[营销讲堂]《软件销售企业的营销管理》

徐老师 · 发表于 2006-4-27 08:50:07

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>软件企业的销售方案 
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> 制定任何一个市场销售方案，必须先搞清楚几个关键问题：
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> 一、我们公司提供什么产品与服务？
二、销售团队？
三、销售过程？

 以上三个问题，概括一句话：我们的销售团队如何将公司的产品及服务推给目标客户，实现企业经营绩效，确保软件企业持续经营与发展。这也是我们整个市场销售方案的主轴！
一、我们公司提供什么产品与服务？ERP、CRM、物流行业管理系统、OA。。。
 误区1：根据不同的产品，需有几支销售团队？

二、销售团队（销售部负责人、售前顾问、业务员、电话电话销售员）

1、电话销售员：主要是电话开发方式取得潜在客户名单，要求在此阶段，就可以向客户简介公司、产品、服务、案例、价钱、速度，并需了解到基本信息，大致了解关键信息，大致判断有效等级的潜在客户，有效潜在客户填列电话开发日报表，A/B级建立潜在客户档案。以后的销售流程完毕后，主要是由业务员修正或补充潜在客户档案。

2、业务员：是一个导演的角色，贯穿在整个销售流程中，在初访前进行电话粗步的电话沟通确认后，再进行初访。在初访时主要建立好感及专业负责任形象，确认基本信息、关键信息，搜集重要信息。根据基本信息、关键信息、重要信息，来全面掌握潜在客户状况，以此判断等级。A级案子，进入下一步销售流程，也就是推进交流、有针对性系统演示等销售流程。B\\C\\D级客户进行客户关系维护。在交流、演示、方案阶段，主角是售前顾问。

3、售前顾问：在交流、有针对性的系统演示、提供方案的销售流程，担当主要角色。如在交流阶段的需求确认，由售前顾问配合客户相关人员进行需求确认动作，为下一步有针对性的演示作准备。另外，演示，提供方案也主要由售前顾问来完成。

4、销售部经理：从交流阶段，也就是客户开始选型阶段（正式立项、需求确认），就进入此流程。如在与选型小组负责人及成员进行交流时，有必要由销售部经理，向他们全面介绍公司、排除客户疑虑、引导客户进行选型，并对实施服务进行简介。其主要角色在于与客户的项目负责人或高层领导进行交流沟通，在整个销售流程是一个总导演。

误区1：电话销售员或业务员需要熟悉公司的产品？

三、销售过程

 销售，主要围绕销售流程来制定具体行动计划，从取得潜在客户名单，初访，交流，有针对性的系统演示，提供解决方案，正式书面报价，商务谈判，直至达到"签约"的销售目的。

 在整个制度化的销售流程中，强调专业分工，更多的是团队合作。

 市场与销售是完全不同的，它是之间是拉与推的关系，市场的最终目的在于将潜在客户拉过来，向潜在客户介绍我们公司提供什么样的产品及服务，销售的最终目的是将我们公司的产品及服务推给潜在客户，实现"签约"的销售目的。

案例1：广州某软件企业，销售部经常搞市场推广活动，3-6月个下来一单未签。
案例2：市场：证明公司还活着而已。 销售：有效推进销售过程，达成签约的销售目的。

四、绩效考核

1、电话销售员（参考）：
a、底薪 600元
b、有效客户奖金(每家0.8元，约40家/人/天)
c、A、B级潜在客户奖金（A級客户80元，B级客户40元）

2、业务员（参考）：
a、底薪 1200元
b、计件工资：根据销售流程，对业务员的销售动作进行统计，初访（30元/1家）、交流（40元/1家）、DEMO（50元/1家）、方案（60元/1家）、报价（70元/1家）、商务谈判（80元/1家）。
c、签约：按成交的合约金额4-8%提成。

案例说明：

 传统对业务员的考核是底薪+提成。但这种方式不注重对过程的监控与考核。如一个业务员加盟公司三个月后，仍未签约。我们如何考核他，我们可以考核他入公司三个月后，所有的潜在客户，有几家进入到商务谈判阶段，有几家进入到DEMO阶段，因为如果没有初访，哪有可能进入交流，没有DEMO，哪有可能进入方案的销售流程。

 另外一种方式，按计分也可以。如初访1分/1家，交流2分/1家，DEMO3分/1家，方案4分/1家，报价5分/1家，商务6分/1家。最后统计积分，并按不同阶段的积分给奖金。如每月积分少于10分的，没有奖金。积分大于10分，小于20分的有400元的奖金。

3、售前顾问（参考）：
a、底薪 3500元
b、计件工资：根据销售流程，对业务员的销售动作进行统计，交流（30元/1家）、DEMO（40元/1家）、方案（50元/1家）。
c、签约：按成交的合约金额3-6%提成。

4、销售部经理
a、底薪 5000元
b、计件工资：根据销售流程，对销售部的销售动作进行统计，初访（10元/1家）、交流（20元/1家）、DEMO（30元/1家）、方案（40元/1家）、报价（50元/1家）、商务谈判（60元/1家）。
c、签约：按成交的合约金额2-4%提成。 

软件企业的销售管理
 在日益激烈的企业管理软件市场竞争环境中，组建、培养优秀的销售团队，和加强对销售活动的管理，确保实现企业绩效。是越来越多软件企业面临最重要、最迫切的管理问题。 
 为什么软件企业需要销售管理？
 只有一个目的，确保软件企业持续经营与发展。
 软件企业的销售管理核心是企业绩效，包括销售团队、销售过程两个要素。
 如果没有规范的销售流程，与训练合格的销售团队，如何执行战略，监控绩效？如何确保软件企业持续稳定发展？
 案例一，曾经在一次给金蝶集团分公司的销售团队讲课时。在开场时，我表示：“金蝶作为领先的企业管理软件供应商，在中国大陆管理软件市场耕耘了十几年，在座的销售团队成员都有2-5年的软件销售经验，且作过软件销售培训，请问贵公司的销售流程是什么？”
 对于“销售流程”，竟然没有任何一位员工，包括上至分公司总经理、销售总监，下至售前顾问、业务员、电话销售员，没有人清楚的说明软件企业的销售流程。听到的回答大多是："从寻找客户、确认商机、接触客户、产品演示、讲解与示范、提供方案，排除异议，达成协议等流程"，部分人将参观案例、提供演示版、试用，与请客吃饭或办展会也列为销售流程一部分。
 有销售人员反问：“所有这些流程，我们都知道，且天天都在做，只是无法表述出来？”
 我的回答是：“如果您不晓得软件销售流程，那么相信您也无法引导潜在客户，进行正确的软件选型，从正式立项、需求确认开始，到开始实施、正式上线的流程”！
 有人更是一针见血的表示：“国内的很多软件公司，管理基础十分落后，甚至是没有管理，稍微规模大一点的，管理也不是十分健全。这也是一个很可笑的地方，软件企业天天在向客户推销所谓的先进的ERP ，CRM,SCM管理理念，自已在却还是管理上的一片空白，我们熟悉客户的管理流程，却没有自己的管理流程。”
 类似的情况，也发生在用友、新中大、金算盘、天心、天思、神州数码等软件企业。
 案例二，在几次对天心软件集团分公司的业务员进行电话录音讲评时，以及在一次与金算盘集团分公司的销售团队进行交流时，我们发现自称有几年软件销售经验的业务员，电话销售水平仍非常糟糕，比如帮潜在客户规划信息化时间表、公司简介都表述不清。
 新中大集团分公司负责人曾表示，即使是A级潜在客户，但因为业务员在初访时，无法建立好感、建立专业、负责任的形象，导致无法推进下一步的交流与有针对性的系统演示，这就是大的问题。难道每次初访都要销售主管或售前顾问陪同？很有趣的是，金蝶、用友、新中大等国内领先的企业管理软件供应商，都曾几次邀请著名咨询机构的资深的“培训讲师”进行授课，但通过培训的业务员还是无力掌握“初访”环节，那么什么叫“培训”？
 国内很多的软件企业的销售团队，没有激情，更谈不上专业精神。对潜在客户的把握度很低，且销售周期长，大部分的潜在客户，因无法有效排除客户疑虑，导致无法有效推进销售进程，浪费很多公司资源。
 然而，我曾不止一次听到软件企业的领导或特别是中层管理干部表示：我们公司的管理制度非常完善且规范，执行也很到位；各项培训很多，销售团队很有激情、专业素质强；经营绩效也较为理想！我个人认为，这是少数管理人员对公司极为不负责任的言行，其公司文化也非常浮躁！
 以上两个案例，反映软件销售过程与销售团队两个方面问题，是较为普遍且典型的现象。
 目前处于转型的国内领先的企业管理软件供应商，前段时间在各种IT媒体炒得很热的很多话题：执行力! ERPII、品牌发展战略！战略企业信息化! 企业绩效管理! 最近又在大谈“中国软件企业的国际化”……，但是很多软件公司生存与发展还是很大问题，为什么？
 软件企业的困境与症结是什么？我个人认为，表面看是"软件企业的经营绩效"，深层面的是"软件企业的文化"的问题。企业在为社会创造效益的同时，也追求利润的最大化！销售是企业实现其利润目标的最重要的环节之一。企业竞争的胜负取决于销售竞争的成败。
 曾有分公司经常邀请集团首席顾问，也是资深的管理专家，从总部飞到分公司，再请到某潜在客户工厂，对潜在客户进行授课，讲解什么是企业信息化、如何选择、如何实施等。此类潜在客户未正式立项、也未有明确的需求，更谈不上有明确的信息化时间表，但有免费上门培训的机会，当然要把握。此类潜在客户一直在交流或演示、提供方案阶段，而无法有效促进正式报价、商务谈判，更无法达到“签约”销售目的。从某种角度来看，可以理解为市场的对象是“面”，销售的对象是“点”。要严格区分“市场行为”与“销售行为”。
 软件企业的销售，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。
 有了销售流程后，就规范化了软件企业的销售管理，绩效考核，有效利用公司资源。软件企业就可以制定计划，包括绩效指标与具体行动计划。接下来，开始执行计划。并在执行过程中随时反馈，监控并评估计划执行的绩效。发现计划与执行的差异，需马上进行调整，不断改进和优化销售流程。
 另外，有了规范化且制度化的销售流程，还需要训练有素的充满激情、专业、讲纪律的业务团队。公司的业务团队，如在战场上作战的军队。首先，军官（企业领导）要让战士爱打仗，要用各种方法调动团队的积级性，也就是激情；其次，要让战士会打仗，要通过持续的练兵后，提高战士的综合素质和专业素质，也就是提升作战水平，其实就是专业能力；最后，还要训练作战队伍的有序性，也就是纪律（销售是需要纪律来约束的，执行力也是一种纪律）。只有一支训练有素的队伍，在投入战斗时才能不乱阵脚，进退有序，才能成为战无不胜的铁军。

shilei790928 · 发表于 2006-7-26 01:09:41

非常好!!!因为我公司也属软件企业,只是名气不响,这贴子的内容正中下怀.已转给公司内部参考学习..

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