[DBA博导讲义]《战略：精心设计？机缘巧合？》

徐老师

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<><STRONG><FONT size=4>战略：精心设计？机缘巧合？</FONT></STRONG></P>
<><STRONG><FONT size=4></FONT></STRONG> </P>
<><STRONG><FONT size=4></FONT></STRONG> </P></TD></TR>
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<P ><B>编者按：</B><o:p></o:p></P>
<P  align=left>今年3月初，应《哈佛商业评论》中文版之邀，在该杂志2006年第4期上就Henry Mintzberg发表在Harvard Business Review, July-August 1987的“Crafting Strategy”一文做点评，实际上也只是为中国读者做点引介而已。由于我比较赞赏明茨伯格务实战略观点，对那篇文章的思想也十分认同，自己觉得他在47岁时所写的东西，我以49岁的年龄来介绍，大概不会讲得太离谱，再加上约稿是因我在复旦管院的同事引荐而起的，所以，当时也就慨然应允。<o:p></o:p></P>
<P  align=left>在文稿构思过程中，Crafting译什么尚未定稿，我当时觉得用“匠构”也许较好，它体现明茨伯格的本意——匠心独运。我的博士生建议译“艺构”，似乎也很不错，指的是战略要如艺人一样有创意。但最终《哈佛商业评论》中文版用了“战略手艺化”，按我的个人观点，这在中文构词上感觉不是很美，对明茨伯格原文思想的表达也不够准确。但也无奈，我的点评只好配合原文翻译稿，由编辑部将副标题及有关文字改成“手艺化”。<o:p></o:p></P>
<P  align=left>另外，文章发表时，编辑部为了更适应其目标读者的需要，在开头还加上了一些有关“研究战略的大师”等内容，这按我的行文习惯是不喜欢的。什么大师不大师的，吓唬不懂的人有用，对内行的读者来说，毫无价值，讲的话有道理，不是大师也可听，讲的话是胡扯，大师照当笨蛋看。最后发表稿中，还有些内容及小标题的改动与我的本意不甚吻合，当然，这该怪我自己，当时由于时间太紧实在无暇再按编辑部的意见详细修改，只好请编辑部自行裁定了。这里附上我稿件的原文，权作补救，希望这能有助于各位理解我的真实想法。<o:p></o:p></P>
<P  align=left>                                                                       </P>
<H1  align=center>战略：精心设计？机缘巧合？<o:p></o:p></H1>
<P  align=center><B>——兼评明茨伯格的“匠构战略”</B><B><o:p></o:p></B></P>
<P  align=center>项保华<o:p></o:p></P>
<P  align=center> <o:p></o:p></P>
<P >[replyview]对于企业战略到底是怎么来的，有人认为是事先设计、有意而为得到的，也有人认为是歪打正着、事后总结出来的。明茨伯格的“匠构战略”（Crafting Strategy）一文，以制陶艺人的作品创造过程做比喻，对此给出了更为贴切的描述——战略是精心设计与机缘巧合的复合。<BR>战略从何来——明茨伯格之贡献<BR>考察现实管理过程，如果将战略看成是事先有意构想、事后如意做成的东西，可能没有几个企业敢称自己有战略；而如果将战略看成是事先有所构想、事后自然生成的东西，可能所有的企业会说自己有战略。这里的关键在于，是事前完全设定，事后照单执行，然后根据实际结果看所想与所做是否吻合，以此判定有战略或无战略；还是简单地事后承认现实，将企业的整个所作所为行动过程就看成是战略。在这里，若将前者称为精心设计的战略，那么后者就可称为机缘巧合的战略。<BR>精心设计的战略，关键在于事先能看清未来的一切，行动能不折不扣，事后结果真的能印证事先构想，这适用于完全可控、相对稳定的环境，或者说企业的认知能力可以洞察不确定的未来，企业的响应能力可超越环境变化，适时做出调整。机缘巧合的战略，认为谋事在人、成事在天，企业的认知及响应能力有限，而未来环境、机遇等变化既可能使人们的努力彻底泡汤，也可能让人们的付出得到出乎预料之外的回报。<BR>现实中，企业战略既不可能完全凭借精心设计，也不会是完全地听天由命，可能更多地需要事前适当考虑，事中边干边学，事后总结提高以利再战，其中所体现的是一个顺势而为的动态学习调适过程。这也正是明茨伯格“匠构战略”一文的根本思想之所在。根据这一思想，从时间过程看战略，显然涉及了对于事前（过去）、当下（此刻）、事后（未来）行动关系模式的评判，也就是对于这些序次行动之间所存在的因果链的认识。<BR>如果事前精心设计的战略，通过企业有效行动，事后达成了预想的结果，就会使人产生战略可以预先规划出来的想法。如果因信息不全、环境多变、人为失误等众多原因，事前很难明确战略方向，事中碰过不少钉子，结果是在无意摸索中取得成功，就会让人形成战略只能随缘自适的看法。这样，若将预先规划、精心设计当作是一个完全主动可控的极端，而将机缘巧合、听天由命看成是另一个完全被动适应的极端，则真正的战略将更多地为处于这两者之间的某种适当组合。<BR>既然如此，到底是什么因素的作用，才给许多人留下这样的错觉——战略是可以规划或设计出来的？这里的关键在于，人们有意无意地存在着这样几种认知倾向：一是，无意中存在着后验之明谬误，这就是对于逐步展现出来的事后成功的现实，总觉得自己当初就是这样设想并通过努力做出来的；二是，主观上有意迎合大众，向他人展示自己成功与美好的一面，而不愿暴露自己的愚蠢与失误；三是，习惯中存在着归因偏见，从而过分看高自己的个人奋斗所起的作用；四是，接触到的例子本身存在着代表性偏差，因为失败者往往不太愿意公开承认，或者承认了也不会引起人们的关注，而成功者却更愿向他人展示，其经历也更能满足人们寻求榜样的需要，结果就使人更多、更易看到生动的成功案例。<BR>由以上原因所决定，能够通过当事者及媒体等传达出来的，往往是一些所谓成功人士的辉煌经历，其中常常隐含着这样的模式化的“英雄神话”，这就是这些人士如何有先见之明，如何从小立志做大事，如何锲而不舍咬住青山不松口，最终如何成大业。这些事后总结出来的“神话”，给人们留下了企业成功全是精心设计出来的幻觉，带给人们的是不切实际的虚幻希望，既然这么多的企业能成功，为什么自己不行？从而以为只要自己有雄心壮志并积极努力，就一定能够取得同样的成功，而实际上这种希望带来的更多是失望。质疑这些神话到底有多少真实性及可复制性，只要看一看严酷的客观事实——真正“基业长青”的企业总是极少数，“富不过三代”的企业却占大多数，自然可以得出正确结论了。<BR>战略之根基——证实证伪双向拷问<BR>战略可事前精心设计的想法，可以带给人对于企业运作的控制感，不管现实是否真的可控，但这种感觉却至少能让人放心大胆、充满信心地去行动。战略只是机缘巧合的想法，会给人以渺小无助感，它会让人时时感受到危机，需要不断地保持警觉心，有恒地学习与调适，从而只能在摸索中前行。如果认为管理从人的行为入手，而行为受情绪冲动与理性思考的冲突影响，则排除天灾人祸等不可抗力因素的作用，可见完全可控与完全摸索的情况均比较少见，现实战略必须平衡兼顾精心设计与机缘巧合的双重作用。<BR>将企业看作是一个类似生命的有机组织，可见了解一个企业的战略，不能只是听其言，看人们说了什么，而且还要观其行，看人们做了什么。战略时序展开模式，既涉及动脑思考，也涉及动手做事；战略实践行动既需要过程预设控制，也需要学习调适创新。战略分析的关键在于，通过解构还原，了解这其中每一组成要素的作用，这有如将一台机器拆分，以弄清各部件的局部功能；借助综合建构，认清这些要素如何超越局部功能，表现出组织的整体特性，这有如将相关要素拼装，以获得能运行的整台机器。战略理论的难题在于，尽管对于企业这样的有机组织，人们有可能作不完全的解构，但却几乎不可能由此直接导出能够指导综合建构的完备对策。<BR>在企业战略实践中，尽管不容否认局部解构分析的重要性，但更为需要的则是整体综合建构的创造性方案的提出。如果说解构还原回答的只是成功及失败企业都有哪些特征的问题，那么综合建构则要回答的是哪些特征的共同作用，才决定了企业运作的最终成功或失败。这意味着，解构可以是回顾性的，考虑不全面也不会出操作性的问题；而综合必须是前瞻性的，考虑不全面就会出操作性的问题。现实企业战略问题的解决，不仅需要解构，更需要综合，而综合创造之难，应该是所有理论与实践的焦点之所在。明茨伯格早在1987年就看到了这一点，并在“匠构战略”中提醒人们，不能将战略制定中的解构与实施中的综合割裂开来，要处理好战略展开过程中所涉及的稳定与变革、守成与创新、继承与发展的平衡兼顾问题。<BR>从理论上看，颇为令人遗憾的是，在有人参与、时间依赖的管理系统中，带有生命演化性质的情境，如各种行为、事态的序次展开，在历史长河中都只是一种不可重复的片断，都只具有事态过程描述性，而不具严格因果关联性。因此，很难仅凭过去历史资料得出关于未来应如何综合建构的确切结论。正是由于事件生发存在着一定程度的时序、情境依赖性，难以进行严格意义上的科学证实及证伪检验，从而也就动摇了战略理论之根基。有鉴于此，面对管理实践难题，任何理论批判的本身，如果隐含着能够给出“包治百病”建议的假设，也就自然会掉进综合建构不完善的陷阱，从而很容易受到批判之批判的诅咒。在这一点上，明茨伯格对于战略理论及管理教育的诸多批判也不例外。<BR>例如：在《战略规划兴衰录》一书中，明茨伯格希望通过对计划过程的全面解构，对计划制定的复杂性做出更为清楚的描述，从而指导人们更好地制订计划，而实际上却更增加了人们对于综合建构的迷茫性，因为面对更多的判断选择，很容易让人变得无所适从，甚至严重到陷入决策瘫痪的境地，最后回复到只凭直觉行事的地步。在《管理者而非MBA》一书中，在批判当前管理教育所存在的不足的同时，明茨伯格提出了许多改进建议，问题在于这些建议到底是因为人们不懂，不能，还是不愿，此前才没有引起广泛的重视，还是受具体社会情境影响，人们认为根本不具备作为综合建构方案提出及运作的前提条件。这些都是很难经受科学的证实或证伪检验的。<BR>应该说，对于任何管理理论来说，从丰富多彩的管理实践中选取适当的例子，以证明其正确或错误，都是很有可能的。问题在于，这种证实或证伪本身都具有很强的情境依赖性，因而无法进行科学的重复试验。例如：通过对各商学院毕业生的抽样调查，可以证明某些商学院培养的学生相对于其他商学院而言具有更高（或更低）的质量，但却无法证明这些学生如果不经这些商学院培养而让其他商学院培养就一定会有更低（或更高）的质量。所以，战略或管理理论建议的关键，是要说清楚在什么情境下，可以得出什么结论，其重点不在结论本身，而在于对导出结论的前提有清楚的描述。<BR>战略实践观——三心二意一平衡<BR>注意到企业战略所面对的现实是，经营成败受到众多因素的影响，如：先天禀赋、后天积累、环境机遇等，这些既不完全可控，也不全赖学习调适。更进一步考虑到市场竞争的存在，物竞天择，即使所有企业都做得很好，仍然会有企业最终被淘汰。例如，在不同人类个体、社群、国家之间始终存在着实力比拼、优势博弈，尽管具体衡量实力优势的标准可能存在争议，有时短期最佳并不一定意味着长期最好，但优胜劣汰、适者生存的丛林法则仍在很大程度上起作用。即使再怎么好的理论，如果大家都知道了，而且也都做到了，在竞争环境中，仍然不能保证这些企业都能很好地生存，这意味着，真正的战略生存法则，必然是通过创新的差异化、多样化共存。<BR>从理论角度看，指导创新的战略综合建构显然是很难说清，所以，只能从实践的视角出发，提出一整套有序操作的方法，以作为企业战略行动的依据，这也是处理内涵难以界定的学科问题时所采用的常见做法。这样提出的操作方法，应该同时包括战略方向指导与行为指南两层意思，至于运用这样的方法，企业到底能走多远，将与行动者的意志、毅力、远见、耐心等相关，受环境变化与机遇挑战等众多因素的影响。从实践的角度看，战略需要回答“做什么、如何做、由谁做”，以及与此相关的时间过程与空间安排的何时、何地、顺序等问题，作为前瞻方向与行为指南，它所体现的就是朝着“方向正确、运作高效、心情舒畅”努力的系列行动的集合。<BR>战略是系列判断与选择行动的集合，而不是一次性选择的结果，尽管这其中某些关键点的选择会起到更大的路径确定作用，历史必然性寓于偶然性之中。综合考察各类企业的现实经营，可以认为，建设并扩大使企业盈利的回头及引荐型顾客群，可以作为企业战略的中心任务。在具体操作上，围绕这一中心任务，企业既要重视现有顾客，又要关注潜在顾客，不断积累力量以跟上不断变化的趋势。此外，考虑持续经营涉及的是一个时间过程，这其中每个阶段的流量平衡，特别是动态现金流的维持，对于企业战略也非常关键。这有如一个人要在社会中活得健康一样，需正确处理好长短期利益的关系，不能为了挣到更多的满足今后消费用的钱，就过度超支而牺牲掉今天的健康，从而在未来根本无法真正享受今天挣到的钱。<BR>这意味着，通过系列行动所进行的战略综合建构，重在过程持续，也就是做成事的保障体系的建立。至于这种保障体系的运作，必须根据不同企业所面临的具体情境，平衡兼顾多方面的要求。诚如明茨伯格所说，有时在规划上花太多的精力，反而会禁锢自己的思维，做计划需要分析，而制定战略则需要合成。对于战略该如何做？有时太超前，前景不明，精心设计根本没有可能，想破头也无济于事，硬当先驱可能成先烈；又有时太滞后，时过境迁，再补救也是劳而无获，盲目跟随效率再高也难有成效。事实上，需把握好变化的节奏与步速，太快太慢都不好，这有如达尔文所说：“能够生存下来的，既不是最健壮的，也不是最聪明的，而是最能够适应变化的物种。”<BR>综上所述，探讨企业战略问题，要对理论少一点迷信，对实践多一份敬重，关注精心设计而又灵活顺变，珍惜机缘巧合而又积极有为。若能返璞归真，企业战略应该可以很简单，这就是“三心二意一平衡”。在这里，“三心”是指保持一颗“平常心”为人，以免在情绪冲动中丧失原本的理性；保持一份“敬畏心”做事，未来总在变化，小心行得万年船；保持一份“进取心”长本领，过去的经验不一定可靠及管用，机会总是会有的，关键在于是否具备抓住机会的能力，“不患无位，患所以立”。这里的“二意”是指，重视“顾客意”——需求与欲望，明确“企业意”——使命与愿景，以达成顾客（人所欲）与企业（己所欲）的互惠共生。而这里的“一平衡”，就是指处理好时间过程的跨期流量平衡兼顾问题，注意到人生过程今天既不能提前预支明天的时间，也不能在明天再来消费今天的时间。[/replyview]</P></DIV></DIV></TD></TR></TABLE>

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<b>[DBA博导讲义]《你想和诸葛亮一样成功吗？》</b>

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