[营销讲堂]《中国经销商核心竞争力提升》

徐老师

主题：中国经销商核心竞争力提升
<>　　主讲嘉宾：知名经销商管理研究专家　邓侠　</P>
<>邓侠：在中国市场那么多年，我有一个感觉，那就是在整个中国市场运作里有一支不可或缺的力量，那就是中国经销商。中国区域市场的划分，乃至对经销商的选择，或者产品能不能迅速在市场中获得反应，很多企业会选择依赖中国有实力的经销商。 </P>
<>　　现在很多人提出中国经销商被边缘化了的观点，或者提出踢走经销商，包括中国人民大学的一些专家，都进行了中国经销的深度研究。早在九十年代初，很多跨国企业，甚至很多国内企业，已经在中国市场上尝试进行深度分销，也就是所谓的踢开经销商，渠道扁平化。但是到今天，我们一直在问深度分销、渠道扁平，到底能够给企业带来什么好处？踢开经销商之后，中国的市场格局又会给企业带来多少利润？我们对这个问题的深度思考，对中国经销商阵营进行系统的研究，发现了一些观点。也有很多案例可以给予佐证，同时在逻辑层面也会不断的演绎。
<P>　　中国经销商会不会在市场消失？在很多文章中，我们可以发现都提到说中国经销商不可能消亡，但是处于中间层面的经销商在这样的情况下，能不能活得更加滋润？而活得更加滋润的前提，在于企业能不能继续沿用经销商，也在于经销商能不能给企业创造更大的效益。我今天课程的主题是“中国经销商的核心竞争力提升”，处于企业和零售商之间的经销商，如何在中国市场里有举足轻重的地位，而不会最终被淘汰。
<P>　　今天的课程分为三部分。第一部分我会讲到中国渠道的昨天和今天。对中国渠道的整个演变进行研究和探讨，又会分为两部分，一个是渠道演变的“源”，一个是价值链的节。在平衡的格局里，这个节怎么产生，相互之间的制衡和博弈。第二部分我会讲到市场力量。必须看到制造商的边界限定，制造商对市场的作用有哪些，制造商走到哪一步才算是走到头，还是无穷尽的走下去，我们会讲成本的概念。另外还有经销商对市场的理解，经销商对市场的理解和企业对市场的理解肯定有差异，我们要进行分析，为什么企业和经销商会有博弈，各自追逐利益不同对市场的看法也不同。第三部分我会讲经销商核心竞争力的提升。首先是解构经销商核心竞争力，然后是合纵与连横，其次是关于族群问题的思考。
<P>　　第一部分，中国渠道的昨天和今天。
<P>　　中国渠道的演变，可以分为三个部分，如果说计划经济时代，我们将它称之为过去时，计划与市场并存我们称之为正在时，那么完全市场化的经济时代，我们就可以称之为将来式。大家都知道，中国完全市场经济地位只得到一些小国的承认，而象美国等大国都不承认中国是完全市场化经济，进入WTO只是一个现象，只能说中国进入了一个槛，要得到世界的承认还需要一段时间，但是我们要相信，完全市场化的时代一定会到来。
<P>　　计划经济时代是分配原则，在座的各位肯定记忆犹新，这个分配原则是一切靠票，我们称之为分配原则时代。受国家生产资源，包括工厂生产的东西，国家完全靠计划经济体制的分配机制对某一个层面，包括每一个节点，做出一个比较精准的分配，大家是没有竞争的，产品不是多样化的是单一的。伴随着中国的计划经济时代，有了中国第一代可以称之为销售商的经销商阵营，糖烟酒公司、果品公司等等，这就是带有浓烈计划经济时代味道的公司，买布要布票，买肉要肉票。
<P>　　计划与市场经济并存时代，我们称之为机会原则。中国具备商业敏感度的人，在这个时代获得了很好的机会，其实中国经销商真正意义的出现，正是在机会原则的情况下出现的。他们善于把握机会，而成为中国第一代的经销商，完成了所谓原始资本的积累。有一句笑话，“十亿人民九亿倒”。中国经销商的核心竞争力，很大意义上是“倒”，是它核心竞争力的主要组成因素。这个倒字违背了市场原则，但是恰恰是市场的力量在说话。中国经销商在机会原则下，他用倒的方式，挖得了第一桶金。包括到现在，中国计划经济体制还存在着，只是说市场经济的权重比已经压过了计划经济，所以在这种所谓计划经济跟市场经济并存的情况下，中国的经销商还有很多的机会原则，只是说企业制造商、零售商、经销商，对机会原则谁把握的更好。这几年零售商的地位不断升高，很大原因也是机会原则。
<P>　　完全市场化经济时代，我们称之为竞争原则。中国很多行业已经进入了完全市场化的经济时代，只是一些关键性的行业，还带有浓厚的计划经济时代的烙印，其他行业很多都进入了市场经济时代。在座无论是制造商还是经销商，一定不会认为现在是计划经济时代，因为现在的竞争已经是完全市场化竞争的，只是说还处于无序的状态。无序竞争如何到有序竞争，我们今天也会有一个探讨。
<P>　　作为渠道成员的经销商，我们看他地位的变迁。
<P>　　中国经销商发展有四个阶段，第一是起步期，第二是黄金一期，第三是黄金二期，第四是困境期。
<P>　　第一个阶段，起步期是在80年代初期到中后期。
<P>　　在这个阶段我们对市场化运作方式的人贯以“倒爷”，“十亿人民九亿倒”，这是一开始给经销商下的定义。这个“倒爷”很大意义上没有褒义词的概念，完全是贬义词。在我研究倒爷时，发现其实很多人有一种吃不到葡萄说葡萄酸的感觉，很多人都去尝试做过了，但是胜出的只是少数，大量的人是败了。说中国经销商是倒爷，凭什么？胆略、速度、勤奋、关系以及商业直觉。 </P>

徐老师

大家要注意，这里有几个非常重要的词。
<>　　第一个重要的词是胆略，胆略使中国经销商能够挖到第一桶金，一种对市场的直觉，能够找到市场的利润空间，敢不敢赌，有赌赢了也有赌败的，赌赢的人很多都是靠胆略。现在中国很多企业家，包括梦想成为企业家的人，都有一种感觉运用胆略，还没有完全进入所谓靠数据支持进行决策的时代。
<>　　第二个重要的词是速度。学习的速度慢就等于是死亡，强调了速度的重要，同时强调了学习速度的重要，速度要大于变化，这样你才可能有生存的机会。经销商在八十年代初的时候，他们的敏锐度决定了他们的生存。中国经销商可以凭一张弹簧的钢丝床，钢丝床上扔着一些拖鞋、具备倒腾价值的服装、食品等等，做一个摊档，在破钢丝床上他们完成了起家的历程。早上四五点钟就要将钢丝床拉到市场上，占据一个很好的位置，中国经销商对深度化的理解是最透彻的。为什么原来经销商对深度化的东西最有感触的东西，现在成了企业的东西，企业有不可推卸的责任，我们后面还要进行分析。企业很多终端的麻烦，都是自己惹来的，而没有将经销商最大的优点发挥出来，其实经销商的勤劳使他们懂得一定要深度化。经销商一定会将钢丝床放在人流量最大的地方，他们知道钢丝床上的货怎么摆，码的整整齐齐意味着这个产品放不出去，七零八落的感觉可以告诉消费者这个东西便宜，码的整齐的东西一定贵，这也是经销商的总结。我们可以看到很多经销商，用车拉货到仓库时，中国的经销商为了省一点劳力费，很多老板自己扛箱子。中国经销商的很多资本，是靠自己的勤劳，一分钱一分钱的攒出来，不容易。在经销商原始积累的过程中是这样的，我们现在不说他们现在的改变。说句实在话，一张钢丝床上的拖鞋怎么来的？中国有很多市场，形成了中国经销商这一批倒爷。
<>　　我们再举一个服装方面的例子。中国十大男性西服评比，有八个品牌来自于浙江。而中国服装工业生产的大省——广东，没有一个品牌被评上。所以在服装行业有一句话，中国服装品牌成也白马败也白马，白马市场形成了完成原始积累服装倒腾商，跑到广东来背服装，拿到自己的地域上出售，取得里面的差价，所以造就了广东成为服装业大省。在上海也是这样，两大行业是浙江人干的，当然现在已经变了，房地产行业也是浙江人干的，上海人心态第一次失衡，什么东西都不是他们做的。做服装的一定是奉化、宁波，开饭店的一定是绍兴。由于地域的问题，不具备辐射力而不具备服装的时尚化，所以浙江的服装不具备集散力，只有采取一个方式走过去，靠什么别人买你的服装，那就是品牌。浙江的服装成为品牌，因为地域的限制不具备集散力，而广东的服装没有成为品牌，是因为集散力的影响，没有重视品牌的建设。所以造成了前面所说的中国十大西服评比中广东没有一个品牌上榜。
<P>　　还有一个重要的词就是关系。有关系的人可以容易赚取差价，倒腾批文也是靠关系，我们到北京去，北京人什么都敢说，当然不是什么都敢干，虽然真正有钱的人是在中国的哪里，说不清楚，但是大家一定都知道，北京有钱的人一定是靠关系。
<P>　　中国经销商的商业直觉来自哪里，这在后面会讲到。经销商们从小打小闹，从一张钢丝床发展成一间门脸房，然后成为写字楼出路，这是经销商的发展。我以前问过经销商，现在能够做几个亿的销售，他们说你不知道我们最初靠什么起家，骑三轮车起家，成功的经销商在描绘最艰难时，一定会将自己描绘的非常凄惨，现在跟过去形成极大的反差，才体现出个人的能力。我记得兰州周健民，98年是很大的经销商，已经做到四五亿销售了，垄断了很多饮料在甘肃的销售，因为他的睿智、聪明，使他迅速的壮大。他现在有五十多辆的卡车，仓库的面积非常大，而且仓库租在铁路专用线，可以想象他的实力多大。这样的经销商问他如何起家，他告诉我骑着三轮，上面放着冰淇淋，老婆在后面推着，靠这个慢慢起家。浙江商源老总说，我从金华出来，我妈给我三百块钱，我在义乌市场倒腾钮扣，到今天有五个亿的销售，也是非常凄惨，中国经销商的积累史，我们称之为血泪史。中国经销商都有一个不平凡的经历，当然也有人靠关系，成为中国的经销商大户。在族群分析时，会讲到这些。
<P>　　第二个阶段是黄金一期，是在80年代末到90年代中。
<P>　　没有产品的年代一定是没有经销商的，而中国的经销商一定是依附于企业的产品，必然希望从企业那里得到某些资源，才可以用倒腾的方式获得利润积累。我们说这是厂强商弱，企业一定比经销商强大很多倍。我昨天对各位来自那里有一个调查，发现来的真正意义的经销商并不多，很多都是制造商，中国经销商也是有问题，可能对学习还是比较盲目。
<P>　　在这个时期里是“坐商”，主流经销商从奴隶到将军，坐吃网络，以前是向企业乞讨，给一点货吧。这个企业不仅仅是在中国发生，在世界范围也有，在沃尔玛第一次开业时也会向宝洁乞讨，能不能成为你的下游货，你的产品能不能让沃尔玛销售等等。那个时候沃尔玛还是刚刚起家，如今的沃尔玛怎么样？现在可能是倒过来了，宝洁和沃尔玛之间，可能更多还是要看沃尔玛的脸色行事，这是五十年的变迁。
<P>　　企业真正意义的市场化过程中，发现了经销商强大的市场敲门砖的作用。经销商扮演着市场敲门砖的作用，因为他拥有人际关系、地域资源，拥有很多网络，零售商和经销商之间有密不可分的关系。企业的产品要进入市场时，可能对经销商敲门砖的作用感觉非他莫属，所以这时经销商从原来的乞讨，到现在企业对经销商的依赖，奴隶到将军。当计划经济转变到市场经济过程中，制造商对经销商的感觉还是比较盲目的，制造商更多是在研究如何满足需求理论时，经销商一定会发现满足需求的中间体会产生多大的利润率。制造商研究的是市场，研究的是消费者的行为。而经销商研究什么？那里能够实现这个产品销售，产生多大的利润。中国经销商有敏锐的商业直觉，而且有产生价值的敏感度。中国经销商对价格的嗅觉远远高于制造商，所以在渠道扁平化、深度分销，踢开经销商的过程中，企业很多业务人员商业敏感度和商业嗅觉不是产生于生存的本能，而是受到所谓行政跟计划，企业命令性的行为，而非自觉行为，这是根本的差异。
<P>　　经销商具备本能的商业敏感，而制造商呢，不具备这种敏感度。所以我们说坐商，主流的经销商从奴隶到将军，坐吃网络，通过网络为企业提供了很多商机，这个过程中为经销商提供了丰厚的利润。经销商在市场上，既然企业希望经销商成为市场敲门砖，经销商就具备了在市场上独家经销砍价、议价的能力。94年10月份，中国市场有二个品牌的口香糖，唐老鸭泡泡口香糖占据了40％的市场份额，而大大口香糖占据了30％的市场，唐老鸭泡泡口香糖生产厂家在中国的总经理任职满了之后回到荷兰，立马被布凡帝请了过去，并且将原来的团队带了一部分人过去，将整个销售体系连锅端到了布凡帝，唐老鸭泡泡糖迅速在中国市场消失，也正是因为这样，还有就是布凡帝生产的泡泡糖是双色的，原来市场中一直见到的都是单色泡泡糖，每一盒泡泡糖供给经销商的价格是12.4元，年终还会有5％的返利扣点，给现金和实物我们不论。在兰州这个地盘上，批发市场最高价格是每盒卖到28.5元，从12.4元到28.5元，其中有多少差价，利润有多少，这还只是泡泡糖。中国的经销商告诉我的是将产品铺下去之后，别人不知道这个产品，所以大家非常谨慎，定价的策略是刚开始比唐老鸭便宜五毛钱一盒。有人先来了两盒，可能大一些的店是来一箱，然后我们就去收回来。批发市场就有这样的效果，只要这个货动了，两盒卖完了，打电话给我们说你再送一箱来吧，只要货动了这些人就有了敏感度，当第三次打电话说来五箱时，我们告诉他短货。在94年时，企业还不会这个，但是经销商会，人为的设计，这都是经销商做的，企业肯定不会这样做，制造商永远要诚信，但是经销商对利润的追逐，可以不择手段。所以从短货开始泡泡糖涨价，先是比唐老鸭便宜五毛，然后贵五毛，然后贵一块，最后是包货了，你所有的产品都只能给我，谁也不能给，口气大。中国经销商看到利润增长和空间时，就会有胆略，我敢包销你所有的产品。
<P>　　当然企业非常聪明的是，不可能让他包销。我记得周健民非常辉煌跟我说，在最高利润时，一个月卖了一个集装箱，一箱是300箱，赚取了丰厚的利润。中国具备实力的经销商，他们第一桶金可能是通过胆略、速度、勤劳、商业直觉和关系，但是也要感谢企业，制造商的产品给他们带来了市场操作的空间。谁敢将12.5元供货价的泡泡糖涨到28.5元，企业不会对市场有一个带动作用，而经销商对市场的直觉，拥有了价格控制的胆略。所以那时经销商是通路的中心，大客户大经销商，成为企业进入市场的敲门砖。企业要想进入一个区域，一定会寻找有实力有资本有很多网络的经销商。
<P>　　第三阶段是黄金二期，是在九十年代中到九十年代末。
<P>　　中国经销商阵营的不断扩大，形成了中国经销商阵营之间对产品的选择，包括制造商对经销商选择的慎重性，包括经销商之间的竞争，行业竞争所带来的东西，他们开始“行商”。弱势经销商，那些后起者，不是黄金起步期的人，不是在黄金一期完成原始积累的人，跟强势经销商之间形成差异化，弱势经销商提供上门服务以及迅速普及，弱势经销商开始向终端服务，向下游的经销商进行二批三批，他们开始为总经销商做物流。
<P>　　记得97年，我在重庆开发市场的时候，拜访了56家做糖果的经销商，那时我推销阿尔卑斯奶糖。给我的感觉是，价格非常贵，重庆人吃不起。这是经销商灌输给我的感觉，我用了一个月的时间拜访这56家经销商，都是这样告诉的。糖是好吃的，但是可以赊销，卖多少跟你结多少款，最好的方式是给一半钱。他对财务安全因素考虑的比什么都多，如果一个企业财务不好迅速会到达崩溃的边缘，56家经销商同时告诉我太贵，而且不可能这么做，因为这是他们对市场的直觉了解。这是大经销商，已经形成了惯性的思维，那天晚上，我接到一个电话，这个电话告诉我，邓经理吗，我说是，我是重庆高乐，我是二批商。我问他代理什么产品，他回答我代理陶大酱油，我还做糖果，瑞士糖果，我也是它的分销商。我问他分销什么领域，他说是商超领域。他说我知道你在频频寻找经销商，我今天斗胆打这个电话，我想做你们产品的经销商。我说好啊，你怎么有信心做这个糖果。他告诉我，我给整个的华东地区做糖果的经销商打过电话，这个糖果在华东市场的表现力非常好，利润空间非常好，所以我想做。但是他拿出钱包来说，我只有18.5万块钱，可以做吗？肯定不能做，但是他晚上来了，告诉我说市场的力量。当一个产品，我有把握做大的时候，你不要管我钱从那里来，我反正是有一个原则，我永远不会欠企业一分钱，你敢不敢给我做，但是第一批我只有18.5万块钱。
<P>　　现在重庆高乐，在重庆食品业里是第二把交椅。包括加州批发市场、三城实业、新实际、大都会，我问他们重庆做食品哪一家比较的，一定会跟你说高乐。97年还只是二批商。我选择他很大的理由，是因为他告诉我是负责商超的分销。布凡帝挖的第一桶金，能够在中国市场成功，是因为批发商和批发市场的力量，而商超领域正好是布凡帝等在中国市场的弱项，有一个实力不太强的弱势经销商愿意来做商超领域的分销，我们这些在市场搞营销的人敏感度在于看到很多零售终端、连锁商超不断在中国市场掘起，我们感觉这种商业形态可能会逐步成为中国市场形态的主流，而弱势分销商愿意提供众多营销服务，可能符合了企业对市场未来渠道演变的态势合作。但是毫无疑问，会导致利润下降。这时厂商力量大致平衡，相互依附。黄金二期意味着渠道逐渐演变的过程中，弱势经销商从坐商转变为行商，从丰厚利润转化为利润下降时，通路的位置也是随着大致平衡。
<P>　　最后是中国经销商的困境期，也就是九十年代末期到现在，经销商还是在行使着行商的职能，部分经销商开始通路的竞争。最近在苏州，我拜访了以前的一个客户，我问他最近对整个市场的理解跟整个的变数如何，他告诉我以前的发展迅猛星期，对我们来说已经成为过去了，现在我们更多是考虑如何生存，只有活着才有可能逮到机会。对我来说用什么方式生存呢？他说我跟布凡帝合作，布凡帝在整个苏州的销售一年达到2400万，那时毛利率达到百分之三四十，现在销量没有降低，但是我的毛利率只有5％了。很多大卖场崛起，给我带来的感觉是企业的KA，企业另外一个重点客户的建立，形成了大卖场和企业的谈判力，这意味着在苏州境内很多大卖场的销售已经不是我的销售，由企业进行支配了，而不是我的了，我只能给传统渠道，或者不具备跟企业谈判的销售点，我的利润在降低，但是随着企业的壮大，开支恰恰是越来越大。现在是考虑生存的问题，如何生存呢？
<P>　　我又发现了一点，中国的农村市场从一个夫妻档口，已经在苏南地区形成了每个村都有自己的连锁超市，可能是自己开的购物超市。每一个镇、每一个村都有这样的超市，他们从那里获得货源？大概有两个地方。第一是成为麦德隆的会员，拿到定货价。第二是从批发市场拿一些利润高的产品，形成农村的超市，但是他们享受不到上游供应商乃至制造商对他们的服务。而且他发现这些超市由企业控制的时代还有一段时间，可能有三到五年，这就是一个空间，对我就有机会，我来做物流。我下面很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员开车跑十家农村超市，向他们提供货源。而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。非常好，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，而我的物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区我去提供物流，我去那里获得生存的利润和必备的开支。他现在正在测算，油的价格在涨，我的成本支出跟每个业务员的绩效挂钩，我甚至承诺给业务员的是，最后你可能那辆车成为自己专用工具，你自己来养这部车，当然他也会考虑其他的问题，这个问题我们不说。至少经销商在自己的生存遇到危机时，本能生存的意志力包括对市场的敏锐度、直觉，会抓住一些机会点，包括去实施去做了。这是中国经销商了不得的地方。
<P>　　部分经销商已经开始在中国市场通路精耕了，我问中国经销商，你们边缘化过程中，精耕的东西是向谁学习得来还是自己想出来，他告诉我，当我连活着都累的时候，自己就要想办法了。中国经销商边缘化，中国经销商生存危机中会讲到，中国经销商的生存本能和商业直觉，会使他们继续生存下去。利润进一步摊薄，当然商超的毛利率要高一些。经销商面临边缘化。
<P>　　经销商地位的变迁，意味着中国渠道改变延续的过程，所有的一切，都是因为渠道的演变而导致。我们来看渠道演变的本源。对任何变成的事物，任何现象，总是要需求导致演变的本源在那里。
<P>　　传统渠道跟现代渠道有两种形态，虽然说传统渠道跟现代渠道在市场中还是同时并列着，但是现代渠道对传统渠道形成了冲击力。我们来看百货业。中国计划经济时代，购物的习惯大家是去百货商店，而随着连锁量贩渠道的出现，对百货业形成了冲击。所以以前的集贸批发市场每个城市都有，但是象麦德隆、沃尔玛这样具备会员批发功能的超市，对他们形成了冲击。经销商在传统渠道的网络里所构建的一些能量，面对　现代渠道的产生，有点应接不暇了，他们茫然了。01年的网点路和02年的网点数，新型商业形态仓储、购物中心、超市、便利店，我们对比发现他们增长了75％，而传统渠道受到现代渠道的冲击，下降了24％。渠道形态的变化，产生了渠道本源的话，更大意义是现代渠道改变了消费者的消费形态，这才是渠道演变的本源，本源在于消费者的消费行为的改变。　　
<P>　　（休息） </P>

徐老师

邓侠：渠道演变的源，可以看到零售业的变化，92年外国零售商抢滩大陆，那就是八百半。92年的进入，导致现在国外的资本业对零售商全方位进入中国市场，将中国的传统渠道冲击的七零八落。现在也正在研究中国传统百货业，进行重新的定位，我们今天在这里不阐述。整个渠道源的演变，我们说现代渠道改变了中国消费业的购物习惯，传统中国消费者是由于需求产生购买，各种需求在传统渠道形态中得到部分的满足，也就是说消费者在市场经济和市场经济同时存在的过渡期，他们对产品的选择，在产品的渠道上，得到了粗浅的满足。我们将中国消费者的消费行为，称之为在传统渠道上进行零散购物之外，我们看到连锁量贩形态出现，可以看到消费者开始进行集中购物，改变了过去零散性的购物习惯。
<>　　整个的零售业态吸引消费者眼球的，是零售业态有一个利润的改变，用价格的指数来取悦消费者。连锁量贩可以打出天天低价的招牌，用所谓天天低价来完成消费者购物的需求，乃至于奢侈的购物需求，因为消费者超量购买，很多并不是自己购买计划中的东西。我们做过调查，消费者在百货业的购物，如果说整个的购物得到满足，超计划的购物可能占10％的话，而连锁量贩消费者有30％的购买是计划之外，还有10％是消费者的超买力，也就是说购物不在自己原来设定的计划范围。渠道演变的源，一个是现代渠道对传统渠道的冲击，第二最根本的意义在于现代渠道改变了中国消费者购物的行为。这是一个源的问题。
<>　　我们再看一个渠道演变的源，在于制造商、经销商、零售商三者之间的博弈。中国的经销商是在跟企业，乃至于跟零售商竞争中生存的，制造商其实也是在跟经销商、零售商进行着竞争。也就是说中国渠道形态，中国经销商整个的变迁是竞争的格局。所以经销商、生产商之间的制衡与反制衡，经销商与零售商之间的利益与地位纠葛，生产商、零售商之间的暧昧关系与成本危机等，这都是渠道演变的源。由厂强商弱到经销商中心地位，到厂商地位的大致平衡，到经销商地位的边缘化，我们可以看到经销商、制造商，乃至于经销商与零售商之间的地位博弈和利益博弈的结果。
<>　　我们这里强调了制造商与零售商之间的暧昧关系与成本危机的问题，我在这里着重的强调一下。制造商选择自己的渠道行为，乃至于自己在整个市场中的行为过程中，制造商对传统渠道、传统经销商的依赖，对现代渠道的崛起所产生的巨大能量，使中国的制造商在两难的选择中患得患失。制造商与零售商关系的暧昧在于想摆脱中间商这个狼窝时，一不小心又进入了零售商的虎口，这就是经销商与零售商的地位谁最重要的概念。中国经销商的核心竞争力，一个最重大的元素，到底经销商是做什么的？为什么会产生不同利益点之间的竞争？所谓制造商与零售商之间暧昧关系的存在，是因为进入了虎口之外，在狼与虎的选择中，制造商由于成本的概念，考虑整个边际的效应，与零售商之间直接发生的成本，让企业有一种两难的感觉。怎么做？所以渠道的演变，在于三者之间的博弈。我们知道在上海，国际大卖场都有一个全国谈判中心，国际大卖场包括量贩店，很大意义也具备了某些经销商所谓分销的功能。而制造商的分销与零售商的分销，包括经销商的分销，到底哪一个会产生最大的边际效应，我们在后面会阐述。
<P>　　如果说渠道形态的改变，消费者行为的改变，是渠道演变的本源，如果说制造商、零售商、经销商之间的博弈、制衡与反制衡，不同层面的利益追逐不同，也是本源的话，我们来分析价值链的节。我们可以看到这样的一个价值链，传统意义上制造商制造的功能，通过经销商分销的功能，到零售商完成整个过程。生产商与经销商之间的节，包括经销商与零售商之间的节，我们来分析制造商。制造商选择的边际效应在哪里，我们从经济学的角度阐述边际效应。制造商的边际效应在于跟经销商之间的一个所谓节点的产生，使利润和市场表现最大化。
<P>　　我们来看制造商渠道合作的形式。第一种形式是制造商与经销商建立紧密关系，经销商完全负责制造商在当地的分销。这是九十年代到九十年代末，大量中国企业采取的方法。第二种形式是制造商自建营销队伍，配合经销商在当地的分销，称之为企业业务人员帮助经销商销售，也即是“协销”，更大意义是销售的管理。第三种形式是制造商在当地自己管理零售商，经销商只起到物流配送的角色。这种情况非常多，象彩电行业，都是一加一的模式，当地有分公司或者办事处，还有经销商，经销商在于强大的仓库能力和资金能力，由企业完全来扮演着经销商的角色。第四种形成是制造商直接管理零售商，采取直销方式，撇开经销商。
<P>　　为什么最后一种形式会撇开经销商，是制造商希望中间环节减少，也即是希望利润最大化。这又回到一个原点，一个历史本源，我们发现制造商将经销商的功能全部抹掉了，自己在扮演着经销商的角色。企业边际效应最大化，经销商与我制衡反制衡，还不如我自己充当这个角色，也就是说市场由我控制的过程中，比经销商控制我更具备主动性，但是问题是企业的本源是什么，经销商是什么。盲目的替代经销商的功能，和边际效应幻想的最大化，往往忽视了边际成本也同样是最大化的。
<P>　　我们来说一下经销商可以帮助企业解决什么问题？我们受到的教育是希望经销商扮演仓库的角色，是我制造商的分流点。第二，更大意义的是随着产品所有权的转移，希望中国的经销商成为银行的功能，很简单。经销商两大功能是企业最希望看到的，仓库功能、配送功能跟所谓银行的功能。而我们发现第一种形式和第二种形式，制造商与经销商如果有紧密关系，或者制造商配合经销商协销的过程中，企业可以得到分销，而经销商承担了产品的所有资金风险，而后者虽然边际效应最大化，以及市场战略符合市场初衷，但是带来的也有边际成本，这个成本在于风险转嫁给了企业自身。制造商得到零售商的承诺是现款现货，只是有帐期而已，什么帐期呢？15天、30天、45天、60天包括90天帐期，而你产品在终端的表现力，你的品牌具备不具备影响力，在于你帐期的长短。有企业告诉我说跟麦德隆之间是零帐期，也即是我的货送到仓库时可以马上结帐，好，这是因为你的品牌、产品有影响力。但是是不是货品送到麦德隆就可以得到汇票呢？不是。因为在麦德隆是要经过一系列的手续，最后跟你结帐，这个时间最短是八天。当我了解八天的时间，我问他这个零帐期的游戏规则是谁制定的，应该说是麦德隆，而企业是麦德隆游戏规则的执行者，你的悲哀在于自己没有规则。制造商要制订自己的规则，零售为中心，终端为王，他之所以为王，是因为他不断有自我的规则，而很大的制造商，再怎么庞大的制造商，再有实力的制造商，也是在零售商的规则下，成为执行者。麦德隆号称零帐期，有自己的工作流程，而企业有没有工作流程，没有，签了一份很漂亮的合同是零帐期的，但是钱要八天之后拿到。中国人对零帐期的概念，是一手钱一手货，虽然是一份非常漂亮的和约，但是也有八天的资金危险。
<P>　　努力寻求边际效应最大化，也即是将风险加在制造商自己身上，由于经销商的作用在萎缩，或者其他原因，使制造商看到了一个空间，而这个空间是资本的机会成本，被零售商剥夺了。八天是非常不错的和约，如果是九十天呢？而且我们发现大型零售商给你45天的帐期，真正拿到钱肯定不是45天，45天开始流转，流转又有一个过程，需要15天，他要交给采购部，采购部要交到商品委员会，然后交给财务部，财务部要核对增值发票，然后60天了，你怎么样？拿到了钱。但是60天拿到钱，意味着你又有大量的货送给了零售商。所以制造商在整个过程中算计不过零售商，零售商之所以成为中心地位，是因为他们有自己的规矩。
<P>　　我们可以看到很多企业有自己的重点客户部，面对大卖场直接谈判，对大卖场的很多现象可以深入研究。结果是什么？都是表象，你的结果只是在谈判过程中缩短了帐期，但是其实还是在零售商的规则下游戏，而且以前所谓的进场费、店庆费等等额外费用，企业在表示愤愤不满的同时已经在开始习惯了。如果几年之后，有大卖场说不需要你的店庆费或者摆架费时，你可能不会相信，因为在这样的规则下，你已经开始养成了对大卖场规则的依赖性。
<P>　　经销商目前虽然还不具备跟这些现代通路、现代渠道的谈判能力，他们不可能有所谓的自己的规则跟大卖场谈判，但是当经销商哪一天具备这种能力的时候，我相信他比制造商对规则的依赖小，经销商一定有自己的法则打破零售商的规则。已经有先例了，已经有了山西经销商联合会，但是据说它也受到了山西商业联合会的抵制。山西经销商联合会的这种联合不是成员利益之间的联合，我后面也会讲到经销商之间的合纵与连横。作为制造商如果直接跟零售商谈判，零售商的聪明在于渣干你（供应商）的最后一滴油，这是家乐福无锡培训时说的第一句话。制造商边际效应的成本在于资本的风险，而且在分销能力中的直觉和敏感能力不足时，不能制订游戏规则，而是在别人的规则之下。这是价值链上制造商的情况。
<P>　　应该看到中国营销25年中，今年是第25年，中国整个市场演变的格局，包括市场化的进程，中国经销商功不可没。争夺渠道以及渠道演变、采购链、价值链的形态改变，中国经销商在其中起着创新和改变的角色，只是他们的历史使命，随着整个渠道的演变，似乎走向边缘化。其实边缘化的口号，是制造商跟零售商所希望看到的。很多经销商现在也确实有边缘化的感觉，在寻求转型升级，当问题在于整个市场的商业链和整个市场分工概念里，意味着中国经销商不可能生存，但是问题在于中国营销专家经销商在企业与零售商之间为什么没有话语权呢？第一是经销商曾经在渠道处于中心地位，他们曾经沧海难为水，可以帮企业敲开市场的时候，他们居功自傲，他们幻想着这一天。我一直在讲中国经销商最喜欢唱的歌是《如果再回到从前》，曾经问过手机、彩电的经销商，手机经销商告诉我单台手机赚二千块钱的时代有过，现在企业给我的返利是二十块钱，真正到我口袋里可能不足五块钱。我问他怎么想？“如果再回到从前”。
<P>　　电视机也是这样，彩电行业竞争到现在这个态势，中国彩电的营销水平也是非常高，整个彩电行业的深度分销实践，最近我跟创维做培训，每去一个点做培训一看就是一百多人，我问他们是不是全部，回答说没有，只有一半，意味着一个省区市场有三四百人卖彩电。大家都知道彩电的价格竞争手段是目前彩电行业的唯一方法，而现在彩电行业已经无所谓利润空间，但是还是用三四百人打拼市场时边际成本有多高，但是作为渠道专家的经销商没有话语权，为什么？制造商眼里的制造商，一定是急于生存，你是靠卖我的产品发家的，没有我怎么有你，而且一定用这样的眼光看中国的经销商，没有你还有我，你能做的，制造商都可以做。我后面会讲到一个案例，这个案例会阐述制造商跟经销商对市场的敏感度，包括对价值的认识，如何做定义。
<P>　　何曾几时，中国的经销商在某些渠道上进行促销时，在某些区域市场准备进行攻防的时候，听过这些专家们的话吗？由于是寄生虫的感觉，和依附于我成长的感觉，我们对经销商的感觉总是利益驱动，跟所谓有奶便是娘的过程。我想问制造商一句话，没有奶制造商怎么活？制造商没有消费者，有你吗？制造商在中国市场中也是疲于奔命，在努力提升自己的同时，大量花钱提升员工技能的时候，何曾几时你想到帮你的经销商一起提升？经销商不依赖企业的产品，一天都不能存活，但是他的存在有必然性，但是企业在制订战略时，对市场的认识不如经销商时，什么时候听过经销商的意见？比如说非典期间，新天葡萄酒做整个中国市场，他没有意识到非典的严重性，还是在往饭店布促销人员，在非典期间有人喝葡萄酒吗？没有了。企业这种反应力对非典的突然袭来还不知道如何应对时，经销商很聪明的立即停止了对业场和饭店的促销，而是转到零售终端的促销，因为中国的消费者不去这些地方，但是会满足家庭的消费，所以在商超零售终端进行大量的促销。企业还没有转变过来时，很多经销商发现企业促销的资源，与其浪费在没有人光顾的地方，还不如集中精力放在零售终端。经销商的便在于很多地方都可以顾及到企业的利益，但是在顾及企业利益的同时，也要满足自我的利益。制造商不是活雷锋，制造商不顾及自己的利益，怎么会顾及到他人的利益？一样的。所以说非典这个案例，可以说出中国经销商的话语权，我们对他利益驱动的一个错误认识。</P>

徐老师

我曾经跟一个人讲中国经销商的见利忘义性，马上有人反驳我说不对，他跟我阐述出义是什么，中国是讲义的国家，重义而轻利，而经销商恰恰相反，重利而轻义。他说，中国文化与经销商的现实，我们认为经销商是唯利是图，但是中国经销商的生存环境多么恶劣，在制造商和零售商的挤压下无力，无力如何才有义呢？过去毛利率是百分之三四十，现在只有5％的毛利率，为什么没有扔掉还在做呢？因为他告诉我当这个产品带给我利润之后，我要合理的维系他的市场，这就是中国经销商他在维系这个品牌的过程中，带有义的成分。经销商的意见，对市场的认同，包括对制造商和零售商的意见，对我们有没有一些效果？我们对经销商的偏见是不是有一些改变？
<>　　零售商取悦消费者，获得中心地位。零售商跟经销商之间的博弈，是谁更重要？零售商对经销商这个层面，经销商现在的定义，零售商也具备分销功能，也可以称之为经销商，我现在说的经销商，一定是中间层面的经销商。零售商和经销商之间博弈，谁更重要，零售商告诉我，整个销售过程我来完成临门一脚，所以我是中心地位，也就是说他可以凌驾于制造商与经销商之上，甚至不希望有中间商的存在，因为中间商成了零售商部分利润的流失处。所以企业跟大型零售商之间的谈判，所谓深度分销、渠道扁平的作为，很大意义上是让零售商中心地位的存在，而渠道的改变，制造商的感觉，你给我增加麻烦，还不富我直接跟他谈判，但是又舍不得经销商的联盟。
<>　　中国的零售商如何呢？今天中午希望大家帮我做一件事，也就是填写“现代零售商破坏性行为以及影响研究的调查问卷”，是中国营销研究中心的一份研究报告。希望大家帮帮我完成这个研究报告。
<>　　整个的所谓渠道演变的本源提出，包括价值链的节，也即是制衡与反制衡之后，我们提出几个问题，第一个问题是唯利是图、见利忘义的背后是什么？第二个问题是，支持经销商实现产品分销的主要动力是什么？第三个问题是价格——是市场力量的本质吗？中国市场的竞争，很大意义上，除了品牌之外，我们都有一个共识，市场是靠价格来说话的。价格整个的话语权，是企业在竞争被迫无奈的情况下，使出的最后一招杀手锏，只要打价格，就能赢价格，这是一个基本的共识。
<P>　　第二部分，市场的力量。
<P>　　提出几个问题。我们强调的是唯利是图、见利忘义的背后是什么，实现产品分销的动力是什么，价格是不是市场力量的本质呢？我们说一个案例。
<P>　　举一个上海移动通讯的促销个案。活动对象是上海移动用户。活动要求有一定的积分，并且约定每月固定话费。活动赠品是名牌移动手机，价格都是在三千以上，如果你保证每个月不低于一千元话费，有一定的积分，你可以获赠这台手机。活动时间是04年7－8月。活动受益是移动用户免费获赠手机，移动公司获得长期客户且话费收益。手机制造商获得品牌影响力和市场占有率。我们发现收益者是三方，关键是消费者移动用户，免费获得手机。运营商长期获得客户，因为运营商出现一些竞争对手，中国移动的实力来自于国家资本。企业制造商与运营商搞这个手机赠送，肯定也会得到一个回报，但是怎样的回报我们不研究。制造商通过与移动公司的联合促销，免费赠送给移动用户，但是在七月份我们发现在上海移动手机代理处出现了三三俩俩的诡秘者，上海称之为“黄牛党”。这些人非常聪明，知道这个活动之后，他们站在门口是让那些免费获赠手机的人，用低于市场的价格，一千块或者五百块的方式，将手机买下来。
<P>　　我们发现每个月使用手机者，他们已经有手机，而且打了那么多电话的人，对所谓的名牌电话需求迫切性如何呢？一定不是非常强烈的。这些黄牛他们来进行收购，比如说一台手机是六千块，他可以跟你商量五千块卖给我？已经有手机，每个月打这么多固定话费，每个月有积分的用户，看到免费获赠的手机，可以变卖成现金的时候，愿意不愿意将获赠的手机卖掉呢？愿意。我与其多一台手机，旧的手机不知道如何处理，还不如将一台新的手机变成现金。在上海甚至出现了黄牛党为此大打出手，你出5000，我出5200，相互抬价。这些黄牛党是干什么的呢？我们发现这些所谓的黄牛党都是所谓手机经销商下面的业务人员，他们在移动公司代理处的门口低价收购，当手机制造商跟具备强大分销功能的零售商提供低价位手机的时候，中间的批发商没有这种待遇，他们享受不到，因为他们不是零售商。而整个运营公司进行这样免费赠送手机时，经销商这个中间层面，早就被遗忘了，不甘寂寞的经销商，他们商业的嗅觉告诉他们这些获赠手机的移动用户，在现金和手机之间更多考虑，我这个手机还可以用，或者刚刚买没有多久，为什么要换呢。
<P>　　这个市场机会被黄牛党发现之后，他们低价收购这些手机之后，高价卖给其他消费者，因为其他的消费者希望得到 一台好的手机。这样之后，经销商有没有获得利益，使一个免费赠送给手机的价值得到回归了吗？我们来进行分析个案发现，收益者是谁呢？上海移动公司，第二个收益公司是移动用户，可以免费获赠用户，第三是需要更换手机的移动用户，他们是通过黄牛党实现的。第四是经销商获益了，因为他们发现了其中的差价，而获得其中的差价意味着他们通过这样的方式可以获益，移动手机的制造商使自己的品牌和普及率更高了，他也是获益者。
<P>　　这个个案的分析里，我们要找出一个利益的受损者，是谁呢？对，制造商。他受损的原因在那里？在很多零售终端标出来的价格受到了冲击，整个商业链价格体系的设置，在此时受到了冲击。在很多非制造商勾结的网络之外，也可以买到制造商的手机。谁是产品价值的回归者？经销商。企业是免费送给移动用户的，体现不了价值，当一个消费者有一定的积分，每个月打多少话费获得一台赠送的手机，出代理处时看到黄牛党收购他的手机时，整个手机的价值回归，由经销商得到了实现。而且这些黄牛党让那些对活动不感兴趣者开始产生兴趣，他发现自己也拥有积分，原来打五百块钱，现在打六百块钱的话费可以得到名牌手机时，他也会实现努力。而移动用户、手机制造商、移动运营商、经销商那些没有资格获赠手机者，这些环节利益都得到了实现，那些需要手机的人，他们能以低于市场的价格获得手机，何乐不为？低于市场的价格获得手机，这意味着他们获得了利益。不以制造商和运营商意志为转移的是市场的力量，经销商的伟大在于他能使一个产品实现价格的回归，他的商业敏锐度会发现整个促销个案的漏洞。所以经销商是制造商、运营商渠道促销行为的修正者和完善者。经销商的敏锐商业嗅觉可以发现整个价值链里的利益空间，只要有空间，就是经销商愿意做产品分销的原动力。经销商的伟大在于商业直觉，在于他们对利益的嗅觉，在于他们对每一个产品实现交换的过程里都可能产生利益差的敏感度。
<P>　　当然这是一个个案。我只是告诉大家，这里面的黄牛，是那些大经销商吗？不是，是为制造商不齿的小经销商，你压根儿瞧不起他们，他们可能是主流经销商的二流商、三流商，但是他们强烈的生存意愿，才使上海移动公司的一个个案，得到了价值的回归。制造商和运营商之间合谋的促销活动，会不会让经销商参与呢？会，那些大的代理商。问题是那些大的代理商，对这些促销活动会不会有一个支持呢？有一个成本构建的问题。那些大的代理商发现运营商伸到了代理商的口袋里，表面上尊重你让你参与了，货也是从你那里拿出来的，只是盲目完成了销量指标，但是实现价值的不是他们。
<P>　　所以唯利是图的是谁啊？是经销商，他们可能没有这样的境界，说帮助制造商实现价值的回归，没有，但是他们的行为无意中为制造商实现了价值。经销商所有的行为都可能是无意的，但是恰恰是这种无意，成就了企业的原旨。但是我们对那些黄牛不齿，连这点钱都要挣啊，而且在　移动公司代理处大打出手时，可能你会说什么东西啊，错了，经销商的商业敏感度和直觉，我们暂且给一个高端名称，经销商代表的是市场的力量。唯利是图，就是那点利，完善了企业的促销方案。原来三个环节变成了五个环节都获利。支持经销商实现产品分销的主要动力是什么？利益，他们愿意将你的产品每个角落都铺下去，是因为有利益。价格是市场力量的本质吗？经销商的角度，一定认为价格是市场力量的本质，支持那些黄牛党，支持小型经销商到这里进行交易活动的，是因为发现制造商和运营商制造的促销个案里有存在着价格空间，这个空间体现的是市场的力量。经销商是在整个商业链的每个节点上，都能够发现有机会的人。如果说这样的一个上海移动活动，没有黄牛党的参与，价值的实现就不会让那些移动用户心存感激，让那些没有机会获赠手机的移动用户，获得一台梦寐以求且低于市场价格的手机。由于市场的力量，这些愿望全部都满足了。
<P>　　经销商会不会消失。社会演化和分工，回到远古，每个人都是产品的制造者，也是产品的使用者，是自给自足，人类的伟大在于社会的演化在于分工导致的，男耕女织，社会的进化和社会的分工是密不可分的。社会的进步和社会的演变是由于社会分工的话，那么在制造商、经销商、零售商之间，是不是应该有一个明确的分工呢？制造商和销售商的分离，二十世纪的伟大在于制造商有一个计划经济时代下向零售商的一个销售体系，是供销人员，称之为销售商的概念。制造商和销售商的分离，是因为销售商发现制造商的东西要满世界跑的话，每一家完成收款环节时，显得那么的疲于奔命和无效率的时候，开始出现中间层经销商。中间商就体现了分工的原则。
<P>　　经销商干的是什么事？干的是整个产品在销售体系里分的功能居多，完成了分的功能。谁来完成销呢？是经销商吗？是中间商吗？是谁？是零售商来完成了整个产品销售的临门一脚，但是零售商分销的功能，一定不会具备敏锐的市场判断力和商业的嗅觉，因为经销商是靠分来获取市场生存空间。分销是两部分来完成，一部分由经销商来完成分的功能，而零售商完成销的功能，我们可以发现零售商和经销商之间的博弈，产生过节，这个节在于零售商也在做分的功能，这出现了制造商的边际效应，扮演着经销商的角色，制造商帮助经销商称之为协销的话，那么制造商帮助零售商可以称之为摄政王，制造商将经销商的功能自己来完成的时候，零售商将经销商的某些分的功能完成的时候，中国的经销商能不边缘化吗？我们讲述的是每一个价值链所考虑的边际效应时，都将中国的经销商挤压了，将他的功能分化了。经销商会不会消失？如果零售商具备了分销的功能，在所有的领域都具备分的功能，经销商自然会消失，没有存在的必要，再回到从前。但是如果是这样，我相信整个市场一定会有很多边缘点，有很多盲点，是得不到零售商分销功能的恩泽，也得不到制造商对这片市场的开拓力。
<P>　　现在我们发现深度分销、渠道扁平、通路精耕，是制造商自己在动脑筋做，问题在于市场的力量在于经销商对每一个市场空间的把握度和每一个市场空间的机会把握，制造商的业务人员对分的概念，一定是在行政命令的状态下去完成，是指令性的，并非是自觉的，而经销商恰恰是自觉的。一个是非自觉，一个是自觉，二者之间哪一个更能够产生所谓的市场效应，不用多说，大家都会做比较。所以我们说了中国渠道的演变，是很多经销商转型了，比如说苏宁95年就开始转型了，由家电批发商，现在是什么商？苏宁告诉我是零售商。我问现在为什么是零售商？回答说很简单，因为零售商的地位高于经销商。在中国经销商层面，不可能每个经销商都成为具备分销功能的零售商，所以国美也好，苏宁也好，这种转型模式在95年就意味着渠道的演变，让他们职能转变，而中国大多数经销商觉悟还没有苏宁和国美这么高，当然也有机会的把握可能没有这么高。我相信他们一定是来将制造商边际效应分的功能重新掌握到自己的手里，这意味着你要具备这个分的核心竞争力。哪一天上海移动运营商与手机制造商之间的大型促销活动，顾及到整个市场的力量，让分销商层面参与的话，而手机制造商对大型手机零售商、分销商之间，用非常低的价位介入的时候，当然有型号的锁定，不可能全方位进入，有没有顾及到黄牛党，这些黄牛党这些小的经销商，对整个促销案价格空间的理解，有没有得到充分的解读？我相信这个问题的研讨，不要说中国地域有多大，中国的农村市场有多么广阔，我们也一定不要讲很多大型零售商具备分销功能，只是在中心城市的话，那些二级市场、三级市场由经销商做的话，我认为错了，非要将一个上海的经销商赶到农村去干什么，农村不是他们熟悉的市场，农村自有农村的经销商。
<P>　　我很难说经销商会不会消失，我不好判断，但是凭着十多年来我对中国经销商的认识，认为如果经销商层面的话，制造商的日子会更加难过。你的资本会捉襟见肘，到时候恐怕没有人听你的话。
<P>　　
<P>　　（上午结束） </P>

徐老师

邓侠：大家下午好！
<>　　中午得到信息的反馈，部分参加公开课经销商层面，希望听老师讲更多技能的东西。我在吃饭的时候也跟他们探讨，前段时间我跟培训界的专家讨论，培训到底应该培训什么？很多人要求培训技能，但是很多人认为是培训观念，到底哪一个重要，我说不出来，因为每个人的情况不一样。技能确实可以提升个人在市场运作中的能力，但是观念我也非常赞成，对市场的认识包括个人自己的行动，是在强大信念的支撑下，这个支撑是需要你的观念的。没有良好的观念，光凭机械的一些技能恐怕在中国市场很难取胜。
<>　　最早引入中国的有一个“销售技巧培训”，可以看到有录像、现场测试，有大量的时间让你模拟。前段时间上海澳大利亚狮王啤酒开始做葡萄酒，知道我在比较熟悉葡萄酒的运作，他们的一个英国老总找到我，说他们的啤酒在区域性里做的比较好，但是他们的葡萄酒不想用啤酒渠道，用另外一帮人做葡萄酒销售，想让我培训销售技巧。我说没有问题。但是他问了一句，整个时间是用百分之多少的时间讲技能，还有多少的时间做技能的演练，让下面的人做练习？我说四六开。什么意思呢？我会用40％的时间讲销售技能，还有60％的时间让这些人做我所讲述东西的训练。英国人告诉我，我在英国接受了培训不是这样的，我问怎样，他说老师讲20％，学生们用80％的时间做模拟、训练。我一听，说在英国是这样，在中国的本土恐怕不是这样。他说不对，这是世界规则。我告诉他，你给我多少钱我都不做，我做不来。他说为什么？一个世界规则里面的销售技巧，在中国环境下的使用，一定会面临什么？面临水土不服。
<>　　联合国对印度发出警告，印度人口达到15亿时，自身的资源和产能不可能养活15亿印度人，这时15亿印度人中10％走出国境，这恐怕对世界是最大的危机，也就是1.5亿人走出印度边界线，这些难民就会对世界造成极大的危害。印度没有计划生育，这样发展下去完全有可能。国际的资本在中国大陆的投资，在扶持中国经济的发展，包括国外的资本介入，更多也要关注印度。印度这个国家，如果国外的资本扶持这个国家的发展，一个你可以获得所谓再生资源，而且也可以使印度获得基本的就业条件。这带来什么样的问题呢？很多国外资本在选择中国大陆跟印度大陆时，未来十年里更多选择印度，不会选择中国。原因何在？原因是印度是学会了　规则才开汽车，中国是先开了车再学规则。中国人使用产品时才知道这个产品的功能，但是印度人还没有使用这个产品，就知道使用方法了。所以印度是中国潜在的威胁。
<P>　　中国销售的环境，和世界范围的销售环境是有很大差别的。他说这是他们企业考虑的策略。后来请了麦古里去讲，学生的反馈是麦古里所讲的一切对我们有用，这个用在于中国的经营环境和中国的现状是非常有序的状态下，但是在中国无序的市场状况下，这些东西没有用，而且他们所讲述的东西，是我们这些人在整个实战的过程中已经普遍积累的经验，我们知道如何做销售市场，具备了观念才有可能对渠道卖出更多的产品，让消费者接受这些方式。我讲销售一定会讲销售的哲学思考，当进到销售的哲学思考，一定会更大范围的理解销售的意义是什么。当然我不能否认麦古里五十多年来讲授的销售技巧，以及所谓有规则国家的有用方法，我查了麦古力整个的客户档案，都是跨国企业，中国的民营企业很少请麦古里讲话。
<P>　　上午发给大家一份调查表，希望大家帮我做一个填空。继续下午的讲课。
<P>　　经销商会不会消失的问题，我们似乎没有结论。但是我个人的观点，整个中国的渠道状况，以及整个市场力量，其实经销商消失的可能性还非常小，消失的一定是那些不具备自己强大的带有个性、差异化的网络能力的经销商，还是靠机会抓住以投机心态进行的经销商更大一些，有系统思维能力的经销商可能在未来会得到发展。企业眼中希望什么样的经销商，我们一会儿会讲。
<P>　　经销商会不会取代？我们先来研究一下作为制造商分销的本质是什么。更大意义的制造商分销，是建立在自营的状态下，自己搭建网络平台，非常多了。比如说可口可乐，上海申美可口可乐在建厂第一天开始，就开始自建网络、深度分销，在上海各个零售终端开始强大的市场占有率工作。可口可乐在上海申美，在上海的地盘上，迅速的能够通过深度分销，通过自营的分销网络，通过自己分销的方法，使上海每一个零售终端都可以见到可口可乐整个所谓深度化的东西。在每一个消费者可能产生需求的地方，可口可乐都可以满足消费者的需求。我们来研究上海申美可口可乐。很多企业没有对区域市场锁定，上海申美是不是也是这样做呢？上海申美管理的还有江苏、甘肃，甘肃不授权于某一个区域，甘肃是可口可乐的公海，意味着在甘肃谁都可以倾斜自己的可口可乐。上海申美深度分销的成功，自建自营网络的成功，能不能在甘肃也这样做呢？显然是不可以的。他们还是通过经销商的方式。上海的可口可乐在兰州市场，所谓河西市场、天水市场，通过深度分销，自建网络平台的话，跟上海本地的成本相比会怎么样？这个成本将非常的巨大。当然现在的甘肃是杭州中萃管理，上海申美作为非法的入侵者，被赶了出去。
<P>　　所谓制造商分销的本质是期望自己对网络的构建，做一个全方位的托拉斯。也就是说从制造的概念一直完成到分销　，当然这个分销的本质，是期望着边际效应的最大化，他对市场影响力的塑造，包括对市场占有率的追求过程中，更大意义是想通过分销对所谓的网络构建，包括市场占有率的追求。但是问题是为什么？分销商的分销就是不要经销商吗？不是。他们要的是二三线市场，企业不可能进行分销、指引的地方，有二三级的分销商来完成分销，因为农村市场的消费量跟消费力的局限，会导致企业在那里的投入和产出不可能产生利润。
<P>　　制造商分销的本质，制造商分销的流程是命令驱动，而不是利益驱动。在深度分销的过程中，首先是要建立系统，这个系统在于网点的设计，第二是分销物流库。分销领域里还有一个预警系统，不可能所有的网点都断货，但是卖不出去可能都有反映。象在上海卖的最好的啤酒是三得利，据说市场份额在这样的大城市里，高达60％左右。三得利啤酒在上海的成功，是深度分销的成功，但是投入的资本是多少？在整个的上海，投入的网点数是几千，这是指餐饮终端。还有几万个塑料周转箱，也就是夫妻杂货店。这里面会产生极大的物流成本，意味着在上海各个区必须设立配送中心。一个士多店进了两个塑料周转箱的啤酒，就必须补两箱，天特别热啤酒特别好卖，但是夫妻杂货店每次进货只进两箱，只有一个固定的资本做这个啤酒，所以意味着你必须每天送多少次，卖的好的时候可能要送五次六次。但是零售商有一个原则，我做可口可乐，这是指士多店，我会花一百块钱专门周转可口可乐，我还会花一百块钱周转啤酒，再有一百块钱周转矿泉水，还有一百块钱周转雪糕等。士多店对资金的控制是这样的，当然也有可能倾斜，比如说意识到啤酒消费的高峰期到时，可能会投入150块钱，但是绝对不会投入到200块钱，这就要求企业有一个物流充分的概念，而且还有是不是卖完的信息传递，成为一个复杂的系统。
<P>　　三得利在上海成功占据了市场，但是谁都不知道，三得利支撑这个网络的成本是多少。我相信这是内部机密，不可能让我们知道，但是最初的估计，我们发现至少他不赚钱，在上海。强大的人员工资支出，强大物流汽车的支出，啤酒不可能让自行车、摩托来送，只能靠客运运营车辆，如果装的是啤酒，被警察抓到会怎样？客车是不能运货的，所以他们为自己运送啤酒的车辆，还得获得啤酒运营证，这还得花钱。那些业务员，做整个分销的业务员，企业制造商的业务人员，他们完成分销系统，是根据企业设计的系统，包括企业设计的流程来完成的，而并非是利益驱动的自动行为，不可能。所谓命令驱动是什么？你在一个地方要设计品牌推广部门、区域市场部门，上面有分公司经理、分公司主管，主管下面还有业务人员，在这个层面业务体系里向终端满负荷运转时，意味着每个层面都要支付薪水，同时还要支付在城市里的交通费用，同时配合深度分销整个工具的使用。当然他们非常聪明了规避了中间经销商的利润层面，直接面对终端。但是二者之间的成本如何体现？可以看到三得利在上海市场这么做的原因在于企业的本部在上海。如果企业的本部不在上海，企业本部之外的深度分销，相信一定支撑不了企业市场运作的成本。
<P>　　有幸看到中国彩电行业，几乎都在自营网络，自己构建，家电行业几乎都是这样的做法。话说回来，这个深度分销是基于产品自身的价值。但是一瓶水的利润是多少？一瓶啤酒的利润是多少？去年八月份我去新疆，在去伊利的路上，看到一个小店有看到娃哈哈纯净水，一个离浙江杭州市几千公里之外的新疆，而且不是伊利市，而且是往草原风景区半路上农民店里的窗台上出现了娃哈哈矿泉水。这个小店的老板认识宗庆后吗？不认识。宗庆后知道这个小店的老板吗？也不知道。那么是谁将娃哈哈这瓶矿泉水放到离杭州几千公里之外的新疆小杂货店的柜台上？这瓶水的利润有多少？从浙江杭州生产出来之后，运到那个地方的成本肯定比水这个产品本身还要贵，而且娃哈哈在新疆也没有厂。对，靠的就是经销商的力量。
<P>　　宗庆后一定想象不到，在这么一个几乎荒芜人烟的地方，夏天才有人经过的地方，会有一瓶娃哈哈的水放上。他一定没有想过这个问题，我相信娃哈哈的销售人员，一定也不会将产品分销到那里。那么是谁将这瓶水放到那个小杂货店里？是市场的力量，是经销商分销的力量，经销商在分的过程中也赚取了必要的利润。我记得西安的经销商跟我说卖水的概念，旺季的时候一箱水赚五毛钱，他还是大经销商。为什么是五毛钱？一箱水是12瓶，赚五毛钱。但是他是靠几万个五毛钱的量化，来支撑住我做这个水代理的利润空间。
<P>　　企业如果做这个水，这个水给企业制造商的空间是五块钱，说五块钱你将深度分销做下来，他能不能满负荷在一个市场上运作呢？五块钱跟五毛钱之间，更不要说我相信每个做水的企业能够一箱赚五块钱也是耸人听闻的。但是给你五块钱，你能不能做到？市场的力量，经销商对渠道的认识，经销商只要有一点利润空间，就会本能的占领市场，进行分流。我们对经销商深恶痛绝的就是串货，很多营销专家说串货会使品牌受到极大损害。但是我要问的是怎么会发生串货呢？市场的力量。出现串货一定是企业的策略，包括你的价格倾斜等，串货的根本原因一定是制造商，不是经销商。所以不要埋怨经销商串货，没有利润空间经销商会串货吗，因为你提供了串货的机会，不要埋怨经销商的素质高与低。
<P>　　我们来分析一下一个酒类经销商，他经销啤酒、白酒、红酒。白酒的旺季是九月份开始准备，春节达到高潮，春节一过白酒的销售就开始下滑。三月份开始筹备啤酒，做到九月份，啤酒的销量开始下滑，又将资本开始做白酒。我们将经销商的资本链做一个分析。经销商到年底发现由于市场的问题，库存白酒还有一百万，一百万的资金压在仓库里，就没有很大的力度做啤酒，就会影响啤酒制造商在当地的销售。他们白酒企业会不会考虑因为春节结束之后你白酒销售不畅，企业合理回购一部分呢，比如说回购五十万，腾出五十万给经销商维持下去，制造商不会考虑。经销商有可能会采取促销行动，比如说卖一赠一，但是市场行为不是以促销行为做决断，这么大的热天喝52度白酒的人，甚至喝一瓶白酒的人，是多数吗？因为你卖一赠一我多喝一瓶，可能吗？我们不要违背市场规律做事，但是问题是经销商库存的压力和负担，制造商有没有进行分解，或者对经销商的再生血液循环提供帮助呢？没有一个制造商会也么做。所以经销商资本链的断裂，包括国际大卖场越来越多的开发，经销商再生资本在所谓零售终端的沉淀，使中国经销商可能会被取代，但是这些不是经销商作为的。
<P>　　我记得97年天气非常热，我接到物流部领导的电话，说口香糖在仓库里已经没有地方堆了。我问生产线可能停吗，他说不可能。我就跟经销商商量，这段时间的库存比较多，能不能帮企业承担一些责任，而且那时现在口香糖是淡季，我记得一次性就发了18个集装箱，给西北的经销商压了很多负担，因为西北是一个天然的仓库，糖过去不会变问题。我问他们怎么销，他说拿到我手里还会销不了，我今天销的货不是今天卖，当销售的高峰十月到时，我告诉你一堆的货卖不到，企业一定会有办法。卖十送一、卖十送二，或者卖一送一的日子就在九月份之后，七月份还进，八月份还进，九月份不进货了，我们帮你解决了厂家仓库无法放下的这些货，十月份不要指望我了，现在我就是享受策略了。糖果虽然有保质期，但是消费者非常理性，一定要吃新鲜的，一看生产日期是五六月份的，现在已经是十月份，会感觉商品流转非常慢，经销商说不怕你不给我好的政策。果然，十月份看到这么大的库存报表，大笔一挥，赶紧笑话库存吧。所以经销商也掌控着制造商的命脉，所以我们站在自己的角度考虑问题，跟经销商站的角度考虑问题是不一样的，所以制造商取代经销商完成分销的可能性，有本质上的差异。制造商的业务人员不会受到利益的驱动，他们是按照企业的流程跟企业市场运作方法，命令式的进行。
<P>　　计划和市场，每个做市场的人员都知道，每个区域每个业务人员都有销售计划，而如何实现计划也有一个销售流程。你在完成分销体系，包括向大卖场、零售终端提供货品时，都是在这样的框架下进行。做矿泉水，首先是在传统批发市场，量占50％。传统渠道，象士多店、百货商店，只是整个销量支撑的10％左右。还有40％是在现代通路上。对卖场零售终端的投入、对渠道的投入，产生的销售比，希望多做多少堆头，希望产生多少大的销量，都是在计划之中的事情。制造商的销售人员是严格按照企业的计划实施，受计划的驱动。而经销商呢？他们不是靠计划，他们是考虑市场的力量，他们知道怎么卖产品出去。现在很多经销商我看不伦不类了，在企业计划指导下，按照企业的方式开始做市场，身上还带着浓郁的投机心理，希望玩猫抓老鼠的事情。企业所有派去各地的销售管理人员和销售人员，就象是猫，而经销商是什么？是老鼠。他告诉我的是猫不可能天天呆在这里，猫要回家的。猫怎么回家？制造商每年都有销售大会，每个月总有数字回去，那个时候正好是猫开始破坏规则的时候。 </P>

徐老师

我去西安做培训时，我问原来的经销商做雀巢水，他说不用操心，雀巢公司跟他们说的是，要他们的网络、资金、仓库。水雀巢一定是亏的，但是干货是一定赚钱的，雀巢公司从88年开始进入中国，到98年一直没有赚钱，亏损经营。雀巢在中国建了很多厂，99年雀巢盈利了，我们干到99年之后，在中央电视台、各地方媒体看到雀巢的广告，而且广告的投入比例比较大，因为什么？因为雀巢干货（咖啡）赚钱了。他们十年不赚钱，培养了很大的经销商，中国消费者被问到知道雀巢吗，知道的多不多，几乎所有人都知道雀巢，用十年亏损的代价换来可能是三百年盈利。经销商告诉我们，做雀巢做到现在还是赚钱的，但是雀巢投入了，我们看到是不赚钱的。所以发现雀巢的经销商有一台电脑，跟雀巢是联网的。整个的市场支撑都是通过网络实现，制造商已经切入了经销商网络化的管理体系，这样的话经销商能不能提升？
<>　　交易费用方面，制造商自己的交易费用非常大。制造商自建成本，会产生组织成本。委托经销商完成的话，就会产生委托成本。组织成本是什么呢？自己营销组织的建立要不要，自己的营销组织建立之后，完成给零售终端的交易。产生交易的东西，自营组织成本，获得是没有经销商中间层面的利润，但是有一个跟零售商之间的交易成本。零售商的交易成本，意味着每一个业务员在区域市场管十个零售商的话，在上海有好几万家的零售商，有各种类型的渠道都要完成交易的话，交易的成本也是非常高。但是委托成本是什么？让出部分利润给经销商，由他跟零售商进行分流。这个费用哪一个高，委托成本和组织成本之间怎么比较？
<>　　举一个美国的例子。整个90年代，美国批发分销业的销售增长超过整体经济增长速度，大量利用信息技术获取利润，EDI、SCM等。九十年代美国经销商出现合并浪潮。大公司与小公司的差距扩大，98年只占批发企业总数0.2％的大型批发商的销售额已占到全行业的40％。电子商务并没有消灭经销商，反而使其获得了新的发展机会。的公司与小公司的差别主要体现在销售额更高、经营的地理范围更广。这是美国的例子，我相信美国的例子不是中国的现象，千万不要以为美国的经销商在壮大，就以为中国的经销商一定会这样。我最近看到“赢周刊”对韦尔奇先生在中国各地演讲发表了微辞，路长全先生也提出“不要以管理骆驼的方式来管理兔子”，跨国企业象骆驼，骆驼有耐水性，中国的企业象兔子，兔子不可能一天不喝水。
<>　　韦尔奇在上海演讲，一张门票是二万块，而且是高朋满座，票要提前预定。前美国通用成功的韦尔奇，中国企业家用崇拜的心理看着他，为什么？因为中国企业家有一个梦，世界五百强。张瑞敏只是美国通用的六百五十分之一，不要盲目的追求五百强。美国是美国，不是中国，不要盲目的崇拜美国。在朝鲜门口，中国人打败了美国，现在能不能打败我不知道，能打败的话台湾早就过来了，可能还是打不败。政治问题我们不谈，但是作为中国人，最近网上看到美国关押的22个东突分子要释放，美国的国务卿鲍威尔说他们可以选择任何一个国家接受审判，唯独不让他们回到中华人民共和国。耻辱啊，看着这样的东西，该死的美国人玩我们玩的也够爽的了。东突恐怖分子在阿富汗抓进去，持中华人民共和国护照，但是美国认定的这些恐怖分子，唯独不能回中华人民共和国审判。
<P>　　制造商的边界在那里，我们为制造商定出一个边界。插一句，今天在座是经销商的请举手？制造商的请举手？零售商有多少？零售商最少，制造商最多。我相信制造商开始关心经销商核心竞争力提升，也是因为意识到经销商竞争力提升也有利于制造商。
<P>　　制造商的边界在哪里？边界划分的背后是什么呢？我们前面说了，制造商在渠道合作的过程中有四个方式，各个产品线不一样、各个区域市场不一样，各个市场运作方法不一样，给企业提供了更大的范围，让企业选择不同的合作方式。我们发现制造商对自己制造的定位出现了强大的错位，跨过了边界。哪一个制造商企业，没有庞大的营销组织在中国的市场上运作呢，区域市场交给他的过程中，也有强大的营销队伍在这个市场中进行支撑。支撑的目的是什么？第一，希望经销商在自己的控制之下，按照企业的思维方式来运作市场。第二，更加努力的希望经销商成为自己销售队伍的延伸。第三，经销商市场雇佣军的作用，如果已经没有了，企业随时随地都可以接管这个市场，企业对经销商的不放心，乃至于对经销商可能出现“叛变”“突变”的可能，都有一个预警，那就是大量推广人员的到位。制造商在边界划分的背后，是企业对整个渠道的控制欲望和控制力。很多企业在错位，因为他们已经跨过了边界，扮演着经销商很多的角色。制造商希望经销商按照企业的思维运作整个的市场。
<P>　　96年，我还是讲我熟悉的企业，布凡帝，96年是22个销售人员管理全国的市场，04年布凡帝在册人员680个，外聘人员1900个，在支撑着这个市场。销售队伍庞大，以前所谓22个人做全国市场，当然还有一个销售额的问题。96年的销售额才六千万，今年估计是达到了十个亿，所以需要这么多人支撑。在整个过程中，企业由于销量的提升，需要更多从业人员进行管理，而这些从业人员在整个市场的表现，他们在企业的游戏规则以及制订的经销商规则里，进行了协助的作用。96年到04年一直做布凡帝的经销商，我问他们，除了价格的利润空间变小、市场竞争越来越激烈之外，还有什么变化？他们告诉我变化就在于销量上升了，腐败滋生了。企业的销售人员到了我这里，坐在办公室里首先问定单还可以吧，回答说还可以。那怎么样，他们说斗地主啊。我记得96年一个月我曾经最高在空中飞了21趟，我经过西安时先打电话给经销商，希望他去飞机场等我一下，我离下一班飞机还有两个小时，我们谈一谈合同的问题。96年我到沈阳，只吃了一顿晚饭，经销商从内蒙古赶到沈阳。我以前那有时间斗地主啊，我那时还不是总监，还是销售经理。但是现在经销商告诉我，销量增加了，但是腐败滋生了，看到市场符合他们的销售业绩完整时，空下来的时间他们考虑斗地主。
<P>　　今天立白的总监也在这里，你会容忍业务人员在外地工作时斗地主？肯定不能。开销售会议，我在全国各地做培训，给很多企业的销售团队进行销售培训，早上八点开始，迟到率50％，问他们为什么迟到，很多理由，我告诉他们我做了十几年的销售，深知销售人员有睡懒觉的习惯。九点钟去经销商那里不合适，十一点去经销商那里正合适，为什么？正好吃饭了。九点钟有经销商自己的定单落实等等，忙的不得了，而十一点钟去，正好聊一下半个小多时，等到12点钟正好吃饭。晚上干什么？经销商忙到七八点钟，还要赶到宾馆里跟你吃饭，吃完饭之后的活动就五彩缤纷了。当然，远离家庭，远离企业，一个人在外面也闷，晚上不找一些娱乐也对不起自己，所以早上也睡懒觉。企业花的薪水，努力想找到一个市场结果的时候，企业的销售人员在计划和命令的驱动下，完成自己分内的工作，但是更多时间他们是在寻求腐败，当然这是个案，不可能是普遍现象。
<P>　　决定边界的根本是企业制造商幻想着边际效应对市场的控制力，以期望产生更大的利益。自营制成本跟经销制成本之间的差异，边际效应在于自营制产生的利润和经销制产生的利润那个对企业更有用，如果自营制产生的利润大于经销制的话，中国企业很多会采用自营制。我看到两个最成功的自营制，一个是戴尔电脑的直销方式，还有一个是安利。安利纽崔莱每一瓶两三百，而中国金施尔康才三十四块，支撑安利自营制的根本在于产品产生的利润，更何况所谓的安利还有企业文化。他的企业文化对每个员工，每天灌输的你是最棒的，我对安利也反感，但是看到安利有这么大的渗透力，而且在中国越开越开，我意识到成功自有道。安利开的所有门店是掩耳盗铃，因为中国政府禁止传销。门店其实是卖不出去货的，为什么他可以打擦边球呢？支撑企业搞自营的，很大意义上一定是利润的空间比较大。当然维生素产品企业非常多，成长快乐、善存片、金施尔康等等，但是谁都卖不过安利，安利的价格这么高，但是很多人以吃纽崔莱为荣耀。我问过很多人，当然我也吃纽崔莱，我不是直销得来的，也是花钱了的。别人送给我之后，我后来知道他的价值之后，我一定转交给他钱。好与不好，我也不知道，但是我在用。一次偶尔服用时，被一个人看到，他告诉我，邓老师，其实这个东西跟金施尔康、善存片功能一样，但是价格太离谱。我说为什么还有这样的市场。他告诉我吃纽崔莱的人看见吃金施尔康的人，会问这个也可以吃啊，他的领子都会白很多。委托成本”与“组织成本”。是委托成本高，还是组织成本高，也是选择自营制还是经销制的原因。很多人不会考虑谈判成本，他会不遗余力的谈判，但是实际上怎么样？是会产生成本的。我记得我跟家乐福谈判，去了三次，这就会产生成本。
<P>　　经销商对市场的理解。真正支撑市场的是亚当·斯密说的无形的手。上海移动代理点出现黄牛党，这就是市场背后的东西，一定是产品价值，经销商的角度进行认识的话，会发现很多新的东西。经销商其实在跟制造商不断打交道的过程中也在进步，按照企业思考方式在思考自己企业的生存与发展问题，大量的时间在学习制造商的营销知识与方法，在中国市场上运作。但是我也有疑问，当中国的经销商真正意义的全部以制造商营销人员营销市场的过程中，会不会使中国经销商的能量减弱呢？他自有的嗅觉，当制造商不断灌输营销水平时，他们的本能是不是也会变的退化了呢？这是问题。我相信中国经销商一定也会进行很好的思考。
<P>　　真正理解中国经销商的能量，而这个能量是出自于本能的东西，才是最大的能量。能量一定是本能的，中国经销商的本能是什么？唯利是图，这是他们最大的发现市场的能力，唯利是图是所谓经销商市场力量里本能化的东西产生。经销商如何改变商业链，毫无疑问，手机市场门口那些黄牛党改变了商业链，原来是三方受益，现在是五方受益，手机制造商、运营商、手机用户、经销商，还有一部分是没有获赠免费手机对手机有需求的消费者利益的满足。整个运作的过程，有三方的博弈、受益，成为五方的受益，导致五方受益的是经销商、市场的力量，是他们改变商业链的本能，是市场价格产生价值回归的无形的手。这是经销商对中国市场的理解。当然还有很多案例，我不说了。
<P>　　我讲一下制造商深度分销的动因分析。经销商会不会消失，会不会被取代，制造商深度分销的动因，第一是减少交易环节，增强竞争的价格操作空间。第二，渠道形态的改变，迅速做出适应性的调整。现代渠道的出现，经销商面对现代渠道的砍家能力、话语权都不具备，而且经销商的弱项使企业迅速适应了这个渠道，作出了调整。98年制造商与家乐福谈判，希望向家乐福供货，不通过经销商。所在区域的经销商，对制造商的这种行为是阻碍还是赞成？比如说沈阳的家乐福98年开业，沈阳的经销商看到企业直接和家乐福谈供货谈判，或者直接供货时，沈阳的经销商是什么心态？一定是反对。但是现在的中国经销商，对企业直接跟国际卖场谈判已经视若无睹了，那就是你们做的事，我也没有能力跟他们谈。可是心里舒服吗？不舒服。第三，渠道成员的博弈过程中具备更强的控制力。制造商脱离不了对经销商的控制，中国经销商核心竞争力真正提升的非常之快的话，经销商的存在还必须依附于制造商的产品，只是说谁更有话语权。制造商在对某些区域市场作出决策时，是不是也有经销商的话语权，这是真正意义，所谓博弈的一些过程。第四，混合型渠道尝试性切入强化品牌力的呈现。混合型渠道切入，意味着什么，制造商和零售商建立暧昧关系的同时，经销商还在继续做着，他们希望现代渠道发挥作用的同时，我们也不要忘记传统渠道对我们产品的作用。
<P>　　休息一下，然后讲我们今天公开课的重点，经销商核心竞争力提升。　　
<P>　　（休息中）　　
<P>　　邓侠：昨天晚上到广州之后，有一位老总告诉我现在在读一本《狼图囤》，因为中国的沙尘暴，狼被人类斩尽杀绝了。其实狼的存在是控制了羊的计划生育，羊太多了会吃掉草原，只要对草原产生损害，一定会吃掉，比如说兔子。生物链需要狼存在。成吉思汗从一个游牧民族，以非常大的力量统治亚欧，是因为成吉思汗很多行为规范是象狼学习，这是我第一次听到这件事，但是写出这本书的人，能够将成吉思汗的作为跟狼做比较，一定是有他的道理。狼是凭着自己的本能（生存）维系着草原的生物链。如果我们将中国的经销商，也比喻成狼的话，恐怖不恐怖？但制造商的边界在那里，制造商一直向将经销商这头狼变成听话的狼，这就不是狼了，就变成狗了。经销商市场的力量是他们生存的本能，对利益本能化的认识，而制造商的边界，是跨越了所谓制造商的边界，到达了经销商的领域。
<P>　　在90年登了一篇文章，是帕汉拉德和哈默写的。在其中这样说，“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，……，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。”经销商懂得和生产企业整合，他们学会沟通，他们也会包容企业对他们的管理，他们很大程度上做着对制造商承诺的东西。我们将核心竞争力在理论上做了宣导之后，解构中国经销商的竞争力。
<P>　　经销商核心竞争力是在于市场的解读力、和约构建力、网络管理力，如果说前两项是本能，而网络管理力也是本能化了。当然本能不能建立在管理学说的范围，他用什么管理经销商的网络，价值的杠杆定律。经销商深知整个形成网络的是给各个下游经销商提供产品的同时，还要给他利润的空间。制造商也是一样，说市场的解读力在于它对市场可能产生价格空间的理解。市场的解读力更在于他敏感的知道什么样的产品通过什么样的方式，卖给什么样的人。他没有理论先导，他是凭经验说话，很多经验是对市场的理解和感觉。和约的构建力，根本不会追求帐期，传统的批发商在整个市场中，为什么集贸市场和批发市场在非常萎缩的情况下，经销商还在支撑着，他知道给你利润的空间，就会保障财务的安全，这也是一种本能。
<P>　　商业化程度不是很发达的地区，集贸市场是越来越多，当然也要看是什么样的集贸市场。经济发达的地区，零售业密集的地区，批发市场的功能一定是减弱的。我记得上海以前有几大批发集贸市场，非常发达，但是现在已经在消失了，只剩下了红梅路市场还有批发功能。为什么会这样？因为强大的零售网络，红梅路批发市场为什么会存在下来，红梅路是原来上海市区跟郊区的结合部分，随着上海市的扩大，那里也成为市中心了，但是以前那里是城乡接合部。很多的商业网点无法建立边缘化的地方，批发市场还具备有强大的渗透功能。和约的构建力很简单，在上海移动的门口，当一个消费者拿着一台免费赠送的手机出来的，三四个黄牛抢着上去将钱塞给他，希望将手机买给自己，大打出手也是因为钱塞的快慢，可能有人在没有走进营业厅拿到免费赠送手机时，就已经跟黄牛党形成了协议。那些黄牛党争夺客户，大打出手，说明中国经销商生存环境的恶劣。我们讲和约构建力，黄牛党纷纷要将钱给他时，这是不是意味着制造商和零售商之间有一个帐期呢？没有。如果说市场的解读力，本能的东西对市场的深刻理解，能够成为制造商市场开展、渠道开拓的指导力的话，并不象上游供应商那么苛刻的话，如果说每一个环节都有利润支撑的话，经销商这个中间层面核心竞争力就能够得到充分的体现。
<P>　　我不想在这里进行逻辑的推导，有很多案例支撑。</P>

徐老师

　中国经销商所谓的核心竞争力提升有五大步。
<>　　第一步，反思，痛定思痛。经销商为什么要被制造商所管理？这个问题我说过很多次，我一再考虑这个问题。如果这个问题得到解决，我相信经销商对自己痛定思痛的问题也可以解决。我们来解读制造商，同时解读经销商。
<>　　制造商眼里的经销商。制造商眼里的经销商是具备雄厚的资金实力，具备银行的功能，希望它拥有广泛的销售网络，希望它有完善的服务体系，希望对企业产品专一，希望它有市场的管理能力。制造商一直在按照自己对市场理解的标准和尺度，来衡量经销商。当感觉中国的经销商这些能力都不具备，或者部分具备时，很多标准就会降低，制造商就会降低自己对经销商制订的所谓标准。
<>　　我们看一下制造商的市场管理原则。制造商要求市场秩序维护，要求目标利润做先期设定，要求市场支持费用到位，要求产品的铺点率，要求零售终端管理。市场秩序的维护，是因为发现你的经销商一直在破坏着秩序，是游戏规则的破坏者，制造商很少去研究经销商为什么破坏市场秩序，经销商何不想维系对自己有益的市场秩序呢，他今天打破市场秩序，一定是他的利益受到了损害，得不到保护，才会去破坏这个秩序。制造商产品制造出来之后，每个环节应该得到什么样的利润，都进行了先期的设定。制造商一定希望经销商以量博取利润，而经销商一定是考虑在量化的同时，还带有高额的利润。量的最大化一定是利润的最小化，这是市场规律，而制造商认为量最大化而利润合理化，而经销商认为市场的空间有多大我就应该进行努力，而不希望制造商进行预先设定。经销商和制造商很大的博弈，是在费用谁来支配上。我们都知道，制造商给出赠品、促销品，希望对终端或者消费者进行促销，而这部分资源被经销商得到之后，他会作为下游供应商，乃至于下游经销商、消费者的利益拦截者，为什么将企业的市场支持转化为自己的利润呢，目的何在？是产品自身在价格竞争的过程中，不可能支撑经销商对利益的追求，一定会通过其他的方式来保证自己的利润。我们看到的是表象，认为他是利益的拦截者。企业要求占有率，经销商讲究产品的有效铺点率，有效是可控制，能保证财务安全，一定是不能满足企业满负荷满渠道的铺货，因为经销商有一个强大的危机是资本安全。终端管理是需要成本支出的，谁来承担？
<P>　　现在我们来看一下经销商眼里的制造商。我们发现经销商眼里的制造商，有产品经销的时效性，有没有时间的设定，因为经销商有一个感觉，今天你让我代销，说不定那天你可以选择另外一家，而不给我了。所以经销商眼里的制造商，希望产品给他们经销有一个时效性。第二，希望你的产品有强大的品牌影响力。第三，希望有市场运作资金支持。第四，希望有区域市场的垄断性，独家代理，有严重的排他性。第五，希望合理的分配利润率，经销商也讲究合理。
<P>　　那么经销商的市场管理原则，又跟企业有什么不一样呢？经销商要市场资源的支配地位，他要的是地位，要的是产品利润的话语权，这个产品我怎么卖，如何获得利润，希望我说了算，而不是制造商说了算。我有多少空间，我如何进行价格的杠杆调停，是我的事，而不希望得到指令性的命令。要有市场费用的使用权，希望由我使用，而不是企业人员使用。产品的有效铺点率，什么叫有效？财务的安全，终端管理的成本摊派，我不是不管终端，但是问题是由此产生的费用，怎样进行摊派？让经销商来痛定思痛反思的时候，制造商和经销商进行比较，我们可以发现他们之间的制衡和博弈自然产生，因为追求的目标不一样，他们对利益的追求是不同体，他们对利益的追逐也是不同的。很大意义上，制造商美其名曰管理经销商其实是制约经销商本能的东西，问题是我们如何判断经销商本能的东西，那些是对企业有利，那些对企业不利。
<P>　　制造商需要什么样的经销商呢？企业渠道策略的维护者，企业我制订了一个渠道的策略，经销商一定是维护者，是企业价格的执行者。企业价格策略的执行者，也是产品销售网络的拓展者，同时还是终端产品服务的提供者。经销商也应该思考，企业的这些要求为之过吗？企业的这些要求你能不能做到？你对企业产品的依附，也要符合企业制造商的原则。你是企业渠道策略的维护者，结果你成了破坏者，你是价格的执行者，然后你成了价格的颠覆者，你是拓展者，但是你不断的制造麻烦，制造商眼中的经销商，一定会将产品售后麻烦经销商完成。但是经销商认为我只承担分的功能，对企业的麻烦售后服务，不一定愿意，但是如果有价值的话，经销商也一定会将售后服务做的很好。
<P>　　制造商与经销商之间目标错位，是因为两个不同的利益体，对市场的看法产生的错位，制造商努力的跨越边界，也并非是本意，制造商真正意义跨过边界，去从事经销商的很多工作，是因为企业的策略跟经销商的策略有所谓的对抗性。解读制造商、经销商，我们可以看出制造商、经销商之间的目标错位。经销商为什么要被制造商管，经销商自身原因的分析，除了整个市场的情况，我们还要做经销商自身原因的分析。应该看到：
<P>　　第一，中国的经销商市场运作的效率低下，他们的运作市场成本高，业务员生产率低、库存周期慢、缺乏高效标准的业务流程，所以经销商也要制订自己的业务流程。
<P>　　第二是管理信息化程度低。
<P>　　第三，管理水平提升缓慢，客户开发与经营滞后，也是中国经销商的问题。
<P>　　第四，中国的经销商以激励代替管理的销量获取方式，底薪多少靠销售提成，一般是这样的方式。我在中国的经销商阵营里问过他们有没有职业经理人，非常少。
<P>　　第五，不能独立为厂家提供高质量、全面的分销服务，不能帮助下级经销商与零售商建立生意发展计划。说一句实话，下游经销商对产品选择，随着企业深度分销的切入，他们也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓大经销商、一级经销商的依赖，也开始产生了分化。有一点做的非常好，就是浙江商源这样的超级经销商，确实帮助下级经销商和零售商建立了生意发展的计划，它整个建立生意发展的计划跟下级经销商之间，是通过资本的形式做捆绑。我们不能说他的方式是绝对对的，但是至少说他的思维一定有其方向。在宁波、金华，利用资本捆绑的方式，跟当地最好的经销商合作，直接用资本介入，而不是用产品替代，但是对下级经销商一定有要求，经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。还有一点，要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本，会将下级经销商所有的库存进行盘点，结果发现你的仓库成本、运作成本是多少，然后他会注入现金进行控股，但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他们提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。
<P>　　第六，坐吃老本，不会开发新客户。
<P>　　第七，不抓紧时间学习如何与现代通路打交道。有谈判能力的经销商，一定是制造商选择的首选，你跟国际大卖场连锁卖场之间的谈判力与和约力是否具备了，如果具备了，会成为制造商的新宠。你以为制造商设立KA，设立重点客户部是他情愿的吗？如果有一个经销商能够取代KA，至少你所管辖的区域内，企业的KA部就不用来涉足了，你去完成了所谓分销的功能。
<P>　　第八，内部管理不健全，执行力差。这是中国经销商的通病。中国经销商在没有面临危机时，严格就不相信管理能起作用，很多人认为有钱能使鬼推磨，你只要卖出产品来，我给你高激励，还需要什么管理，说靠经济杠杆靠钱说话，比所谓的管理力更强大，只有中国经销商面临边缘化面临危机时才意识到管理的重要性。
<P>　　第九，高度集权的管理模式。很多时候的失误老板一个人说了算，判断和感觉造成利润的降低。经销商有很多不良库存，盲目的进一些产品，希望获得暴利，感觉一错就使资金压死，也有这个问题。
<P>　　第十，职责不清的管理层次。中国经销商销售部经理、财务部经理说话，不如老板一句话，浙江商源的朱耀明学习速度那么快，去年有没有花三百万培训费？当然我觉得培训过度，骨干纷纷离他而走。老师讲的是老师的东西，要过滤。我相信这么大一个企业，每年做好几个亿的生意，在整个浙江有相当的知名度，他还是职责要分清管理层次。他在很多场合不能发表意见，一说就是决策性的东西。
<P>　　第十一，不稳定的管理机制。多变。
<P>　　第十二，人员整体素质低。
<P>　　第十三，规模和盈利不足以吸引高素质人才的加入。
<P>　　第十四，中国管理者的普遍素质不高，有家族化管理的嫌疑。
<P>　　这是经销商自身原因分析。经销商管理水平、市场控制能力低下，这是整个经销商自身原因，如果你核心竞争力提升，包括跟制造商的关系做一个解读的，经销商自身问题能够解决的话，也可以加强核心竞争力的提升，这也是重要的定位。
<P>　　第二个步骤是定位——分销职责。
<P>　　自我能力的低下，决定了你被边缘化。“分工，只有分工，才能创造产值的最大化，只有个人去做好自己最擅长的部分，才有可能形成社会整体价值的最大化”这是亚当·斯密《国富论》中的观点。将自己最擅长的部分发挥到极致，我相信制造商会产生对你的依赖。另外营销专家菲利浦·麦克威说过，“中间商不属于制造商所铸成的锁链中被雇佣的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点”。中国经销商最擅长的是什么呢？所谓分销的职能是什么？浙江常州浩源集团，中国摩托车大王，一年最高峰销过24万台，一年有十几个亿的销售额，总经理告诉我在整个的分销功能里，我一定做自己最擅长的部分。我的分销做到什么程度，企业看我做到非常好，就说我将部分的市场让给你，你去做分销，分了我两个市场，一个是苏北的淮安市场，一个是安徽的宿迁市场。两大市场交给我来做，使这个巨大的经销商具备了向外拓展的实力。他告诉我，我在苏南的分销能力是我最擅长的，然后我到这个不熟悉的市场之后，亏的一塌糊涂，然后我发现这点时，我及早的关门。然后他买了两块地在那里做房地产，他告诉我终于将原来的损失，得到了数倍的回报。他只是找当地有房地产人脉的人，我只是投资商，我永远不会做房地产。他的目的很简单，就是将摩托车在当地的分销失败赚回来就可以了，他也是告诉我赚了很多。
<P>　　分销中的经销商优势。第一，对本地各类渠道的理解力深刻。对本地，对他所在的区域，他知道这个渠道用什么样的方式应对，通过什么样的关系去摆平。第二，对地域消费习惯与差异了解透彻。第三，对终端的配送速度迅捷、便利。一家24小时便利店，晚上有消费者卖东西，他没有货了，便利店知道经销商的电话，一个电话打过去，经销商只要有生意机会，他立马会配送到位，半夜都会开车过来送货。如果是打电话到制造商的分公司说没有货了你马上送过来，制造商的业务员会说第一下班了，第二仓库没有人，第三没有人开票。第四，分销成本相对企业要低。第五，人脉关系的建立和维系具有优势。第六，对终端发展信息掌握得快。哪一个终端要倒闭了，哪一个终端发现异常，经销商的嗅觉非常灵敏。我相信山西的商业联合会，因为一个卖场的倒闭，所有经销商的货款没有办法收回来，经销商联合起来成立了山西的商业联合会收购这个卖场，使它继续运营，本来经销商只是想拿回自己的货款，结果一开就形成了山西的商业联合会，在当地非常有话语权，是因为危机的结果，经销商联合了起来。这个商业联合会保护了经销商很多的利益，一种本能不自觉的行为，最后形成了一种自觉的行为。第七，对客户提供快捷、有效的服务。
<P>　　第三个步骤，整合——通路互动。
<P>　　渠道三个成员，制造商、经销商、零售商，你们只有在互动的基础上，通过整合的方式，经销商如何在这个互动的过程中有自己的话语权，互动的基础在于渠道各成员间的明确分工，我们前面说了边际效应以及制造商边界的设定。如果我们说国美、苏宁这样的大零售商具备了分销的功能，还不如说是经销商行为，因为国美和苏宁，我们对他们的定义一开始也是经销商，他们只是在转型的过程中，成为了零售商，但是他们因为是经销商的血统，使他们意识到分销的作用。正因为分销的作用，趋势苏宁和国美大肆的随着自己网点的拓展，获取了厂家制造商分销产品的功能。当然制造商与这些大卖场之间的暧昧关系，包括苏宁、国美买断品牌和型号的方法，也是一种制衡能力。
<P>　　渠道各成员之间的明确分工，制造商的边界在于制造功能跟整个市场策略，在经销商的参谋下，如何达到实施的一个协助的作用。经销商完成整个网点，包括下游经销商整个物流的功能体现。零售商完成临门一脚，包括消费者消费信息的反馈，消费者消费习惯改变等等有关信息方面，向所谓的上游供应商提供，以期望制造商得到改变。
<P>　　通路互动的基础。
<P>　　第一，渠道各成员间要有明确的分工。
<P>　　第二，商业链各环节利益分配趋向合理。
<P>　　有一个经销商说，93年我下海成为经销商，从国营机电公司下海是因为上游和下游网络的控制力，我深知当产生的利益如何来做，各个分销层面的设定，我永远不可能将所有的钱一个人赚完，必须顾及下游的零售商跟下游的批发商获利能力，包括他们的获利方式。我可能赚到小钱，但是我获得了市场。他们似乎赚的厚利比我多，但是他们的市场永远在我的控制之下，他们只能垄断自己控制的一小部分市场，只有这样的合理分配，才有可能使这个网络是稳固的。他说，十年来，我摩托车销售的这么好，他们愿意跟我紧密合作，我不是制造商，我只是经销商，是因为我始终顾及他们的利益，甚至我对下游经销商盲目进货，导致资本压死，可能都会帮他们解决置换卖得起的产品。我承担的是这样的风险，当你一次二次帮下游经销商承担资本风险，进行置换时，会培养他们对上游经销商的依赖感。经销商赚多少才合理？这是每个制造商考虑的问题，也相信是经销商在考虑的问题，赚多少经销商才认为合理呢？零售商对经销商赚多少，又有多少的理解力？经销商考虑下游经销商的利润保证，包括资本风险的承担，培养一个市场，这非常聪明。我们发现经销商的利润是由企业来设定的，我们发现谈判的时候一定有一个出厂价，有一级的批发价、二级批发价、零售价，企业对这些价格的制定，一方面是基于市场的考虑，另外是基于市场秩序的考虑。这样利润的设定，何曾见过企业这样做过？一批什么价，二批什么价，零售什么价，这是执行三个月，当市场达到什么效果时，一批、二批、零售多少价，三年之后，一批、二批零售多少价，企业何曾制订过这样的东西，不可能会有。制造商对整个市场，三个月三年所做的判断是没有的，而经销商对这个市场三个月三年的情况都很清楚，很多做法都会防患未然。经销商不是多高明，而是他的本能。
<P>　　第三，提出一个新观点，经销商作为独立的第三方，承担分销职能。刚才我们说过，他们是不铸成在制造商锁链中的一部分，而是独立的一部分。作为独立的第三方，具备什么功能？要有对市场的深刻理解，要有市场的策划力。经销商受制于企业，根本在于不具备对市场的总体看法，乃至对市场的策划能力。
<P>　　经销商只是将自己的基本要求向企业的销售人员阐述，希望得到企业销售人员的支撑，甚至于拿出有利这个地方的销售策略。真正出自经销商的成功市场策划案例，是比较少的。我举一个案例，豪爵摩托车福建经销商94年就开始注重网络的构建，他说我知道摩托车不是快速消费品，一定是大量终端店的堆积，现在在福建已经有2400家零售商卖豪爵摩托车，目标锁定是因为买摩托车的人找谁参谋呢？找“黑手党”，维修摩托车的人，修摩托车的人他们说出的话，消费者会大量的接受。所以我锁定的就是那些修摩托车的人，我告诉他们如果消费者来问你什么摩托车好的时候，推销出去一辆我给你五十块钱。摩托车的维修站建在哪里？他告诉我一般建设在村口，他说自己突然发现，如果摩托车维修店如果成为零售店，又具备权威性，有什么效果呢？所以我采取了收购摩托车维修点，成为我建店的基础，我投入的是资本，一起来做。2400多家零售网络的建设，都是跟摩托车维修点有关系。他说中国有消费有从重心理，所以会带来非常好的效应。所以在福建有一个“豪爵村”，一个村子里都是骑着豪爵摩托。建在村口的摩托车维修点，比从前纯粹的搞维修获益不少。他说独立的第一方承担了分销的责任，这样的一个经销商，就承担起了第三方责任。
<P>　　他还告诉我，97、98年摩托车搞促销，夏新摩托每卖出一部摩托车，就送一枚金戒指。问题是金戒指跟摩托车有什么关系呢？同时有送价值三百头盔的另外一辆摩托，他说我的豪爵没有促销，看到别人在同现场进行促销时，销量上去我的销量下去，我意识到促销的力度，我向企业提议能不能促销，企业问他别人送金戒指或者送头盔你也送吗，他说不需要，只要企业给我价值二十块钱的机油，就可以跟他们一比。他说我询问过买摩托车得到金戒指的人，他们都说羊出在羊身上。还有送头盔也不错，但是消费者会认为这是应该的。而二十块钱的机油，我都会让他们在电脑上登陆，写出电话号码和身份证，估计这个人在这里买了豪爵摩托车一个月之后，我就给他一封信，告诉他用了一个月的摩托车，可能要有一些需要修正的地方，消费者有两个选择，到维修点进行保养，如果你没有时间的话，我们可以上门服务，同时告诉他，新的摩托车机油使用完一个月之后需要全面更换，将免费得到一桶豪爵专用机油。他用一个时间差，一个月时间来完成促销，跟别人现场促销，请问哪一个更有效呢？作为独立的第三方，经销商对地域和市场的透彻理解，所承担的分销职能，这一定是中国经销商所谓核心竞争力提升，乃至让制造商对你的策划力、执行力充满信赖，乃至于依赖的一种方法。
<P>　　经销商渠道分销能力、地域优势能力的充分发挥，这才是中国经销商整个优势的充分体现。
<P>　　经销商在通路结构中的地位优势，做一个分析。经销商在通路结构中的地位优势，包括有贴近终端、地域性特征的人脉关系、低成本的网络配送体系、信息反馈的快捷性、服务营销的直接性。我们所谓服务营销的职业性，如何在服务领域里让中国的经销商体现自己的能力，帮助制造商解决很多产品可能出现的麻烦，经销商不要成为麻烦的制造者，而成为麻烦的解决者。
<P>　　第四个步骤，升级——管理提升。
<P>　　以前是渠道分销，我们希望经销商在完成分销的同时，具备市场的管理力。现在是谁在真正意义的管理市场？是大量的制造商营销员替中国的经销商管理市场。
<P>　　中国经销商的升级，意味着：
<P>　　第一，以“渠道分销”升级为“市场管理”。当经销商想建立市场部，跟制造商的市场部对接市场时，意味着他们开始扮演着独立的第三方职能，他们也意识到整个渠道分销之余，还有一个更强的功能是要对市场进行有序的管理。
<P>　　第二，以“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”。
<P>　　第三，以品类管理替代多品牌经销方向升级。中国经销商毫无疑问，多品牌策略代表什么，只要有利润的，带有品牌力的都可以代理，而缺乏品相与资本相连接的基本管理。其实当经销商学会品类管理时，是跟谁对接形成互动呢？跟零售商对接。其实零售业态最强调的就是品类管理。你向下游零售商提供服务，也需要所谓品类管理的话，可能会形成跟零售商之间的互动力。多品牌什么都代理，来者不拒，只要产生利润，这一定不是方向。以品类管理代替品牌经销方向升级，这一定会使经销商受到普遍的欢迎，每一个品牌都会设定的没有合情合理。
<P>　　第四，企业管理以粗放式升级为精细化。以前是粗放式的，你的管理一定要提升，精细化，所谓精细化是系统化的管理模式，制造商的管理为什么领先高于经销商，很多是由于流程化、系统化。这些东西应该成为经销商管理升级的一部分。
<P>　　经销商普遍缺乏知识与管理的积累。我们看一下经销商分销体系的建立。
<P>　　（图）。整个的渠道形态，需要产品的环境支持，制造商应该帮助你建立环境支持，要建立工作的流程，经销商对业务人员在某一些渠道的操作应该有相应的业务流程，另外需要有业务培训体系。整个管理体系需要信息处理系统来建立。分销的操作步骤，怎么操作，首先是基本资料的收集，毫无疑问是渠道的资料，现在说实在的，已经进入了信息的时代，可以获得大量的资讯，要做到设定客户等级，根据等级分析渠道形态，销售量支撑等级。还有就是这个渠道的形态，我们为它设定等级，经销商要学会设定客户的等级。第三是建立分销团队。第四制定拜访路线，拜访频率、拜访线路，可口可乐、宝洁公司在这个地方值得我们学习，有很独到的地方。然后是信息反馈处理、调整和决策，客户的等级设定并不是一成不变的，客户等级的设定还有很多变数，而这些变数是通过这些问题再来设定进行反馈的，这是经销商分销体系。当然这里面有很多讲法，时间问题。
<P>　　第五个步骤，转型——不得已而为之。
<P>　　第一，经销商分销网络构建专业化程度给转型带来风险。国美和苏宁转型的成功，已经不是现代经销商的转型方向了。
<P>　　第二，业内、外资本“围城”中成功转型者还仅仅是个案。98年那个年代，白酒毒死了17个人，一个偶然的机会小糊涂仙进入这个行业，有一个成功的环境支持。云峰来建立的整个网络配送体系，自营终端的做法是不得以而为之得出的经验，一个新的酒品在糖烟酒的招商会上没有人愿意做，因为没有品牌的影响力。怎么办？老板产生了一个思维，没有人卖，我们自己卖给酒店。传统的渠道，白酒一定是通过批发的功能带动，当没有人愿意做批发时，自营终端，不要进场费，口碑流传，所以一个渠道不得以为之的方式成就了小糊涂仙，现在看起来是成功经验，但是这个成功经验是没有经销商愿意经销这个酒，没有办法自营终端成就的成功，而且是渠道的创新。 </P>

徐老师

　第三，经销商对商业环节的利益分配缺乏企业家的思维。常州浩源2004年三月份收购了茅台镇上一家酒厂，开始转型，做摩托车的开始做酒，他也开始用自己的经销商思维开始各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20％多左右，酒多一些，我给他25％。第一个设定。第二，酒店酒的利润，一般是加价50％，所以我让它翻一个倍。他用摩托车行业的经销商思维，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则。当然了，半年多来，我们一直在咨询这个项目，改变他的思维习惯，希望他用企业家思维方式考虑，而不能用经销商思维方式转型。现在最原始对酒的希望，已经有了充分的改变，能否在中国市场成功，这是后话，先具备运作这个产品，由摩托车行业进入酒行业，如果在酒行业用摩托车行业的思维方式来做肯定是不合适的。
<>　　第四，二次创业寻求相关联行业使自身资源可重复利用。使你的十几年二十几年的经销商资源可以重复利用，网络可以重复利用的，可能会使你的转型趋向于成功。当然，当然有很多转型成功的个案，比如说经销商成为专业的物流配送商，还有成为具有分销能力的零售商，OEM产品利用渠道资源，但是你要注意，你的渠道一定是你最熟悉的分销渠道。还有一个是与制造商建立资本联盟，用资本的方式说话。我现在不知道伊利股份公司的伊利白酒在整个中国市场的销售是五个亿，浙江商源完成了三个亿。一个浙江商源将来自新疆的产品，卖掉五分之三的量，在浙江市场消化，但是问题是不是资本联盟。伊利一直想给浙江商源股份，但是商源说我跟这种企业不可能做资本联盟，因为他的背景是国有企业，这就是问题啊。但是问题是跟你承诺资本联盟的制造商有多少？所以中国的经销商转型一定要慎重。
<>　　合纵与连横。
<>　　中国的经销商由于不具备跟企业的对话力，也由于跟零售业态之间的对话话语权不够，所以他们采取了做大经销商联合起来的方式。最著名的案例是在昆明批发市场，当意识到企业自营终端、渠道扁平化，当意识到整个零售业态迅速壮大时，所以他们想出了联合，联合了多少呢？原来考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东不来管理这个公司。当19家百家加联盟建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。为什么？中国经销商在合纵连横中受到环境的影响，同业的竞争分化了他们给制造商的话语权机会，当他们意识到联合时，这种联合带有自己个人的太多想法。我们讲了，所谓的双方博弈和多方博弈，可能你在跟制造商博弈时是你跟制造商博弈，但是如果是一个联合体跟制造商博弈，除了你跟制造商博弈之外，还有你跟其他联合成员之间的博弈。百龙集团做调味品的，请来了职业经理人，通过合作的方式建立大经销商制，但是现在很多人已经不知道百龙了，估计这种合作也是不长久的。还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后怎么解决的？家乐福各个击破。在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。
<P>　　之所以联合不成功，是没有用价格杠杆定律和价值杠杆定律，对联合者形成制裁，违背游戏规则的人都不能得到利益的制裁。协调的成本，所谓制裁的成本，会让中国经销商合作之后的机会成本失去很多。当然，也有联合成功的，当然这种联合成功一定不是这种紧密性的，合在一起同生死的东西，而是利益性一致的社团性合作，比如说山西太原的商业联合会。
<P>　　关于族群问题的思考，从源头上思考经销商。
<P>　　两大经销商，是我现在比较熟悉的，浙江商源跟常州浩源走过了十年几乎是同样的路，我们对这两大经销商阵营，未来二年谁会生存发展的更好，进行一个探讨。朱耀明通过三百块钱起家，离开金华这个地方到了义乌，靠钮扣的倒腾，后来到了浙江杭州，也是靠骑三轮卖啤酒挖了第一桶金。包括OEM的品牌啤酒，做的非常出色，这是靠一些生存的机会点和自我发展的点，建立自我资源，完成了原始资本积累的经销商初型。现在做的非常大，每年有五六个亿的销售，但是做的范围相当窄，只做酒水和饮料行业，其他一概不做。他是努力想参与到终端，来构建零售网络渠道，建立分销能力。常州浩源是什么？92年常州机电公司副总经理，93年被评为五一劳动奖章获得者未遂，他说获得奖章下不来了，他在下海和获得荣誉之间比较，决定不要荣誉要下海。在摩托车行业，他成为黄埔军校校长，具备极大的营销眼光和思维，因为是一个国营大集团体系下的副总，具备管理力。他下海的最原始想法，就是拥有摩托车企业的上游资源，更大意义是下游零售终端和批发终端的资源。他曾经用五年的时间，完成了常州机电公司在93年之前最高最辉煌的一栋楼构建，靠摩托车赚来。当时能够去这栋楼工作的人，都是很体面的人，常州机电公司，一个国营公司。93年决定下海，不做了，因为拥有上游供货渠道制造商和下游分销网络，下海之后由于机制的灵活做的更好了，他告诉我如果我就不在机电公司的话，我成就不了今天的事业，我在这个机电公司做了，有了这些资源，才能够有今天的事业。
<P>　　这两家经销商同样在中国市场上分销着产品，同样在构建着渠道和网络，问题在于一个是自有生意寻求发展者，一个是靠国营体系巨大的背景和资源掌握者下海，两个人都在不断的扩建网络，当中国经销商被边缘化之后，那么在未来十年，谁会活的更加资源呢？是常州浩源还是浙江商源？常州浩源的成功，除了资源之外，更大意义是国营企业里的管理力，懂得管理的成本，也是支撑一个企业竞争力的要素。浙江商源凭着原始对市场的敏感度，自己创造了资源，获取了利润，对管理曾经漠视，但是他努力的学习管理。努力的学习管理，跟天生具备管理者之间，哪一个更具竞争力？第一桶金是如何挖得的，他们？每一个经销商在自己成就的路上，第一桶金就会导致路径的依赖，所以不断的唱那首歌《如果再回到从前》。
<P>　　中国经销商如何突破心智模式？你在一个定式的心智模式下，我这次到河南讲课，以前河南一个经销商来拜访我，告诉我现在在种花木。我说怎么去种花木呢？他说我在正宗的郊区圈了一块地，投了三百万种花木，未来的城市一定会需要花木，而且估计一年之后就可以收益，如果一年不行，三年至少可以。我问花木的销售通路在哪里，他不说话，他说等花木长成之后就考虑这个问题吧，我就意识到晚了，因为卖花木的渠道不是他获得第一桶金路径所可以依赖的，他对整个花木的通路要重新体验和认识，很难突破，因为他将快速消费品的心智模式移植到卖花木上，就象将卖摩托车的心智模式用到白酒行业上，成功的概率我不敢下百分比，但是我心惊肉跳。
<P>　　超越自我，中国经销商最大的敌人还是自己。现在面临边缘化，面临生存的危机，更多的思考是如何赚钱如何升级，可能有点晚。还是那句话，中国经销商的阵营不会消失不会取代，但是应该说这些阵营里可能有很多经销商会被取代，或者会被淘汰，因为如果不具备核心竞争力，淘汰就成为必然。
<P>　　谢谢大家。　　
<P>　　主持人：现在是提问时间。
<P>　　刚才我们做了一个调查，在座来宾里差不多大部分是制造商，第二多部分是经销商，大家都在关注如何提升自己的竞争力，如何管理好经销商。实际上从这个角度来看，两者之间的信任度和忠诚度大家都在探讨。请邓老师给一些建议，站在制造商的角度上，如何提升经销商对自己的信任度、忠诚度？站在经销商的角度上，如何让制造商更信任自己，而获取制造商对自己更大的支持和帮助？
<P>　　邓侠：制造商如何帮助经销商具备核心竞争力，这个概念其实是非常重要的，经销商由于独特的中间地位，必须对制造商的产品有依赖，因为无产品经销，他的地位和作用就体现不出来。而制造商对经销商在管理方面，由于经销商有很多自我的局限，乃至于经销商有很多盲区，更多信任自己的直觉和感觉，也会有判断失误的时候。话说回来，制造商的战略，对一个渠道，或者一个区域市场的攻略，基于什么样的基础？基于你应该给予你经销商有它所在市场、渠道的话语权。企业战略的制定，如果没有经销商的加入，会显得一厢情愿。记住，做任何事情说参与就承诺了，承诺就执行了，经销商参与策略，意味着他就有义务实现。制造商在制定战略或者制定渠道策略时，不要将经销商关在门外，不要低估他们的市场直觉力。
<P>　　经销商在市场多变的情况下，适应市场的变，甚至往正向变，是基于你的自我提升力跟学习能力。中国的经销商不是不想学习，而是对学习的理解还没有到那个程度，我发现益策公司做的非常好，现在在筹备经销商大会，希望也可以提升经销商能力，给他们提供学习的平台。我相信经销商更大更密切的跟制造商合作，获得核心竞争力，一定是做你们在分销 上最大职能的体现，帮企业解决整体产品销售的过程，分的功能一定是经销商的核心经销商，如何分，如何进行扩张渠道和网络，而不要成为企业制订策略包括执行过程中的破坏者，我相信如果企业让你参与制定规则，你就不会成为规则的破坏者，问题是企业有没有这个高度，让你加入制定规则。　　
<P>　　现场提问：提一个问题，如果是一个制造商，想将自己的产品打进国际知名的大卖场，例如家乐福、百安居，可以采用一些什么办法呢？不知道你那边有没有成功的例子，可以说明一下吗？
<P>　　邓侠：很简单，中国的大卖场也处于竞争的状态下，各个大卖场之间也在进行竞争，打的非常火热。你的产品能不能进入卖场，不是首先考虑自己的产品有没有影响力，很简单，给钱就可以进入了，问题是你给多少钱，不给钱肯定进入不了。
<P>　　现场提问：是国外的大卖场，不是国内的，例如百安居在全球都有很多建材市场，我想打入国外。
<P>　　邓侠：我明白了，家乐福在中国的采购也称之为全球采购，问题是你有没有向美国百安居配送货的能力吗，另外你在美国有没有市场竞争力和消费力。更大意义，如果采购之后扰乱了美国百安居的价格体系，你有没有倾销案备诉的可能，你可以通过百安居，成为百安居国际采购体系的一个，我相信家乐福、百安居等全球采购体系，也将中国市场作为采购市场之一，你的产品能不能在美国市场销售，这是需要你跟他们进行洽谈。　　
<P>　　现场提问：邓老师，请问您一个问题，刚才您提到要提升中国经销商核心竞争力，那我想针对制造商来说，都比较注重这一点。怎样激励经销商，让他们在销售量上不断分销下去？希望你能够用一些案例告诉在座每一位。
<P>　　邓侠：很简单，制造商喜欢听话的经销商还是喜欢不听话的经销商，我们先来界定。
<P>　　判断经销商好与不好，在于这个经销商帮制造商实现的价值，能不能充分的得到体现。如何判断这个经销商是好的，第一，按照企业的策略，严格的执行，而且在执行的过程中执行的非常好，没有走样，获得走大的收益率，而且帮助企业的销售是超额完成的，你一定认为好，这是企业的思维方式，不是经销商的思维方式。问题是现在中国的经销商，在整个市场上是在努力的限制它，希望它成为听话的乖孩子。但是中国经销商，本能上很多对制造商的跨边界的行为不敢苟同，就成了猫抓老鼠的游戏。
<P>　　问题在于你对经销商核心竞争力的认识在于它具备强大的分销功能，没有必要让企业进行结构间组织成本外的分销东西，现在企业跨边界的行为，扮演经销商的角色，不计成本不计投入，跟整个的零售业态进行无数次交易成本的提升，如果你的客户经销商帮你完成的话，你何乐不为呢？我相信就是这样的概念。为什么深度分销，第一，基于渠道的演变，适应变成。第二，经销商变化速度和渠道变化不适应综合症。第三，竞争的价格空间，使制造商自己深度分销，减少中间环节，以此获得价格竞争的优势。制造商深度分销，是基于产品本身的价值，就象安利，就象戴尔电脑，他可以自营深度分销，包括电视机，虽然电视机的价格竞争很厉害，但是可以一个区域投入三四百人进行市场营销，也是基于产品价值。矿泉水可以进行深度分销吗，在本地可以，但是跨地不可能。　　
<P>　　现场提问：邓老师，刚才您提到戴尔和安利，但是安利有比较深的利润支持，戴尔比较明显是以便宜出名的，为什么？
<P>　　邓侠：戴尔在全国各地没有办事处，在全国各地也没有售后服务体系。我在成都讲课之后赶到重庆，遗忘了一根电源线，放在宾馆里了。我到重庆之后马上到市场去找戴尔电源线，很多人告诉我戴尔的东西不能在市场上买到，我就打800免费电话，我的电源线丢失了电脑无法使用，他告诉我三天之后可以特快专递给你。我说明天要讲课，必须要用，他说解决不了，后来正好他的员工在附近城市工作，命令他马上送一根电源线给我。戴尔市场成本的运作最低，800免费电话和网络解决了很多问题。戴尔只有厦门工厂，以及厦门工厂内的无数电话的购销体系，低成本运作，他可以支撑，很简单。中国的联想、IBM等，运作成本远远高于戴尔电脑，你的产品是否具备核心竞争力，可以看这一点。当然戴尔跟所谓的安利，还不是自营制的最明显者，一个是电话直销，一个是带有传销形式的。
<P>　　
<P>　　现场提问：邓老师，您好，我们是一家化妆品企业，正在做一个中档品牌的化妆品，正在品牌的初期，面临一个问题，选择经销商是选择哪一类经销商，或者跟经销商是哪一种的合作方式？
<P>　　邓侠：化妆品、美容品销售的创新，是广东的化妆品公司产生的销售新方式，他们不是通过百货公司的专柜销售，而是通过美容院销售，是这样的方式。你的化妆品是美容院使用的还是家庭使用的？定位是什么样的概念？
<P>　　现场提问：中档女性日用化妆品，更多走在现通渠道。
<P>　　邓侠：你的产品在哪些终端实现跟消费者的互动，百货公司？
<P>　　现场提问：应该更多说是卖场。
<P>　　邓侠：毫无疑问，就是具备跟卖场有和约谈判力，向卖场不断供应日化品的经销商一定是首选，比如说宝洁的经销商，能不能成为你的这个产品进入卖场的渠道选择呢？
<P>　　现场提问：我们面临一个问题，是经销商提出的利润要求和生产的矛盾，经销商对利润的要求已经达到了六成甚至是七成，矛盾非常突出。自己去做还是继续找经销商呢？
<P>　　邓侠：如果经销商提出六七成利润时，我再问你一个问题，你有几成？他敢开出六成，你就远高于六成，有什么好说的，化妆品的利润谁都知道，经销商提出六成，问题是能不能满足整个渠道运作的费用由他支付，而不是我支付，谈判，所有大卖场的所有费用，包括在六场里你做不做，他包干，行吗？一次给我提多少货，招商，就解决了这个问题。他要得到纯利，所有费用都是你来，这个当然不好谈，这个六成是什么样的概念，他承担不承担在渠道的投入费用，承担不承担网络构建的费用，承担不承担在区域内所谓广告宣传的费用，这是有一个界定的。如果化妆品开出六成，不是天价，因为含了市场运作的费用，关键是你的产品，整个市场的运作，以及你准备投入市场的资本有多大，这如果设计好了，寻找经销商，只要愿意给你开出价格的经销商，他一定是愿意做你的产品，看好你的产品，就怕他自己不开价。卖东西也是一样，这双皮鞋多少钱，三百，那么贵，你说多少钱，消费者说一百块钱差不多，卖给你了，他只要给你产品定价，消费一定成功。　　
<P>　　主持人：因为时间的关系，提问就到这里结束。具体的细节问题，也可以跟老师在课后沟通。最后请邓老师送一句话给大家，在竞争力提升方面？
<P>　　邓侠：中国市场的严峻，给渠道所有成员提出了一个话题，你如何能够做的更好。对中国经销商核心竞争力提升，也在警示着制造商、经销商、零售商的核心竞争力在那里，很简单，“分工，做好你份内的事”。跨越边界的做法，努力虚构边际效应的做法，都会使你付出更多。　　
<P>　　主持人：谢谢邓侠老师。 </P>

lfgd123

谢谢

张旭阳

谢谢