《人生职业规划》－外文翻译的

徐老师 · 发表于 2006-4-23 17:24:54

发展五步骤循环图发展的过程是五个步骤的循环过程，也就是不断地把新知识、新技能用到发展下一目标上。 　　l 每进行一次循环，你的发展过程就更容易更自然。冒险和努力给了你经验和阅历。当你成长时，你新的机会也来了。 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　focus——确定重点：确定最紧要的问题和发展目标 　　implement——每天实践：坚持拓展舒适区 　　reflect——反思：从自己的经历中学习 　　seekfeedback & support——寻求反馈和支持：从别人的观点看法中学习 　　transfer learning into next steps——将学习转到下一循环：更新，并做出继续学习的计划 　　 　　当你在最后的步骤巩固你的经验后，转回开始的第一步：确定重点。很快就会形成自然的、自动的程序，让你成为有效的学习机器。 　　 　　 　　发展的主要目的是增强个人技能并在工作上体现。这一过程从设定发展目标开始，这将在你能达到的程度和你最终达到的程度之间产生区别。 　　找出发展的先后顺序是重要的第一步，选择要发展的新技能或要改善的缺点很容易，但这可能不能对你的目标产生最好的影响。达成发展目标并取得确实的回报，将激发你和组织更大能量和投入。 　　A 决定关注什么 　　确定发展目标的过程包括：收集信息、反思、分析。这会花费较多时间，但发展目标一旦开始运作，将节省时间并产生效果。认真考虑你希望在哪方面有所改变、它为什么重要，确定你不愿浪费宝贵的时间和资源，应考虑在投入之后怎样得到最大的回报。 　　不要按照传统假设，认定你应该针对自己的弱项做点什么。就一些特别的弱点来看，改善他们对你的业绩也许只有微不足道的影响。有时尽力去改善某项弱点，但结果会让人遭受挫折。你可以有充分的理由不去修炼这类技能。 　　相反，从这些问题开始：发展哪些方面对提高绩效能产生最大价值？我现在最愿意去做什么？认真回答这些问题会帮助你找到真正愿意并最终能产生价值的努力方向。 　　B 差异分析 　　GAPS四方面的信息是确定发展目标的关键。通过规则的自我反思、交流、收集数据和反馈来完成下面的表格，并保留起来。 　　 　　GAPS表格：设定发展目标的关键信息 　　 WHERE YOU ARE WHERE YOU ARE GOING 　　YOUR VIEW 能力（你对自己的看法）目标和价值观（你看重什么） 　　OTHERS’ VIEWS 感知（别人对你的看法）成功因素（别人看重什么） 　　目标和价值：这是你的能量来源和行为的动机，包括你的兴趣、价值观、需求、工作目标、职业要求 　　能力：你如何评价自己的能力、风格、绩效，特别是那些与重要目标和成功相关的 　　感知：（别人对你的看法）别人怎样看待你，包括你的能力、风格、绩效、动机、价值观。 　　成功因素：其他人，比如你的老板、高级经理、同事、直线上级对你的期望，包括你正式、非正式的角色、责任和文化标准、价值观。 　　 　　左栏的信息表示出你现在的状况，包括在你自己和别人眼中，这一近期快照可以通过透彻的自我评估和征求别人的反馈意见来加强。 　　右栏的信息表示对你和他人重要的事，包括了你的愿景。比较你现在的位置和你要达到的目标，就能发现你要发展的潜在区域。 　　保存你的GAPS分析表，并定期回顾。一段时间后，成功的因素也许会发生转变。收集数据的范围，包括你自己、同事、朋友、专家。 　　C 管理你的资产 　　如果人是组织最重要的“资本”，那么每个人的每一较短周期的发展和员工的长期发展一样，也需要精心管理。 　　发挥特长。人们因为在某方面做得好而取得成功，关注你的特长，考虑怎样回答下面的问题： 　　1. 我们为什么要聘用你？ 　　2. 你擅长什么？ 　　3. 你能为组织带来什么特别的东西？ 　　4. 因为什么事，别人曾赞扬过你？ 　　平衡你的职责。关注现有能力与工作需要的差距，找出下面问题的答案。 　　l 要使工作各方面都做得很好，我需要加强。 　　l 如果我在更强些，我就能比别人更优秀。 　　l 如果改善，我就能把问题解决好。 　　l 在我的绩效评价和其他反馈中，别人不只一次告诉我，我要改善。 　　投资将来。找出现有能力与未来需求的差距，与你的老板和组织内的其他领导讨论，组织的未来对你有什么影响。找到未来会升值的技能。复习公司的发展战略和行业发展规律，以确定未来最有价值的能力。你也可以画出你喜欢或最愿意承担的角色。和人们讨论哪些技能使成功人士区别与其他人。 　　然后填空： 　　l 将来，组织会需要在擅长的人。 　　l 在下一个职位上，我需要在方面有优势。 　　l 当我设想我将来想要做的事时，我需要做的最主要的事是：。 　　D确定你的动机 　　你的个人期许基于清晰的动机。将你的优势、平衡点、需要的投入进行列表，找出它们的回报，这些项目对你现在和将来的成功非常重要，并将成为你发展计划的重点。 　　找出发展的个人理由。回顾对你的成功很重要的项目，并确定你的动机来推动每一项。为帮助你立即开始，下面是常见的动机： 　　l 我想多做贡献并更受尊重 　　l 我需要这些技能使工作更有效 　　l 通过拓展舒适区能使我更满足 　　l 有了这些技能我会更自信 　　l 我想在技术方面有所发展 　　l 如果我能掌握更好的技能，我的压力会小些 　　l 我想学习新技能，以便成为多面手并为将来的职位做准备 　　l 这些技能对我的个人生活很有用 　　从组织角度确定你的发展理由 　　因为发展是一种合作的关系，你和你的组织都会从中受益。确保组织认可，找一些如： 　　l 满足组织的一项重要需要 　　l 深化组织正在进行的某方面的重要的专业技术 　　l 向组织提供可应用于不同方面的技能 　　l 帮助组织更高效地转变或在新机会中受益 　　l 提升组织的战略重点 　　l 加强竞争优势 　　l 提升顾客服务 　　l 保持组织某项正在衰减的优势 　　回报最大化 　　当你在发展计划中确定了个人的和组织的动机，你将激发巨大的热情和回报。 　　l 选择你已经定义了的强烈的个人及组织动机的项目 　　l 针对这些项目做投资收益分析，把它们分为三类：容易达成、一般、难以达成。回报最高的以投入的高低进行比较。如，与难以达成但回报一般的发展目标相比，容易达成且回报一般的发展目标对你而言有价值。 　　E选择最优先的目标 　　现在你已经清点了你的能力，预期了回报，确定了你的动机，你需要再选择一两个优先发展的目标。 　　让列表集中起来。如果选择太多的目标，你的努力就会分散。你没有充足的精力投入其中。但如果你选择对你和组织都很重要的目标，你会有足够的时机去投入，寻求充分的支持，留心这些能充分支持你努力的发展历程。你的目标应该容易转化为行动，且不是只有很少机会来投入。 　　保持跑道。希望你的目标能持续一段时间。你现在设定的目标也许在一年后看来已经不同了。不要让变化的机会或整个新的其他目标使你偏离你的使命。现在下决心坚定你的目标。如果你能预见，你就能开始新的目标了。确保只朝一两个目标努力。 　　F准备发展计划 　　和其他项目或目标一样，做一个发展计划。运用你写商业计划书或项目建议书的经验来准备你自己的发展计划。同要需要多种要素：目标、时限、行动计划。确定固定的格式，避免干扰，确保你重点关注你的发展。 　　下面的问题有助你将计划付诸行动： 　　l 现在就要开始的最重要的发展目标是什么？ 　　l 激励你达成目标的个人及组织因素是什么？ 　　l 你打算完成的新的行为是什么？ 　　l 哪些情景、事件或人将引发你每日行动或提醒你将新的行为予以实践？ 　　l 你怎样反思你的学习经历并综合你每天学的东西？你怎样消除障碍并确定重大里程碑来重新衡量你的目标和重点？ 　　l 你怎样收集信息来衡量你的进展？你怎样来确定进展中的里程碑？ 　　l 你还需要哪些其他支持或机会来学习、应用你的新行为（如，培训、研讨会、书籍、支持等） 　　留心路障。即使有最清晰的重点和最好的意图，你的发展计划也不是容易的事，除非你希望有这些障碍或能在道路上清除它们。下面是常见的障碍： 　　l 我太忙了 　　l 我担心失败 　　l 我不知道从哪开始 　　l 我没有资源 　　l 我没有足够的支持 　　定义你的障碍。保持你的轨道，不要让障碍影响你的发展重点。 　　l 写下你的最高回报项目 　　l 列出你不想行动的理由，不要限制自己列举理由。定义你自己的障碍，真诚对待你自己。 　　l 还是为你的下两个最重要的目标列出障碍目录 　　现在，只是列出了你预见到的障碍。在后面的步骤中，将有实践的建议以帮助你克服这些常见的障碍。 　　不要等待完全清晰。不确定是生活的事实。有时不管是否清晰，你还是得做。尽管经过对发展目标的仔细考虑和分析，你也会发现你的发展重点还是模糊的。你会发现你正在找的东西。正如一位经理描述的：“过去我的工作非常简单，象速滑比赛。我有明确的目标和成功的标准。我的绩效可以用硫钟来衡量，精确到1/10000秒。我非常清楚自己做得有多好，哪些还要更好。现在我的工作好像花样滑冰，一个复杂的任务，包括多种因素、个人判断、标准、方向，行动也不清晰。要做好它，我得了解裁判们的要求。问题是，他们的要求不同：有些裁判喜欢力量和弹跳；有些喜欢优美、高雅。而且我知道，挪威裁判总是喜欢友好，而瑞典的就不会。” 　　如果你看别人的方向，你会听到矛盾的指令。不要停止询问，但记住最终选择你自己的。考虑你想成为什么人，你想过怎样的生活。 　　象这位经理学到的，你必须冒险并作出坚定的成功决定。再没有正确的答案，所有的答案都会有所变化。 　　 　　相关人员 　　获得帮助的提示 　　l 找到能告诉你最近你的长处、短处的人 　　l 寻求选择一两个发展重点的指导建议 　　l 寻求发展的建议和反馈 　　l 确定其他人对你近期和将来绩效的期望 　　l 收集将来工作选择权的信息及其需要的技能 　　l 讨论你发展的动力 　　 　　给教练的提示 　　l 提供细致的、坦诚的反馈，包括长处、短处 　　l 对所有支持设定现实的需求是非常必要的 　　l 澄清发展中实际存在的障碍 　　l 描绘发展的结果带来的回报 　　l 鼓励对一两个重点的投入 　　l 沟通目前和将来的组织需求及他们如何描述发展的重点 　　l 在未来最重要的能力方面分享观点 　　 　　行动步骤 　　只说不做很容易，花点时间来明确你在发展的重点方面学到了什么，根据已经学到的东西决定做些不同的事。 　　学习是基于你的目标和你是什么人基础上的个人经验。没人能确定什么对你最重要，但两个问题可以帮助你实施第一步的行动。 　　这么长时间你学到什么？ 　　l 不用翻看前面的章节，你影响最深的课程或观点是什么？ 　　l 复习前面的章节，标注你将应用得想法。 　　你要做些什么不同的事？ 　　l 选择一两个你刚刚列出的最有用的观点 　　l 然后想想你在随后的24小时怎样实践这些观点，随后的一周内呢 　　l 明确的行动计划有助你将观念用于行动，计划应包括何时、何地、和谁一起实施行动 　　在进行下一步前，还有些附加的问题需要考虑 　　l 你将怎样获得别人对你行为的反馈 　　l 你怎样知道哪些东西能让你未来取得成功 　　l 什么是你今天最重要的2个或3个发展重点，5年以后呢？ 　　l 你用哪类方法来保证你发展的重点 　　l 你怎样确定准备或实施了计划 　　l 你的教练或其他发展伙伴怎样在这些方面帮助你 　　 　　 　　《追求卓越》一书提出，行动导向是优秀企业最重要的特点。这与个人的发展非常相似。如果不行动，所有计划和知识都不能带给你任何绩效，事实上，不行动，则所有知识都是无用的。 　　你当然想要学多点知识，但知识的贫乏很少成为发展的障碍，缺乏行动却常常成为障碍。 　　 　　A每天在发展上花5分钟 　　发展就象一个锻炼计划。隔天进行20分钟有氧锻炼能很快让你苗条。这大概是每个月5小时，如果你在星期六花5小时做剧烈运动，不会取得这样的效果，你的身体得不到锻炼，反而会被损害。同样的，一年进行一次高强度的培训，而没有实践、反思或工作支持，也不会产生发展的效果。 　　最容易和有效的办法是把它分为一小块一小块。甚至每天聪明地运用5分钟时间也能产生巨大的不同。 　　发展的活动需要成为你每天生活规律中的一部分。即使很忙，你也要保证你的时间安排得很好。为避免浪费你每天在发展方面做的事，把注意力放在高压环境下能开发你的潜能： 　　高赌注，哪方面直接关系到你的产出结果，哪方面的成功或失败就会导致很大区别，就应被注意哪些方面。 　　新颖，哪些方面用旧有的方式行不通，必须考虑或采用新的方法。 　　相互作用，哪些事你必须与其他人一起或通过其他人完成；什么时候和其他人一起工作会比以往单独工作更好；哪些情况与新的团队或者更大的团队比以往更好。 　　下一次你发现自己在有挑战、新奇及相互作用的高压环境下，要记住你学了多少。 　　B做机会主义者 　　时间是有限的，将你的目标与现在正在进行的工作联接起来。你每天有很多机会来提高会议、讨论或解决问题的效率。每天早晨想一想，确定这些机会就在你面前，然后扩大你的舒适区。 　　扩大你的力量 　　l 换个新角度。例如：你可以通过帮助你的老板或项目中其他人做文字或编辑的事来提高你的写作技能。 　　l 增加新要素。如：通过关注每一项决定的策略或战术的问题来提升你的策略能力。 　　平衡你的职责 　　l 面对你眼前的挑战。如，训练一个问题员工，而不是推给其他人。 　　l 处理未解决的问题。如，继续你自己的计划，并在其他正进行的项目中担当先锋来锻炼你的技能。 　　l 发现新需求并满足它。如，通过提出新的主意来增强你的领导力。 　　投资你的将来 　　l 用新方法做老的事。为培养探索的经验而用新的方法达成目标。如，用新的方法来运作部门会议来看看会议是否能更高效。 　　l 寻找机会。找找你周围能提供学习机会的事。如，无偿地做对你的老板或部门有益的事；要求参加一些新议题的讨论。 　　l 在做决定前停一下，从其他人的角度看看有何问题。如，考虑客户的观点，其他职能部门的观点或比你高两个级别的人的观点。问问自己，如果你是他们，你会怎么做；再问问他们，如果他们是你，又会怎么做。 　　C事前准备 　　不要等着大好机会来敲你的门。机会只为有所准备的人准备。 　　重新组织新机会。想想你现在工作游刃有余的部分，好的指示器就是想想你自己，“我睡着了也能做好。”你怎样让常规的工作（如准备报告、计划、开会或解决技术问题等）加入新的挑战？ 　　l 你能更有策略吗？ 　　l 你能教会别人做这事吗？ 　　l 你能使它流程化吗？ 　　l 你能缩短一半的时间来完成它吗？ 　　l 你能更有效地做十次吗？ 　　l 你能用它完成工作的其他部分吗？ 　　l 你能宣传它吗？ 　　寻找新机会 　　l 要求增加与职位相关的新职责 　　l 别人正在做你想学的事，加入他们的网络中 　　l 参加跨部门或跨职能的工作 　　节省时间。这些事听上去会花费你很多时间，但事实也是。所以想办法节省时间，可以通过工作交换或者重新定义你的职责。 　　l 工作交换。把你的任务交给其他人，以接受其他工作。 　　l 自愿申请一般情况会给别人的任务，为节省时间，就不用申请其他类似的老的任务。 　　l 训练别人做类似的事，而不需要由你自己全包。 　　D明智地冒险 　　l 我失败了怎么办？ 　　l 没有作用怎么办？ 　　l 我看上去很傻怎么办？ 　　危险总是等在发展后面随时出现。冒险的不适使其他许多成功的人停了下来。你不能让这些不可避免的短暂的害怕给你的发展动力造成阴影。 　　重新定义成功 　　l 将你怎样执行分解为你要学什么。用“我已经学会了什么”代替“我做了什么” 　　l 临时降低你的标准。你尝试新事物时，不应以现在已经做得很好的标准来衡量。也不应以你的最终标准来衡量你的新技能。让你自己记住：“这是新的，我不必做到完美，因为我还要不断地学习，我只要尽力做到足够好就可以了。” 　　l 要求别人消除你的松懈。如果你关心别人的评论，在你试验某项新技能时，问问他们。设定一些期望。 　　重新定义失败 　　l 近期关于速降滑雪赛的一篇文章的作者宣称，“越多的冲击，你能学到的越多”。引用一位世界速降滑雪赛冠军的话：“当大门开启的时候，你必须将它放在那里，你必须选择。如果你呆在自己的舒适区，你能做好；如果你出界，就失败了；如果你触到边线，你能赢。比赛就是让你知道边线在哪里的过程”。 　　学习发生在不断向极限延伸和超出边界的分界线上。除非你愿意失败并不断尝试，否则永远不知道极限在哪？ 　　试验。把你自己想象为一名科学家，把你的发展想象为科学试验。你现在的目标不是达到什么特别的结果，而是要知道什么在起作用，什么没有起作用。系统地测试不同的方法，从发生的事中学习，在下一次试验中避免。每一次循环都让你更能接近你的目标。 　　明智地冒险。你必须愿意想未知领域冒险。如果开始之前先知道自己有多害怕，哪就学不到东西。理智的冒险即有合理的成功可能也有合理的、可估量的疑虑。小步超前迈进，推动你进入未知的领域，而不会让你出线。 　　明智的冒险正是爱迪生所做的，系统尝试合理的、有成功可能的新事物。他没有蛮干，但坚持找到什么在发生作用。 　　E面对你的困难 　　行动是发展的根本，所以你要敲掉所有阻碍你行动的障碍。既然你开始尝试新的行为，你一定会遭遇障碍，把障碍放到阳光下以便你能真正地解决它们。下面是常见的障碍和你所能做的。 　　1.拖延、惯性和没时间 　　l 我下周再做 　　l 时间不够 　　l 我太忙 　　l 太多事情发生 　　l 如果不是整天救火，我就能做其他事了。 　　你能做什么？ 　　l 让发展常规化。定一个固定的时间，例如开第一次会议或项目的进行的第一天。每天投入5分钟，投入一点精力，比大块时间的投入更好。 　　l 与其他人约定。制定完成时间并做出公开承诺，以给自己制造紧迫感和压力。与你的教练和伙伴分享、并在固定时间回顾你的目标。 　　l 让发展成为工作职责。包括让它成为年度工作目标的一部分并让自己承担相应责任 　　l 简单化。设定详细、合理的目标，不需要预先的伟大承诺。定小一些的目标，不要期望现在就有戏剧性的改变 　　l 制作提示。在你每天能看到的地方写下你的目标。 　　l 回顾你的动机。对你的个人理由和组织理由再做评估，确定能取得明显的回报。 　　2.害怕失败 　　l 如果我失败了会给别人惹麻烦 　　l 如果做的不好，我会象个傻瓜 　　l 如果没有完成好，会失去每个人对我的信任 　　l 我担心工作中断以后有麻烦 　　l 我不能去努力犯错误 　　你能做什么？ 　　l 确定真正的冒险。和其他人讨论失败的可能性。将可能性放在现实的负面结果上，如果可能性高，重新调整你的计划来降低它。不要理睬害怕，那是不好的。 　　l 面对害怕。消除害怕最好的方法是去做你害怕的事，然后会发现没有发生什么可怕的事情。如果没有测试，不现实的害怕会持续下去。 　　l 创造安全的天堂。从低姿态和低风险开始。找个安全地方先测试。 　　l 阅读一些帮助克服害怕心理的书籍 　　3.感觉迷惑 　　l 不知到从哪开始 　　l 我不确定我究竟想做什么 　　你能做什么？ 　　l 设置低点的起跳栏。你可能太难找到一个合适的开始点。从你知道的开始，找一些类似的来尝试，然后升高跨栏以增加挑战性。 　　l 寻找建议。如果真的不知道该做什么，征询别人的主意，阅读相关方面的书籍或参加培训。问问哪些和你情况相似的人，从他们的角度怎么看。 　　l 透明化。如果你还是迷惑，可能需要再回到第一步，确定你已经将重点放到优先的需要上。 　　相关人员 　　获得帮助的提示 　　l 请别人帮助你找到机会来尝试你的新行为。 　　l 当你尝试新事物时，商议对你能做的怎样的现实希望和你需要怎样的标准。 　　l 讨论你将面对的问题别人是怎样解决的。 　　l 和伙伴交换任务或职责，以尝试新任务。 　　l 尝试新任务时，请别人给一些反馈意见。 　　 　　给教练的提示 　　l 创造安全的机会来试验你的新行为 　　l 指出没有被主意到的发展机会 　　l 鼓励大家投到他们可能回避的发展活动。 　　l 确定现有的长处如何发挥。 　　l 在小组中轮换任务 　　l 帮助准备好接受其他的支持 　　l 沟通现实的绩效标准，不要希望新手有很强的能力 　　l 赞扬发展过程发生的事，而不仅是结果 　　l 委派更多责任来强化已有的能力 　　l 做一个勇于冒险的发展模范 　　l 为发展活动化解组织上的障碍 　　l 分配发展资源，包括资金、时间和研讨会等 　　 　　行动步骤 　　再次需要将你已经学到的东西付诸行动了。 　　这么长时间你学到什么？ 　　l 不用翻看前面的章节，你影响最深的课程或观点是什么？ 　　l 复习前面的章节，标注你将应用得想法。 　　你要做些什么不同的事？ 　　l 选择一两个你刚刚列出的最有用的观点 　　l 然后想想你在随后的24小时怎样实践这些观点，随后的一周内呢 　　l 最后做出行动计划，包括何时、何地、和谁一起实施行动 　　 　　在进行下一步前，还有些附加的问题需要考虑 　　l 你目前的职位，在哪方面进行你的尝试最好？ 　　l 你怎样选择新的环境或机会来尝试新事物？ 　　l 你怎样让自己每天记得做这些事？ 　　l 如果你没有按照原定计划进行你的发展活动和尝试新事物，你如何反应？ 　　l 你的教练和其他发展伙伴在这方面如何帮助你？ 　　 　　 　　发展需要行动。反思你已经做了的事是接下来的行动。 　　你的反思应该是有目的的，没有组织的时间让许多想法遗失了。反思的目标是： 　　l 巩固你的观点并确定你记住了已经学过的课程。 　　l 确定你做事的主题和原型，只有时间慢慢过去你才能看到你的进展、习惯和局限。当你了解这些以后，你才能累积学习到的东西并系统地规划下一步。而没有这些理解，你可能要花十年。 　　l 提问和挑战你的假设，以确定你学习了正确的课程并确保你保持开放的学习状态。 　　 　　梳理发生了什么 　　花时间反思你的发展经验。向自己提问有助你确定学到什么和怎样在将来运用学到的东西。 　　你应该问什么？ 　　短期观点：你从今天的发展体验中学到了什么？ 　　l 什么起了作用，为什么？ 　　l 什么没有起作用，为什么？ 　　l 我做了哪些不同的事？ 　　l 哪些假设需要我再提问和挑战？ 　　l 我怎样克服障碍？怎们会有这些障碍？ 　　长远的观点：时间慢慢过去，什么是最大的特点和走势？ 　　l 我现在的技能水平与刚刚开始时相比如何？ 　　l 我现在的技能水平与目标相比如何？ 　　l 我感觉比较好的部分是哪些？ 　　l 哪些挑战还在提升？ 　　前后的联系：我的行动怎样与环境因素相联系？ 　　l 哪些人或哪些环境我把握得不错？ 　　l 哪些人或哪些环境是不寻常的挑战？ 　　l 这些人或环境中哪些是公共的要素？ 　　l 我自身或环境中的哪些障碍限制了我的效率？ 　　 　　什么时候反思？ 　　每天要做的：如果你每天为发展做了一些事，那么也创造了反思的机会。不要让这一功课被忘掉。找你的最佳时间： 　　l 回家路上你自己总结一天工作的时候 　　l 当你做第二天计划时，用5分钟 　　l 任何新行动完成后的1、2分钟 　　定期回顾：一段时间后巩固你的功课。每周花10分钟或每个月半小时。以周、月，甚至季度等自然周期进行反思。 　　主要事件：一些典型的事情发生后立即反思。解决了一场危机、签署一项大合同、或达到了项目的重要里程碑。为重要事件和未来可能再次面对的事花些时间反思。 　　中点：在大的项目的中点进行清点。如果需要调整，有了一些经验后仍有机会做些改变。 　　怎样保持你的轨道？ 　　用一个笔记本作你的学习记录。一个意义深刻的发展工具，一份学习记录帮助你保持观点，记下你的课程，证明你的发展。 　　l 记录摘要。如果很长、很细，你还是让它保持简洁。 　　l 让它对你个人更有意义。这是你的记录，不必有其他人的规则或客套话。 　　l 让它更有趣。不要让它烦闷。 　　l 记下重要的课程。如，你可以做个表，记下十条最重要的提示来提醒自己；或者记录你将来需要哪些技能。 　　从成功中学习 　　搞明白什么起作用比学习成功更好吗？很少有人对成功进行足够的审查。成功的荣誉会蒙蔽你的眼睛，因为那些挑战已经过去。另外你提前审视能揭示什么起了作用以及为什么。 　　庆祝成功非常好也很重要。走到前面，打开香槟盖。但也要花几分钟让成功在你大脑中留下印记。 　　诚实对待自己。确定你做了什么导致成功。 　　l 成功有多大程度归功于我的行动？ 　　l 我做了什么特别好？ 　　l 我做了什么比以往更有效率？ 　　l 我怎样克服障碍来达到成功？ 　　l 我尽力避免什么但还是发生了错误？ 　　再学习。把你的教训放到其他环境 　　l 什么是我下次再尝试的机会？ 　　l 有其它地方可以供我应用我所学的东西吗？ 　　l 下次我做些什么不同的事能更容易？ 　　l 下次我怎样提高我的绩效？ 　　找出藏在背后的教训。对不可预期的学习保持开放和警觉。确定你做的每件事都是学习的机会。但这个课程不一定是你想要或打算学习的。培养你的好奇心去发现藏在你每天发展练习中的免费礼物。 　　 　　向犯错学习 　　剧作家奥斯卡·怀尔特在评论它的一个不成功的戏剧时说：“这场表演成功了，但观众失败了。” 　　如果你不能接受批评去找出自己出错的原因，那么你就象怀尔特一样不能学到更多的东西。如果忽略或隐藏错误，你也不能学到更多。相反，你应该去了解发生了什么，并从中学习。从指出错失开始吧。 　　别把自己当回事。没有人是完美的。没有人能全胜。持续学习的人有回复力。他们知道推进到边缘时，立即往下跳。而且他们不会讨厌再爬起来重新表演。 　　观察环境。有些事失败是由于非你所能控制的因素。系统的观点能帮助你了解什么是你可控的，什么是你不可控的。 　　l 哪些因素非我所控？明确目标，当这些因素真的发生作用时你不必担心承担责任。 　　l 我怎么预见它们或怎样处在这些因素中如何开展工作。 　　l 我怎样影响这些因素使他们不再挡在路中央。 　　把握你自己的那部分。假设你能掌控足够多的事物，改变你的行为能明显地改善结果。 　　l 我是否准备或联系得够充分？ 　　l 我是否争取了资源和其他人的支持？ 　　l 我是否设定了现实的目标和期望？ 　　l 再次尝试之前，我还需要学习什么？ 　　l 以前我是否遇到类似的问题？ 　　 　　从你的感情方面学习 　　当你开始检验自己，你可能经历了挫折、惊奇、满意、安慰、忧惧、不安和兴奋。 　　倾听自己。俗话说：不劳不获，但“没有思考等于零”这句话更接近真理。当你愉快的时候想想什么导致你的成功以及你怎么再次达成。当你气恼、挫败、困窘的时候，想想什么是诱发因素，下一次尽量做得不同。 　　不要让痛苦蔓延。反思的问题是不会让人总是感觉愉快。但把你的注意力放到感受上能帮助你避免挫败。好像生理上的伤痛一样，负面的感觉会误导你。将你的感情用于： 　　l 动员行动。感觉不适是改变的动力。 　　l 把你的注意力放到可以被忽略的事上。不要让感觉影响你开放的、有目的检测发生的状况。 　　l 定义未来发展的范围。如果痛苦与你现在的发展重点没有联系，记下它，以便你能在下次设定目标时考虑。 　　 　　处理障碍 　　《发展第一》的每一步都设置了挑战。你又一次需要评价反思时得到了什么。下面是常见的障碍 　　1. 非及时的结果 　　l 我没有得到任何结果 　　l 这是浪费时间 　　l 我没有学到任何我知道的东西 　　你能做什么？ 　　l 重新设置你的期望。你不一定每天都学会一些东西，观念的建立，一点一点，直到你有了足够的信息。 　　l 把重点放在收集过程。针对你最想学的主要事请提一两个问题。 　　2. 公众压力 　　l 我在改变，但我承受到来自其他还没有转变的人的压力。 　　l 如果我变了，其他人不得不变。 　　l 如果我变得好了，可能会使我的同事显得差。 　　你能做什么？ 　　l 重新评估你收到反馈。正面、方面的平衡可能转化。 　　l 征召其他人来支持你的变化。请别人用不会让他们感到失败的方法来帮助和辅助你。 　　l 解释你需要转变，同时也帮助其他人与你一起转变。 　　 　　3. 倒退 　　l 当我的眼睛一离开目标，我就开始下滑。 　　l 当我有压力时，我的老习惯又来了。 　　l 我已经发生改变了，但不象我想的那样。 　　你能做什么？ 　　l 彻底改正这些问题。实际上，这些观念不是反思的障碍，而是它的结果。如果你没有做这些事，你不会看到它滋生。你已经开始看到学习过程中什么起着作用，并且确定需要采取新行动解决这些问题。 　　l 在你下滑时正好记录发生了什么。找找趋势，这样你就能在那些状况再出现前使自己更坚强。 　　l 认识到变化需要时间和实践才能成为自然而然的事。在开始的时候，总是往前走两步就退一步。你的变化随着坚持实践会变得稳定和容易起来。 　　 　　相关人员 　　获得帮助的提示 　　l 反思首先是个人的事。让其他人参与进来的一个方法是鼓励他们帮助你花时间反思。 　　l 让其他人参与的另一个方法是让他们帮助你彻底地思考，这样你能指出发生了什么、你能做些什么不同的事。 　　l 通过别人测试你的假设或结论以确定你设定了正确的轨道。 　　l 和愿意倾听的人谈论你的挫折。 　　给教练的提示 　　l 鼓励用固定时间来反思。 　　l 确定固定时间来讨论学到了什么和怎么学到的 　　l 提问，迫使人们为自己彻头彻尾地考虑 　　l 认识到有时候你要做的就是倾听 　　l 提供不同做法的建议 　　 　　行动步骤 　　这么长时间你学到什么？ 　　l 不用翻看前面的章节，你影响最深的课程或观点是什么？ 　　l 复习前面的章节，标注你将应用的想法。 　　你要做些什么不同的事？ 　　l 选择一两个你刚刚列出的最有用的观点 　　l 然后想想你在随后的24小时怎样实践这些观点，随后的一周内呢 　　l 最后做出行动计划，包括何时、何地、和谁一起实施行动 　　 　　在进行下一步前，还有些附加的问题需要考虑 　　l 你怎样在你的日常事务中找时间进行反思？ 　　l 哪些障碍看上去会影响你的反思时间？ 　　l 你怎样使你的学习记录结构化并持续？ 　　l 你怎样区别在不同的情况下什么导致你的成功或失败？ 　　l 哪些成功或失败的感受你能用来发现学习机会？ 　　l 你的教练和发展方面的伙伴怎样在这方面帮助你？ 　　 　　 　　 　　人们常常因为他们喜欢你正在做的事而且希望你继续进行，或者不喜欢你正在做的事而且希望你停下来，而向你提供反馈。 　　反馈对你重要的原因： 　　l 反馈向你表明你是否在行程内以及如果离轨了怎么拉回来。 　　l 反馈是支持你的动力。你努力在你的发展方面明确重点、实践和反思，你需要知道你的努力是否产生了不同结果。 　　l 反馈使你象别人一样看到自己。如果没有这些，只有你的自我评价和目标，那么你的画像是不完整的。 　　l 反馈是你与其他人建立发展的伙伴关系的中心。 　　 　　反馈交流向你提供个人相关的信息，有助你精明的选择你要做的事。 　　看看下面这些定义的组成： 　　l 因为反馈是的交流过程，需要相互的对话，打了就跑（这是你的绩效评价，如果有问题来找我）不是合格的反馈。 　　l 反馈必须与个人相关，因为你会忽略哪些与你的目标和关注点无关的信息。 　　l 反馈是提供信息，而不是判断或评价。 　　l 反馈帮助你选择，而它不是教育性的。它不仅仅是描述“是什么”，还要指处你将来要做或不同的做法。 　　 　　P62 　　你怎样获得反馈？ 　　显然，你希望得到关系你发展重点的反馈。但确切地想想什么样的信息会有帮助，谁能提供这样的信息。 　　知道寻求什么 　　l 如果你刚开始，你可能希望公正地、广泛地得到反馈。随着进一步发展，你可能只寻求一些细节上的反馈。 　　l 如果你正在增强你的长处，在你做得怎样方面的一般反馈对你的帮助很小。在你发挥长处或怎样强化它方面，你需要特别的反馈。 　　l 你可能希望反馈针对不同时间和不同因素。如，你在努力成为更有影响力的领导，你应在如何让别人投入或如何在会议中展现你的领导力方面寻求反馈。以及在演讲之后想知道你的发言是否有灵感和引人入胜。 　　知道如何寻求 　　l 多方面收集反馈。你收集到越多的画像（友好的-有敌意的、内部的-外部的、老板的-下属的），你的画像越全面。好像从不同方向点亮聚光灯，阴影就消失了。 　　l 保持思想之源。多方面收集反馈，当他们对你进行评价时，评估一下他们的专业程度。想想以怎样的认真程度来对待这些反馈。 　　l 培育关键的反馈来源。确定两三位定期给你反馈的人选。你应该充分信任他们，并愿意和他们分享你的发展目标。他们也充分信任你能真诚地告诉你你做得怎样。 　　l 作个机会主意者。向任何有机会观察你并真诚对待你的人寻求反馈。 　　 　　准备你的反馈来源。 　　l 通知他们给你你需要的那一类反馈。 　　l 想得到比“不错啊，你做得很好”更多的反馈，你需要提示你的信息源你想要哪些特别的反馈。在他们观察你之前确定他们的重点，以便他们知道观察什么。 　　l 如果你的发展需求是极端的或明显的，人们肯定会注意。然而，如果你在强化或改善技能，人们就要花多一些时间观察你正在做什么。你可能要告诉他们观察哪些精确的方面。 　　适合的时间 　　l 如果别人在特殊的情形下观察你，在哪些是新的方面寻求反馈。就发生的事进行简短集中的讨论。 　　l 如果你想知道你一段时间做得怎样，组织简短的讨论。并让你的反馈来源有时间考虑他们观察到你什么。 　　简单化 　　l 关注你的明显行为和你的反馈源的反应，问问他们看到什么以及他们怎样解释你的行动。 　　l 倾听，不要辩论。提问以确定你理解，但不要争论、怀疑、不赞同或判断你的行为。他们反馈时尽量不要有任何感觉。 　　l 如果你没有得到有帮助的反馈，问一些能用“是”或“否”来回答的特别的问题：我是否干扰别人了？干扰谁最多？我问了别人意见了吗？我忽略谁了？ 　　关注未来 　　l 寻求不同做法的建议 　　l 感激。给予反馈并不容易。让他们知道你很感激他们对你的帮助，让他们继续给你反馈。 　　l 最后，将反馈在可见的行动中反映出来。如果人们看到你以行动接受了他们的反馈，将来也会很愿意给予建设性的真诚的反馈。 　　 　　你怎样获取支持 　　除反馈外，你需要其他人在实现转变的困难工作中支持你。发展不是个人的耐力竞赛。其他人可以在很多方面帮助你： 　　鼓励你尝试新事物并使发展保持为重要事务； 　　给你犯错的自由，你的老板至少让你保持警惕。 　　安排作业或责任，需要你尝试新事物的工作。 　　提供精神支持，这样你就能将害怕、担心等表达出来与大家分享。 　　提供资金资源，书籍、录音带等培训资料，课程、研讨会、交流会，甚至周期性任务。当你要求资金支持时，提供必要的说明和解释，包括你的目标、你已经努力做了什么、以及期望投入有什么回报。 　　 　　你可能需要时间来集中你的发展活动。在你的职责清单中优先留一些位置给发展。当你尝试新的工作时，要求减少一些对生产力或结果的期望。这是个强硬的要求，但可以让你在发展方面有一些自由。 　　很多人会给你审慎的建议和忠告，帮助你收集新的观点和批评来检验你的知识和想法。你可以个别的或系统的培养与一系列人的关系，他们在发展方面都有一些见解。挖出他们在其专业领域的思想并和你的思想进行交流。使你的思维和策略更有见地。为讨论选择特别的目标，如，你能和我一起通过上个月的p&l，并说明你怎样解释它吗？或者，我有几个关于我们市场策略的想法，我们拿出来跟你测试一下吗？ 　　 　　对支持你的人而言，意味着什么？ 　　发展是一种合作，能给所有成员好处。如果你寻求别人的支持，也给他们一些回报。考虑下面的方法： 　　l 花些时间了解他们的目标和决定，也许你可以提出一些建议。 　　l 表达你的感激。约他们共进午餐或送简短的感谢卡片。 　　l 表示对他们的帮助你愿意给予回报。 　　l 如果他们喜欢，可以说些他们的好话，让别人知道他们对你有帮助。 　　l 最后，记住他们的时间是有价值的，不要浪费。 　　 　　谁能给你支持？ 　　事实上你能从任何人那里得到帮助。甚至反面教材和低劣的建议能告诉你应避免什么或怎样替代。问问自己你能从你处理的任何人那里学到什么。除了教练的职责外，想想跟从你的人可以怎样帮助你。 　　同事、下属和直接汇报者。他们是很好的反馈和精神支持的来源。他们也和你一样面临发展的挑战。 　　你的老板和团队领导。你的管理人员掌握着资源、机会和报酬。他们的成功与你的成功紧密相关，所以他们又兴趣投资你的发展来提升你绩效。 　　人力资源机构。他们常能提供目标远景、忠告、学习机会的指导和借鉴外部资源的指引。 　　榜样。观察他们做了什么，效仿与你风格、目标一致的部分。 　　顾问。顾问有很多知识和经验，并愿意分享。他们可能不知道学习的进程但他们有丰富的专业经验。 　　 　　大多数顾问行为是短期项目，所以不能是普遍的需求和广泛许诺。如果你想整个发展过程都有顾问，那就不要仅确定一个人，要充分考虑不同的人在你发展的不同时间、不同项目上提供不同的顾问辅导。 　　找这样的顾问： 　　l 有成功的发展轨迹 　　l 有你需要的知识、技能和能力 　　l 有时间并愿意听和谈 　　l 有广泛的资源网络 　　l 开始训练过其他人 　　l 受尊重的 　　l 会鼓励你冒险 　　 　　 　　克服障碍 　　1. 反馈太少 　　l 我得到的支持太少 　　l 我没有得到需要的反馈 　　l 我的老板不愿给我反馈 　　你能做什么？ 　　l 自我检查。确定你自己不是反馈的障碍。不要解释你的立场，直接问需要的反馈并倾听，这样会让反馈容易些。 　　l 坚持。很多人并不确定你是真诚的需要反馈。不要只问一次就消失了，然后等着别人来找你。但他们确定你的真挚后会支持的。 　　l 读懂话外音。人们常常尽力做好人，可能没有确切表达他们的意思。把不同人的只言片语合在一起，发现其隐含的内容，然后确认你理解他们了。 　　l 问，不只是等。和发展的其他步骤一样，主动。 　　l 尝试用不同的形式。不是每个人都能直接面对面提供反馈，向人们提供多种反馈方式，可以是写出批评、简短的电话交流，甚至是问卷。 　　 　　2. 个人支持太少 　　l 我老板不愿帮我 　　l 没人有时间可以给到我的发展方面 　　l 如果接受支持，会显得我很弱 　　你能做什么？ 　　l 扩展你的网络。不要局限自己只是在传统的范围内寻求老板或人力资源部门的支持。直接回报者、团队成员、同事有时很有兴趣投入你的发展，只要他们不担心报复或其他结果，就会给你帮助。 　　l 培养关系，不用特别要求也能得到支持。 　　l 帮助别人的发展，提供他们需要的支持；最后他们会回报你的。 　　l 向别人展示组织的回报或给他们的利益。给他们一个好理由来关心你的发展。 　　 　　相关人员 　　获得帮助的提示。这一整章讲的是你怎样获得别人的支持。应记住两部分： 　　l 收集反馈前要提前准备，不要等着它来找你。 　　l 当你收到挫折或灰心时，寻求支持。 　　给教练的提示 　　l 问问怎样的反馈最有用 　　l 慷慨给予反馈，太多反馈比太少好，太频繁比太缺乏好。 　　l 在自然的结合点提供好的反馈，例如大事情结束后或大项目的中点。 　　l 通过具体的赞扬巩固成绩 　　l 如果给了反面的反馈，也要给出怎样改进的建议。 　　l 提供直接与目标或发展重点相连的反馈 　　l 尽量具体详尽 　　l 说明个人行为对其他人的影响和对结果的影响 　　l 发现挫败，并帮助解决障碍 　　l 当你察觉灰心时，帮助转移感情。有时很难确认这种转变。 　　l 为克服障碍提供帮助和建议 　　l 概述一段时间你的观察结果，这样你就能描述出发展的趋势 　　l 列出其他可以做的事，参见本书65页 　　 　　行动步骤 　　这么长时间你学到什么？ 　　l 不用翻看前面的章节，你影响最深的课程或观点是什么？ 　　l 复习前面的章节，标注你将应用的想法。 　　你要做些什么不同的事？ 　　l 选择一两个你刚刚列出的最有用的观点 　　l 然后想想你在随后的24小时怎样实践这些观点，随后的一周内呢 　　l 最后做出行动计划，包括何时、何地、和谁一起实施行动 　　 　　在进行下一步前，还有些附加的问题需要考虑 　　l 你将怎样确定什么人或什么情形能提供最有价值的反馈？针对你确定的每个反馈机会，提下述问题： 　　-向谁寻求反馈？ 　　-什么时候寻求反馈？ 　　-你将问什么问题？ 　　l 你怎样确定得到了针对你最感兴趣的坦诚的反馈意见？ 　　l 你怎样扩大你的合作圈来或的更广泛的反馈和支持？ 　　l 在这方面，你的教练和其他发展伙伴怎样帮助你？ 　　 　　 　　你的发展就像一部长而醉人的系列文章。每一新章节都为最后结局而存在。文章自然而然结束的时候（完成一个阶段的主要发展目标）正好稍憩一下，反思我们已经到哪里了，现在在哪，下一步去哪。 　　步骤5帮助你将步骤1—4积累的经验作为下一次进步的新的平台。当你完成了目标、当你被延迟、当前4个步骤已循环了几次，需要清点清点，这时你就准备进行第5步吧。 　　 　　 　　巩固成绩 　　庆贺成功。如果已经达成发展目标，花点时间来庆贺，叫上帮助你的伙伴一起分享。大多数人喜欢重要目标的完成。成功基于自信和体现个人价值。不要让你完成的事被掩盖。 　　保持锋利。稍不注意，你的能力会开始迟钝。确保回顾你的主要课程。坚持创造机会去实践你学到的东西，然后得到反馈，并保持。 　　 　　朝精通前进 　　如果你已经有明显的、有价值的长处，你可能想超越一般的掌握程度。精通者和一般人员的区别在于困难的任务他们完成起来也很容易。象国际象棋大师，他们常常： 　　l 看到别人忽略的现在问题 　　l 精通规则的微妙之处 　　l 预见长远影响因素的暗示 　　l 对抗前已走了好几步棋。 　　如果你看到大师级的回报，想想发展到国际水准需要的策略。 　　在新的复杂环境中积累经验。把你的重点放在挑战和超越极限上。 　　多与领导、专家在一起。把领导作为你的基准。从最优秀的人那里得到最先进的训练。和技能比你强的人联合，看看他们做了什么，并不断增强自己绩效的运转。 　　交叉培训。在相关领域继续学习，发现协同的、联系的或平行的想法。参加相关课程，并将它们应用到个人行动中。广泛阅读以获得新观点。 　　通过以下方法： 　　l 保持好奇心并不断提问。 　　l 坦然面对你不能回答所有问题的实事。 　　l 随时随地寻找学习的机会。 　　 　　通过训练其他人来分享你的财富 　　教授能收到双倍的回报。你教授的时候，其他人和组织都能受益，你也有收获。你将： 　　深化你的专家意见。当你教别人时，你就在挑战自己成为专家。让自己清晰地说明和阐述所知道的东西，允许他人测试你的观点和论点。推动自己学得更多，才能始终比你最好的学生领先。 　　个人成长。有些课程只能在在教授他人时才能学到。当你教哪些技能或知识低一些的人时，你必须降低你的速度。你也会发展对别人不同的风格、能力的欣赏，你可以从中学习。最后，怎样对不同的人和不同的情形应用你的知识，你能获得更深的理解。 　　学习如何学习。作为老师，你要了解学生的学习过程。如果你在观察他们怎么学习，你会发现你应该怎样学习的方法。然后将你观察和训练别人的 　　方法用到自己的发展上。跨出自我，给自己一些建议。 　　 　　如果你是认真地与别人分享你的知识，记住以下几点： 　　撒大网。不要仅仅训练你主管的几个人。你能帮助任何人，包括主管、客户和同事。 　　找机会。作为教练或顾问，你需要仔细地给出帮助，以便别人愿意接受。从了解他们的目标和自我感觉开始。问怎样可以帮到他们。不要强加你的信息。等到他们作好接受建议和反馈的准备。 　　成为发展的楷模。当你开放的寻求和听取反馈、分享你的发展目标并投入时间在自身发展上，你能带领其他人也这样做。分享你的学习经验，特别是你的冒险和对付失败。 　　 　　重组你的资源 　　如果你已经很久没有这样成功，不知道下一步该做什么，回顾《发展第一》的每个步骤，然后尝试你没有用过的一些策略。确保你能正常发挥，注意下面几点： 　　处理你的障碍。回顾发展进程的每一步，对遭遇的障碍尤其注意。作出处理障碍的计划。 　　得到另外的看法。找个人评价你已经作了的事，帮助你了解什么是无用功。请别人帮你反思你的发展过程。通常，新的观点能向你展示一个新的角度和新的解决办法。 　　拜访专业人士。如果你尝试实施这一发展的程序，但仍然不能冲破障碍，你可能需要拜访这方面的专业人士，利用网络资源或现实的顾问都可以。 　　 　　 　　再充电 　　发展可能看上去工作量很大。它一直都这样。你需要动力和远景。 　　停一停。从连续不断中歇一歇。停止询问反馈。做一个月让你愉快的事，让你的职业发展暂缓一下。参与一些真正让你愉快的活动。 　　多些创造性。另外一种充电的方法就是超常规思考。幻想你未来角色需要新的能力。和外面的人谈论他们的计划和挑战。读多一些其他领域的书籍，拓展你的思路。 　　 　　 　　重点关注新目标 　　你已经完成了整个循环。现在应该把你的新知识、新技能用到发展的下一目标上。 　　每进行一次，你的发展过程就更容易更自然。冒险和努力给了你经验和阅历。别人看着你成长，他们也给你新的机会。 　　把你的发展总结为一个阶段，并转到下一阶段。现在你的环境、机会、能力应该与开始的时候不同了。 　　清点一下你的收获 　　l 哪些原来不会的现在会了 　　l 哪些地方可以运用新能力 　　l 这些新技能能带给谁好处 　　l 我怎样让别人知道我有这些技能了 　　评判你的方法 　　l 哪些策略和战略没有起作用 　　l 哪些方法没有好好发挥作用 　　l 我学会了什么来管理我的发展 　　评价背景 　　l 我的环境和机会发生了怎样的变化 　　l 比赛者发生了什么改变 　　l 我怎样将这些环境和比赛者作为将来发展的出发点 　　l 这些变化对我将来发展的成功有什么影响？ 　　你已经准备好下一个目标。你已清楚《发展第一》对你有什么好处了。还有很多要学习的，但你能掌握，坚持学习！ 　　 　　相关人员 　　获得帮助的提示。 　　l 讨论你整个发展进程来确定你的观点 　　l 在你继续测试你的能力时不断要求更多的挑战机会 　　l 扩大网络以找到能帮助你继续前进的专家 　　l 进入下一发展阶段时，寻求资源和支持。 　　l 和人们讨论明显的学习和应用技能的机会 　　给教练的提示 　　l 期望继续发展，但达到组织目标时也继续保持发展。 　　l 当其他人、系统、决策、政策等阻碍发展时实施干预 　　l 促进建立允许犯错的环境，奖励发展的环境 　　l 鼓励新观点以刺激学习 　　 　　行动步骤 　　这么长时间你学到什么？ 　　l 不用翻看前面的章节，你影响最深的课程或观点是什么？ 　　l 复习前面的章节，标注你将应用的想法。 　　你要做些什么不同的事？ 　　l 选择一两个你刚刚列出的最有用的观点 　　l 然后想想你在随后的24小时怎样实践这些观点，随后的一周内呢 　　l 最后做出行动计划，包括何时、何地、和谁一起实施行动 　　 　　在进行下一步前，还有些附加的问题需要考虑 　　l 怎样才能得到更多的新技能 　　l 向更高级技能进军需要提前准备什么？ 　　l 你怎样确定把时间用于训练他人的价值？ 　　l 你怎样发现你学习的策略？将来怎么运用？ 　　l 你怎样让自己保持发展的激情？ 　　l 你的教练和其他发展伙伴怎样在这方面帮助你？

徐老师 · 发表于 2006-6-18 05:56:37

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luopeng1818 · 发表于 2007-8-6 20:17:04

很值得学习，参考

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