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[DBA博导讲义]《打造高级管理者的核心竞争力》演讲全文

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发表于 2006-4-9 09:46:44 | 显示全部楼层 |阅读模式

<>《打造高级管理者的核心竞争力》演讲全文</P>

<>主讲人:教授、博士生导师 张建琦</P>

<>    [replyview]核心竞争力和核心能力包含什么内容和结构,怎么样提高分为几个层次,首先我要说,每个在座的,如果你是一个高层管理者,你是一个团队的领导,作为领导者,你就是这个团队的短板,团队的效力不高,主要受领导者的影响,你的能力限制了团队成长。一般来说,一个企业规模大小、成长速度快慢,主要取决于管理者的能力。一个组织有没有核心竞争力,能不能打造核心竞争力,关键取决于领导者带团队的领导。一个组织的核心竞争力,来源于你的核心价值观,很多人头脑还没有办法构造价值观。这个组织在现有的环境和内部条件下,到底能力提供什么样的服务和产品,不同的人不同部分的组织,根据你的条件,只能提供特有的产品,特有的服务,有一定的局限。而要提供特殊的服务,必须你这个组织是一种特殊的组织,带有特殊的文化、氛围。<BR>比如说中国是龙的文化,日本有武士道精神。不同的组织、文化,提供不同的服务。一个组织能不能提供特殊的服务,最近有一本书叫《蓝海战略》,要创造南海战略,跳出原来的竞争范围,扩大企业边境,所有这些都需要特殊的服务,一个有提供特殊的组织、特殊的服务,必须要有特殊的服务团队。<BR>因此核心价值观,有三个方面,一个做老板的要清楚,你的产品是什么样的,你提供什么样的服务,员工行为是什么样的行为。对这三条的认识,是一个领导者的核心价值观。我们的企业也有核心价值观,在很多的企业的门口都写着团结、拼搏,这不是核心竞争力,这是口号。我们学院在培养高级管理者,也有自己的核心价值观。核心理念就像一个模子,我们讲理性、高尚、和谐、智能,我们想通过两年的打造,使学员具备一定的素质。真正的领导者好不好,首先取决于你有没有高层的领导价值观。核心竞争力的主要内容是核心价值观。我们不从西方理论开始,今年上午储小平教授讲商道,从古典核心价值观讨论开始。<BR>我们现在听的讲座很多,三天之前我也在主持余世唯的讲座。我要讲的管理,是科学和艺术的组合,很多同学听了很多的讲座,买了很多书读。但是,艺术有一种特征,艺术不可以重复。无论你什么时候模仿欧阳修,你永远成不了欧阳修。科学有一个基本的理论,科学可以重复,大家有一个不清楚的地方,有些方法、艺术是经过实践反复证明,在几十亿人口中得到证明,这种科学归纳叫做科学,反而在某一个特定场合成立的特定案例,只是艺术。每个管理者脾气、知识不同,大家都可以成功。我们今天为什么从孙子兵法谈管理能力的核心价值观,大家更重要的是不断听取各门各类的讲座,最重要的是系统化学习和训练。今天早上讲的商道,用的是中国古典文化,我下午会中西结合。系统的训练可以造同一种识别力。只有系统教育才能培养出职业化和专业化的人才,在管理中必须有科学评判,必须有理论知识的一半加经验知识的一半。经验知识属于艺术,这个艺术是不能轻易被复制的。今天我会从古典往科学过渡,从系统的角度讲,一个受过系统教育的人怎么成为一个职业化、专业化的管理者。在今后正规化的过程中,一定是受过科学训练的人,才能在竞争中获胜。<BR>什么是管理者的核心价值观,孙子兵法里面有十个字,有过系统学习的人,这十个字既然在我脑中,我举出来的是孙子兵法在《史记》篇,我今天提出来,有一个提示,我希望今天讲的这一段大家认真读一下。大家现在从事的商业竞争,跟孙子的用兵之道没有本质的区别,怎么样用兵,怎么样带兵,带兵在战场上竞争,是管一个企业生死的问题,说不可不察,因此孙子说知之者胜,不知者不胜。有一句话说“得道多助,失道寡助”。使老百姓可以和你同心同德,一心一意,就是“道”,一个得道的领导人,下面的人会跟随,不是说稍有风吹草动,就倒下去了。“道”我后面还会讲,这个“道”是核心价值观总重要的因素。“天”、“地”不用说,都是企业的外部环境,现在就是我们的政治环境、经济环境、社会环境、技术环境,大家都是将帅的人,将将之人、将兵之人,有几个要求,将是对内部要求,对在座的各位要求。对将要有什么要求?将者,第一是智。“法”,秦始皇统一中国第一件事是统一度量衡,第二件事是统一车辙,广东要发展,广东跟云南的路要是一样的。大家去看古代的鼎,所有这些,都属于企业制度。<BR>对于一个将者,有五条要求,第一条是智,就是理性,智需要两种思维模式,第一种是科学、客观的思维模式,中国现在的多数企业,离优秀和卓越还比较远,大多数企业处在按照主观、经验,甚至盲目的主观企业。相当多的企业从盲目、主观向科学化、规范化过渡。有人说我不需要学习,十几年我不是做得很好吗?我告诉你,你之所以感到企业做得吃力,那是因为系统竞争曲线和成长曲线高于你的能力曲线。这种吃力的一个重要原因,就是没有形成科学客观的思维模式,这是和我刚才讲的需要有科学、系统的理论知识,这种理论知识可以打造雷经的思维模式。还有意识,要形成一种灵活开放的思维模式。有一本书大家一定听过,就是从《优秀到卓越》,上面有两句话,它说成功是失败之母,优秀是卓越的大敌。一个人和别人合作做了一百件事情,一百件是对的,当讨论的第一百零一件的时候,会形成一种思维模式,听不进别人的意见。越是成功越是僵化。电影《激情燃烧的岁月》,那种思维模式很难转变。优秀是做得比较好,但是卓越不是说你比别人做得好,卓越是超越自己。发现了新的领域,新的南海,敢于放弃,我们大多数人不敢放弃。一个人的思维定式,如果不经过学习,很难打造。我做一个测试,三秒钟就可以打造你的思维定式。这个测试我做了六年,做过测试的大概有近万人,很少有人能够突破这个思维模式。<BR>我拿了两块表,女性的思维更接近形象思维,男性的思维一般是逻辑思维,能看透本质。我们今天女士优先,找三位女士,看出这两块表的区别。<BR>回答1:外观、时间、轴都不一样。<BR>回答2:外观、时间、秒针走的方向不同。<BR>回答3:一个都没看出来。<BR>张建琦:再找三位男性。<BR>回答1:有一个表在走,一个表没走。<BR>回答2:一个表重,一个轻。<BR>回答3:两个牌子不同。<BR>张建琦:回到第一位,第一位女士看了,这两个表的根本区别,就是两个表的表盘刻度不一样,一个表在顺时针走,一个在逆时针走。为什么刚才没有看出来?<BR>原因很简单,人就是这样,表的1、2、3、4写得很大,不可能看不出来,因为你在拿到表之前,你就认为表就是顺时针走的,所以在这种思维定式下,你就没有注意这一点。一旦形成了思维定式,新的变化一定是视而不见,听而不闻。1998年,我们全国开会搞自主创新,南方证券公司当时的总裁说了这么一个事,1997年香港回归的时候,老革命拿到了一块倒走的表,很多人说是倒计时,但老革命不是这么想,表送给老革命之后,他只有一个反应,我们明天香港回归,送给我们倒走的表的意思是不是说明香港回归是“倒行逆施”,到了香港之后,这个消息传到了深圳驻港机关,这个表带到了香港,最高权威抵达香港的第一任务是接见为香港回归努力多年的老革命,第二任务接见香港特别行政区官员。<BR>回答:我觉得这是表的意思是创新的标志,打破了习惯思维,有一个新的认识,可以接受。</P>

<P>张建琦:各位老革命注意没有,虽然刻度是反的,但是你们注意了没有,一个中心两个基本点都在吧!它一样可以计时,所以后来送这个表的时候,表盒上就有一个说法:有时候换个方向也能达到目标(尤其是商人)。什么是做商业,什么是做业务,做商业不是挑拨是非,做商业就要无中生有,无中生有,有中生无。所以思维开放很重要,说明一个问题需要花时间。我再拿一块表,再请第一位看出方向不同的人看看,这块表有什么区别。第二块表和第一块的区别,这次不在于表面,而在于侧面。趋势差别非常明显,第二块表侧面有非常大的裂痕,我没说不让看侧面,所有的人拿的表都盯在表面,刚才再加上一个精彩的故事,大家把所有的注意力都集中在表面。这种思维定式,不是3秒,就是30秒,你也看不出来。有人说你再拿来我看,我就会看侧面,为什么?因为你受过教育,学习过。不学习的人,没有系统学习的人,基本不具备自知之明,人很难有自知之明。我们做了一个小小的案例,大家屡屡上当,只要第一块表看出来了,第二块表一定吃亏,因为第一次获胜,第二次还在那儿下工夫。<BR> <BR> <BR>第二是将之信,我们学院有一个要求,我们这个“信”有五条要求,要求一个职业管理着具备的基本素质是严肃、严格、严谨、诚信、奉献。不仅仅在道德品格上要求你,一个连五分钟守时都守不了,更不用说诚信。<BR>第三个说将之仁,什么叫“仁”,孔子在论语里面讲,“爱人者人恒爱之”,“仁”,是两个人,就是率领团队的宽容能力,这种能力很不容易,大家都在扩大市场份额,我是做战略管理的,看到很多战略报告,都是每年增长多少,扩大市场份额,就是把陌生人变成自己的顾客,把不是你的顾客的人变成你的顾客。一个企业的规模大小、个人事业的规模大小,不取决于在座的各位,你们的金钱差距、学位高低都不是重要因素,最终是看领导者和企业到底能影响多少人,影响人的规模决定一个企业的规模。我们讲的“和谐”和“仁”,就是讲的这个含义,你能容纳多少人,留下多少人。如果一个领导者能够影响你的顾客、员工、影响你的所有利益相关者,企业必定成功。<BR>第四,说到将之勇,“勇”就是一种创新,大家来学习是为了创新。为什么叫“勇”就是创新。孔子有两句话,说“知耻近乎勇”,真正学到了,真正贯彻了,去做了,就达到了“仁”,通过“仁”去影响其他人。<BR>第五,将之严,孙子兵法把“将”最后落到了人。基辛格这个人大家都听说过,美国的前国务卿,他来中国讲过一个案例,中东前线的秘书报告,基辛格说没看报告,只想问一句话,这个报告花了多大的认真,秘书说花了30%到40%的精力,下午这个秘书又来了,他说我再问你一次,秘书说这次是60%到70%,他又让他拿回去,当时基辛格的办公楼在16楼,这次他没有问,秘书主动说,这次你再让我拿出去,我就从16楼跳下去,这次我是花了最大的精力写的报告。<BR>毛泽东喜欢送别人两本书,一本是《资治通鉴》,太长了,249卷,里面有这样的故事,说到人,说你上面能施人,下面就能为你拼命。吴启有一个战将,战将在作战的时候中箭了,当受伤的战将的父亲来到军营外的时候,看到吴启正在为自己的儿子吸脚上的毒,这个父亲惊呼一声:“我儿亡矣”,因为他知道自己的儿子要为将军卖命了。<BR>还有一个故事,在军营里面有人乘灯全部熄灭的时候,调戏了君王的妃子,这个妃子乘乱抓下了这个人头上的红缨子。等恢复光线以后,这个妃子把此事告诉了君王。而君王命令所有人取下头上的帽子,一起饮酒,不予追究。后来在一次作战的时候,有一个人不顾个人生死,冲上前救了君王。当君王要奖励他的时候,他说自己就是那位调戏妃子的人。<BR>大家这种学习和交流非常重要,《道德经》也是需要细读的,我们学院正在把中国古典管理哲学编入EMBA、MBA的必修课程。中国现在缺的是一种价值观。有一次一个黑人问我,你信不信基督,我说我什么宗教都不信,他冲着我长时间的怪笑,笑得很恐怖,我问他是什么意思。他说,在西方世界头顶三尺都有上帝在看。现在中国,没有价值观,于是法轮功出来了。不然,现在这种文化迟早会阻碍中国经济发展,国外很多学者在研究中国政治文化,如果我们在上流社会和主流社会都是这样的文化,中国的社会就会有问题。主流文化就是这样,你就没有资格说农村出来的孩子从事不良行业。<BR>《道德经》是讲道,你去遵循,道里面讲“道生一、一生二、二生三、三生万物”,我今天讲的是“二生三”。《道德经》里面最难的是“二生三”,一个人和自己以外的事物平等的交流沟通的时候,就能生出三。只要你跟其他人沟通,今天下午是教授跟同学沟通,这种沟通我相信大家会产生很多知识。我在街上见到很多培训班的学生,他不记得我的名字,他想了很久说:你就是那个手表老师。二生三,三是你的创新,三能使你创新自己,能推动万物发展。我一个做教授,是加工人的人,“道”是一种指导思想,师的一个任务是传道、授业、解惑,一个企业一个学院,我们这个EMBA项目往哪里发展,领导者的核心价值观决定了这个项目往哪里走,决定了这个项目有没有前途、出路。你们的企业核心价值观清楚吗?最近的统计表明,美国成功的企业家都来自于美国商学院,主要来自于西点军校。当过军人的举一下手,我问一个问题:军队为什么实行军衔制?<BR>回答:是荣誉,也是责任,在指挥、协调的时候,明确任务。<BR>张建琦:有了军衔制以后,战场上一旦领导不在,部队被打散了,不同的兄弟部队在一起,不用介绍,他知道该听谁指挥。这是很简单的。军衔给军队带来了自主,战场上一旦打散,接不到命令的时候,你的责任就是往前走。大家看到9.11事故,两架飞机冲上去以后,两个双塔是钢柱,恐怖分子计算了很多年,两架带的航空燃油5000吨到7000吨。那栋楼随时都可以倒塌,但纽约消防队400多人往里面走,这是责任,上面有活着的人,你不能见死不救。西点军校要求所有军人把“责任、荣誉、国家”这六个字装在脑子里,西点军校在所有军队中将军是最多的,所以一个企业的核心价值观、一个组织的领导能力对这个企业是非常重要的。大家可以看到,美国总统每次宣战之前,先到西点军校,然后再回到白宫宣战。<BR>刚才几位同学讨论,系统的学习很重要。我讲课都会推荐几本书,现在中国企业家的需要是很不系统的,作为一个职业化的管理者、专业管理人员,《道德经》的开篇词我说一下,“道可道,非常道,名可名,非常名”。过去运用的发展理论,可以在100年有效,也可以在200年有效,但总有失效的时候。道,不是永久之道,不管现在你的企业多大,做不长久,一句话“英雄不提当年之勇”,谁笑到最后才笑得最好。过去的经验、成功的法则,经常把有色眼睛卸下来,才能看到真正的“道”。带着某些固定的思维看事情,计谋、雕虫小技,只看到了表面,看不到本质。孔子在论语里面,对商人有要求“惠而不费”。一个做面包的公司在最初的时候在想:一个做面包的,怎么做到超价值。今年5月份浙江大学第二次EMBA开课,这个面包公司的老总来了,她说她建了一个面包博物馆,里面有从麦子到面粉、面粉到面包的所有设备。这个面包博物馆已经成为这个地区的中小学生劳动教育基地,学生可以自己看一下什么样的麦子才能做面包,可以实践做面包的过程。所有参加过这个活动的学生,吃早餐都吃她的品牌。她的销量大大增加,也给社会创造的效益。<BR>还有一个宋朝餐厅,到这里来吃饭的人都要排队,并不是说在这里菜做得很好,上第一道菜,服务员报的菜名是“天府绝唱”,我问为什么,服务员说我们这儿每一道菜都有一个典故,一首词。我吃了这顿饭,不光享受到菜,还是精神的食粮。他们的服务员有的可以一口气说出三百首宋词。我们广东服务员也是这样,菜端上去就没事儿了,不如给他找点事儿,创造价值。<BR>我们说三十而立,四十而不惑,五十知天命。五十的人知道自己的归宿在哪里,六十呢?六十而尔顺,七十,随心所欲,人都有七情六欲,能够约束自己挺不容易,学识像泰山一样高。这次TCL兼并阿尔卡特,损失了上亿欧元。西方步伐很快,中国商人到欧洲去,基本形象是胳膊下面夹一个鳄鱼皮包,发财以后,本来走路很正,现在走路八字脚,为了表现以前和现在。有人说中国人富而不贵。贵表现在哪里?要有人文素养,人文知识基本包括人、史、哲,有人文素养的人,不一定是有人文知识的人,要有一种终极关怀。赚钱是为了抚养孩子、赡养父母,给不认识的人提供超额价值。<BR>最后我想谈一下价值观,1986年我的硕士导师告诉我,在阿拉斯加有一种苹果,每一年这个苹果到收获季节都受到冰雹袭击,今年是我下乡的30周年纪念日,苹果树一旦受到冰雹袭击之后,都会有坑,很难看,变扁了。苹果卖不出去,很多人主张做果枝,还有人说给苹果树扎针,还有一种是人工保护,给每个苹果罩一个罩子。后来的问题怎么解决呢?所有的方案没有采纳,这个案例的最后解决方式,就在苹果上面写上权威认定,说这是阿拉斯加苹果,黑斑不是苹果有病,是经过了冰雹袭击,而经过冰雹袭击的苹果更甜,营养成分非常高。这个案例说明一个问题,管理是所有经营、生产过程中,投入最小、产出最大的生产力。因此一个真正的管理者,具备管理思维,遇到问题优先采取管理和经营的手段来解决。这是我今天要跟大家说的。后面我还有一个案例,管理者遇到问题首先用管理的办法来解决,管理是最有力、最有效的办法。1984年中国发布的一号文件,有一个划时代的文件,关于农村的,关于家庭联产承包责任制。中国农业以前基本上是靠天吃饭,一年丰、二年平、三年欠。美国来了一批考察专家,说中国四大投入没有使中国农业成长,但1984年的一号文件,使中国农业成长非常快,绝不是增长10%,什么在起作用?所有的物质都没起作用,就是中央的一号文件,新的制度,制度也是管理产生的。人没有变,地也没有变,投入也没有变,而收入提高了几倍,就是这个问题。所以大家今后解决问题的时候,优先采取管理手段,无论是制度、激励、资源配置,管理办法最有效。当管理办法不起作用的时候,再采用新技术。这是我要说的,我对企业家也有定义,有几句话大家看一下,我不说了。<BR>在《从优秀到卓越》这本书里面,我们处于市场经济的初步阶段,一个游击队刚刚建起来,能不能生存、活下去,最重要的是要看这个时候,个人的品格、魅力、知识决定你这个企业能不能越过初级阶段,然后强调团队,强调在调动资源的能力,最后是非常专业化的能力。我们通过学习,大家不断往上走。刚才通过手表我说了学习能力,有同学问我学习能力有什么好处,学习能力有自省能力,自省能力能够防止盲目性、主观性。“主不可以怒而兴师,将不可以愠而致战。合于利而动,不合于利而止。怒可以复喜,愠可以复悦。亡国不可以复存,死者不可以复生。”我说教育这个行业就是下地狱的行业。教育行业都是提供短暂的痛苦,但是有益于你长远的发展。宾馆、娱乐行业,今后可能服务出病来,一时的快乐满足了,但不能促进你今后的发展。</P>

<P><BR>有很多古人我不说了,学习能力可使人冷静、客观,过去说“古之所谓豪杰之士,必有过人之节,人情有所不能忍者。匹夫见辱,拔剑而起,挺身而斗,此不足为勇也。天下有大勇者,卒然临之而不惊,无故加之而不怒,此其所挟持者甚大,而其志甚远也。……观夫高祖之所以胜,项籍之所以败者,在能忍与不能忍之间而已矣。”就是说,刘邦和项羽为什么一个胜一个败,在于忍于不忍之间。<BR> <BR> <BR>我们很多企业家都会涉及制度,没有受到系统的训练,不会设计企业制度,企业制度说三条,第一是企业资源配置,资源配置按什么配置,家族企业靠关系配置资源,国有企业靠人际关系配置资源,股市怎么配置资源,市场经济的本质是什么?自由竞争?价格机制,价格机制是市场经济的本质,价格机制决定资源的配置,价格机制是看不见的手。第二,分配原则,私人企业按资本分配,我投资我所有。现在还有叫按劳分配,还有是按人力资源分配,比如说技术可以入股。还有一种原则,按行为分配,对于可观察行为,严格按照按劳分配,还有的行为不可观察,比如说老板不给销售员报销吃饭钱,这个合同两万元,你就吃了八千三,怎么会这么好。销售员会告诉你这个很难缠。这样成本太高,美国做了1万家企业的测试,完成一百万美金,吃一块饭你自己掏一美分。对于不可观察行为需要采用激励。国有企业承包失败,就在于把可观察行为与不可观察行为都混同于不可观察行为,按动机、期望分配等等,很多,我不一一讲了。<BR>一个人叫d a i l i ,他很狡猾,他要求手下直接向他汇报事务,四千多人跟他单线联系,直接向他汇报。每年发奖金的时候,d a i l i 把人们分成两份,穷特务和富特务,穷特务给3000大洋,富特务给10万、20万。到明年,穷特务不会因为钱少而不干了,富特务也不会不干了。在激励、分配上,不一定要重奖就要重罚。但是我跟大家讲,千万不要随便去“道可道,非常道”,你们的企业都不能单线联系。<BR>我再说一个简单的案例,一个企业好不好看资源组织原则,分配资源,最后一个还有激励,按照什么来激励。弟兄两个人分一块蛋糕,谁切都不公平,怎么分?<BR>回答:切的人后拿。<BR>张建琦:切的人愿意吗?谁来解决一切,要有一个原则,而且原则要简便、有效。后来这两个孩子跟中国人一样,把父亲叫出来了,由父亲来决定。要不然弄一个电子天平,但是电子天平的价值要高于蛋糕的价值。要分的时候,孩子说,具有心理学家分析,家庭里孩子只要超过1个,就没有公平。最后决定抛硬币来决定,这蛋糕肯定分得公平,切蛋糕时候就一定会公平,因为一旦不公平,就可能自己受到损失。这就叫激励机制。<BR>一个好的企业制度设计,有三个要求,操作简单,激励相容,信息少。敢损害企业利益的人,你自己的利益首先受到损失。好的激励可以使坏人变好,坏的激励机制可以使好人变坏。<BR>投资和用人的时候,在西方董事会里面没有弃权票,董事会投票任何人不能投弃权票,投完了票以后,如果投资成功,投赞成票的董事今天有奖励,如果决策是错误的,每个人要承担损失,因为你们是决策者。如果总经理经营违法,一般推荐人也要负连带责任,投的票都要向全部股东宣布,西方采取的是少数投票制,西方保护少数股东,保护弱势群体,小股东合起来,就可以把大股东拉下去。在西方董事手里拿到投票权,都是非常沉重的。我们也有董事会,会议开了十分钟了这个董事才摇摇晃晃的来,他没有调查研究,他还要说两句。中国的董事都负有廉价的责任,投一票下去,对自己的责任没有什么影响,这很危险。西方的监督机制也很强,和经营层串谋,都要负经济、社会责任。中国企业有一个毛病,总裁一退休,企业马上就垮。如果在西方,如果总裁一退休企业就垮,你要负责任,为什么你在的时候,企业很好,你一走企业就垮?接班人的选拔,重要的是他能把企业做得更好。中国对企业家的约束缺乏精神约束,职业商誉、精神商誉对企业家约束很小。西方的精神约束,我可以到处通告,败坏你的名誉。过去我们老是说做不好扣奖金,我说你们有没有精神奖励啊?他们说,有,做得好可以评“五一劳动模范”,结果一查,很多劳改犯都有得过奖励。制度设计和治理结构是非常重要的。<BR>我推荐三本书,管理学的老三篇,大家一定要去读,第一本书《卓有成效管理者》,大家一定要去读,最好班主任组织大家写好读书心得。广东企业家过不了两关,第一,过不了写字关,第二,过不了演讲关。第二本书叫《科学管理原理》,这是必读书,这本书是1927年写的,版本很多,大家可以选。第三本书叫《工业及一般管理》,专门研究组织的,作者法约尔,法国人。<BR>前几天开一个产权经济学研讨会,是在船上开的,说既可以吃到西湖醋鱼,又可以欣赏风景,还可以开会。开船的人说了一件事儿,刚来的时候签合约3年,3年后船老板改变思路,他提出每年除了拿工资还要分红,人家为什么要到船上开会啊,不是因为风景好,也不是船装修得好,而是你的醋鱼做得好,这就是核心竞争力。我请问一下,能不能给他股份?<BR>回答:我觉得应该给他10%的分红,但是不能给他太多。如果这个人走了,就比较难找到一个与他相制衡的人,再找几个渔船跟他形成制约。<BR>张建琦:如果老板比较傻,你没有意料到他有一天要跟你分股份,那就落后了。《交易成本理论》也很简单,大家出去都要做交易,签合同,在企业内部,要给员工派一个活,他要跟你讨价还价,管理本身也是一种交易,大家的根本任务是降低企业内部和外部的交易成本,只有自己内部的交易成本降低,这个企业才能生存,交易成本高低决定企业能否扩张。本来没有做这个事儿,还赚钱,结果这个厂赚100万,那个厂赚100万,你把两个厂合起来却没有赚到200万,因为管理成本增加了。《委托代理理论》,专门解决如何迫使下级说实话,最大限度的保持下级跟上级之间的利益目标相一致。<BR>这几本书,《产权经济学》、《契约经济学》、《委托代理经济学》,中国经济科学出版社出版。<BR>最后说一下战略思维问题,什么叫知道“道”,战略思维就是企业能够长远发展,我跟大家说几件事情。现在古典哲学大概可以分为四类,老子是讲清静、淡泊,孔子讲正气,释伽摩尼讲和气,清静和淡泊,老子《道德经》里面有几句核心的话,你不是忙于扩张吗?老天爷只给两只天眼,你非要开第三只天眼,你非要开死不可。在原来的基础上生出来一些东西,人的左眼和右眼有内在的客观联系,制袜厂要转成纯净水厂,你要看你的品牌有没有传递行为。麦当劳现在做童装,他就可以做成功,炸薯条和炸鸡跟做童装有联系吗?无形资产传递,小孩子经常去吃麦当劳,薯条没吃完,最后变成了我吃麦当劳,为了什么?为了拿玩具。大家不要盲目扩张,反过来这个行业能不能促进麦当劳?如果这个行业长期不能给麦当劳带来效益,麦当劳仍然会放弃。有时候在利益争夺的时候,要能够让步,能把自己利益的东西置之度外,就可能长存。谋求个人的利益,个人的成功,要无私。很多人说老子无为,我说老子是无为基础上最大的有为,只不过他是高层次的有为。老子的核心思想还是很有为的,要活在别人前边,要活得愉快。孔子的中庸观基业常青,中庸有几句话,叫“过犹不及”,做过头了跟没做是一样的,孔子后面还有一句话,叫做“不及犹过”,这两句话合起来叫最高境界。既不要做过头,又要做到位,把握到这个境界,叫实现中庸。中庸不是“和稀泥”。第二是说一个领导者眼里要容得下沙子,容在眼睛里,不到时机,千万不要去荡涤一切污水。你眼睛里要容得沙子,但是你不可以与其同流合污。能做到这种眼睛里含有沙子,又不同流合污,也是叫中庸。第三,兼听则明,偏信则暗,要两边都要听,四面观察。最后一个,一个问题可以处理到极左,也可以处理到极右,要根据自己的实际情况选择,两边都做到了极端一定会带来坏处。<BR>最后说一下文化塑造。什么叫文化,文化就是一种习俗,一种传统,只要把企业文化打造好,不用花钱,员工就可以受到很好的约束和激励,但是打造一个文化很难。很多企业家缺乏文化塑造,自身对文化认识不清,文化就是大家公认的习惯,默认的规则,不用明文写出来,大家一致遵守。参加婚丧大事,一切人下跪,你不下跪不行,这是文化,到了一个特定的乡村,你必须按照他们的习俗办事,这不敢鹤立鸡群,这就是文化约束。文化需要一个过程,美国人做过一个实验,把10只猴子关在一个笼子里,笼子上面吊上香蕉,香蕉上面是高压水流,一触碰到香蕉就会被高压水流冲击半个小时。10个猴子都给被冲得一塌糊涂,再也不敢去碰那个香蕉,后来美国人把笼子里面的一只猴子换出来,放进来一个新猴子,新猴子看到这只香蕉,跃跃欲试,这时9个老猴子一起上来一阵痛打,小猴子过了几天又想试,又被痛打。后来又换出一只老猴子,放进一只新猴子,这只新猴子又想去吃香蕉的时候,其他8只老猴子一起上去痛打那只新猴子,而第二批送进来的第一只新猴子也跟着上去痛打它,就这样逐渐把第一代老猴子送出去,第二代10个猴虽然弄不清楚为什么要打想吃香蕉的猴子,也弄不明白自己为什么被打。但这种传统一直被传递下来,成为了一种文化。其实我们都是一样,台湾人在那边说,我们是龙的传人,我们也在这边兴趣盎然,宁可倒退20年。<BR>以上讲的五种能力是EMBA的基本培训理论,教会大家核心能力、学习能力、设计制度和设计战略,教会大家塑造特殊的文化,在这种情况下企业就会稳定发展,有一种战略定力。按层次分能力有11种,最后一层是承担社会责任能力[/replyview]</P>

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发表于 2006-4-10 06:35:39 | 显示全部楼层
<>先谢谢!</P>

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 楼主| 发表于 2006-4-10 17:06:58 | 显示全部楼层

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发表于 2006-4-17 05:48:15 | 显示全部楼层

ADFASFD

ASFD

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发表于 2006-4-17 19:35:39 | 显示全部楼层
事实上实施

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发表于 2006-4-20 04:32:37 | 显示全部楼层
<>人力资源管理</P>

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发表于 2006-4-23 22:27:47 | 显示全部楼层
学习学习

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发表于 2006-4-23 22:28:44 | 显示全部楼层
学习学习

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发表于 2006-5-5 05:11:01 | 显示全部楼层
看看

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发表于 2006-5-10 20:32:22 | 显示全部楼层

谢谢

谢谢!

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发表于 2006-5-14 07:02:18 | 显示全部楼层
ok

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发表于 2006-5-20 23:04:37 | 显示全部楼层
<p>谢谢</p>

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发表于 2006-5-22 19:37:56 | 显示全部楼层
<p>非常感谢</p>

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发表于 2006-5-22 23:25:05 | 显示全部楼层
看看吧

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发表于 2006-5-25 03:28:01 | 显示全部楼层
xiexie!

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发表于 2006-5-29 01:58:27 | 显示全部楼层
<p>猛顶!谢谢!</p>

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发表于 2006-6-9 19:17:19 | 显示全部楼层
<strong>老虎吃天”及其理由</strong>

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发表于 2006-7-18 16:27:03 | 显示全部楼层
ok

该用户从未签到

发表于 2006-8-4 22:37:14 | 显示全部楼层
<p>先谢谢!</p>

该用户从未签到

发表于 2006-8-5 02:12:04 | 显示全部楼层
非常感谢如此好文
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