< >《打造高层管理者核心竞争力》演讲全文</P>
<><br>博士生导师、中山大学岭南学院副院长、《打造高层管理者核心竞争力》演讲全文。</P>
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<P> 企业的核心竞争力有四个标准：为客户创造超额价值；所创造价值是社会上稀有；这种价值很难被拷贝；这种能力可以长久持续。中小企业的核心竞争力就是老板的核心竞争力。 一个企业的核心能力，取决于老板自身的核心能力，所以一个企业的成败取决与老板自身有没有这四种能力。 孔夫子说：“商者善者”，商人要做到至善的地步，其中一个要求是“惠而不费”，它的基本含义有两条：1、要跟民众和顾客始终坚持创造超额价值；2、一定要跟合作者共享创造价值。浙江杭州一位面包厂的女老板听完我的课以后想：我的面包怎么创造超额价值？怎么不会被别人拷贝。后来，她开设了一个近万平方米的面包博物馆，现在杭州市的所有小学生都到那里实习，看面粉、面包是怎么做出来，自己动手剪指甲，和面，然后加鸡蛋，烤完以后就可以拿回家了，只要学生烤过她的面包，到超市就会买她的面包，他们已经记住这个品牌了。她跟我讲：“我创造的超额价值很好，我的结论是从娃娃抓起。” 西湖旁边有一家宋朝餐厅，服务员每上一个菜都会讲一个典故，比如这个菜是宋贤帝临跳海的时候吃的，每一道菜上来有一首诗，一个典故，这个餐厅就做出了超额价值。《孙子兵法》的史记篇里面有一句话：兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。在于各位，大家都是“将将之人”，商场如战场，孙子讲了五个字，就是“道、天、地、将、法” 。</P>
<P> 什么是“道”？就是讲道者，令民与上同欲也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。也就是说得了“道”的管理者，你的下属可以与你同心同德，一心一意，同生共死，不管市场起伏，工资高低，他死活都要跟你走。企业里的激励机制，绩效考核，薪酬制度，员工成长体系都是很致命性的，所以“道”是最重要的事情。“天”、“地”，实际上是讲你的外部环境和内部条件怎么样匹配。“将”很重要， 孙子对将用了五个字描述 “智、信、仁、勇、严”。“智”是一种理性。管理既是科学，又是艺术。科学具有可重复性，但是艺术没有可重复性，艺术可以参考，每个企业都有每个企业的做法，照搬很危险。很多人去临摹欧阳修，你也许可能成为王阳修，张阳修，但你永远不会成为欧阳修，因为艺术不可以重复。管理学大家要学两部分：首先要有理论知识，必须系统地、步骤地学。另外一部分是科学，世界上最早的股份公司叫东印度公司，刚一开始是兄弟两个人办，后来把小舅子发展进来，家族企业，和中国的家族企业发展一模一样的过程。现在中国企业遇到的问题，早在两百年前西方国家都已经遇到过，并找到解决的方法，至少会有具体的方法供你参考。若老板不知道，总是愁眉苦脸，睡不着觉，主要原因是你不是学习型企业家，学习能力薄弱。 理性的思维模式有两种：第一种模式是客观科学的思维模式，思考问题客观、冷静、科学；第二种模式，通过经验知识交流，人会形成一种灵活开放的思维模式。昨天我们EMBA招生，招了一个香港无线电视台的总监，原来他是一个摄影师，现在提拔变成总监了，总监就需要有管理职能，人力资源、调配、财务都需要管，那么就需要学EMBA了。他说，原来他只给别人摄像，现在却要做这些，所以什么都需要学。我说：“这是肯定的，你是一个很专业的摄像师，但是一个很业余的管理者。”打造这两种思维模式很辛苦，需要刻苦学习，许多人都是忙的一塌糊涂，但是荀子说：“无冥冥之志者，无昭昭之名。” 你越成就大业，就要有大志向，就要能吃苦。</P>
<P>“信”我们赋予他现代的含义“高尚”。前两天，普罗托先生（香港牛奶公司总裁，直接控制的资产270多亿美金，西点军校毕业，从军25年，40岁以后就读哈佛大学的MBA）有一句名言：“所有能领导一个社会，领导一个团队进步的领导者都是奉献者、志愿者。”大虎打火机厂在欧洲打官司的时候，就是大虎打火机自己掏了20多万，其他企业都是一万、两万，他是行业的龙头，大家都愿意跟他走，遇到问题他就会首先挑头，只有愿意奉献的人才能成为领导者。 “仁”就是能够容纳别人.一个人的事业规模大小最终取决于仁的宽度和广度。扩大市场规模，无非就是把原来不是你的顾客变成你的顾客，如果一个领导者既能影响你的顾客，还能影响你的员工，能够影响你所有利益的相关者，影响的人越多事业规模就越大。《孙子兵法》讲“道者，仁义也。上有仁施，下能致命也。”仁义施舍下去了，就有人为你拼命。所以就有人讲，一个企业的领导者最好变成企业的“教皇”，把员工、下属变成“传教士”，把客户全变成信教者，这样你的事业你成功了。跟人做生意的时候，老子讲：外其生，则生存。有时候把自己的利益稍微让一点，舍一点，往往不能大舍的人，一定不能生存。最后是以无私成其私，你想谋求利益吗？首先就需要先无私，然后才能有其私，你说老子无为，可是我认为老子不但想长生，而且另外还有所追求，老子是无为至上的有为，无为还是要至，不能不至，不能放下不管，至必须有追求。“勇”就是不断进取。很多老板跟我说，我已经太累了，为什么还要做，我已经赚够了。就需要有不断进取的精神，不断有新的追求，没有这种态度和精神，企业一定做不长。 最后是“严”，西点军校核心价值观就是“严”。“责任、荣誉、国家”，这就是西点军校的核心价值观，所有的军人必须把这两个字装在脑子里，扛在肩膀上，要承担责任。士兵上前线打仗，部队已经阵亡，也要自发地往前冲。西点军校“严”要承担责任， “9•11”事件恐怖分子带着航空燃油，威力非常大，五分钟就可以把钢柱烧化，消防员到了以后，电脑已经显示主结构可能整体坍塌，对于消防员有一个要求，只要有活人在叫救命，就必须上去救，不能说要坍塌了就不去救。 “荣誉”，西点军校有规定，在军队里没有立过战功的人，不要再回到母校。西点军校的士兵作战很勇敢，为荣誉而战。这个价值观让军人为之舍生忘死，因为落到实处。最后是“国家”，这是判断标准。首先判断是不是对国家有利。</P>
<P>老板需要五个能力，学习能力、自省能力、制度能力、战略设计能力、文化管理能力。学习能力，我们有一位学员，他说他把学习工作化，把读书列入工作日程，每天上班都会抽出一小时来读书，已经作为工作来干，而不是等闲了来学习。现在有很多企业家老板，他们的学习精神很强，无论是TCL、上海大众，还是到海尔、海信都是拿着照相机到处拍，学习人家的文化理念。我觉得没有学习能力的人就没有自知之明，不知道学习，就会不断地上当。中国企业家的困惑就是写东西的能力弱，有些人只会写自己的名字了。松下幸之助、杰克•韦尔奇，都有一个理想，就是当他们退休以后，留给企业并不是5000万资产，而是过去的管理经验和哲学，松下幸之助就写了九卷，他认为这九卷比他留下的2000亿美金要值钱得多，因为钱可能会被人全部挥霍掉，但是这九本书肯定不会被挥霍掉。掌上能握千秋史，胸中自有百万兵。其实就是说有品格的人没有钱，但可以借来金钱，如果你既无知识，又无品格，还没有信用，肯定借不来钱，所以你不要怪别人你不听你的，只是你没有握有千秋史，这就是我说的学习能力。 第二是制度设计能力，管理一个企业、一个组织有三件事情要做：第一，确定好资源分配原则，比如家族企业，安排人力资源的时候，并不是谁跟我最亲，我就把职位安排给他，而是在市场机制下配制资源。国外是利用股票，你给的股息不高，我就把股票卖掉，把钱投到别的企业去，国有企业论资排辈，国家的政策在安排资源，即使企业亏损很大，也不敢管，因为有政治责任。家族企业按照亲戚来分配资源，越是亲戚拿的权越大，控制的资源也就越多；第二，利益分配原则。西湖上有一艘船的老板有一个棘手的问题，他原来雇了一位师傅，醋鱼烧得非常好，三年以后，船经营得非常好，西湖上像他这样的船有上百条，其他船都闲着，但是他的船就要预约，他每月给这位师傅5000块钱，已经相当高了。但是师傅现在跟他说：“我觉得这三年之所以经营好，并不是你的船开得好，而是我的醋鱼炒得好。你给我5000元钱已经不行了，现在我要求每年公开帐目，红利的15％要给我。虽然我没有入股，虽然打造这条船的时候，所有的东西都是你买的，但是我现在要股份，你给不给？不给我就到其他船上去炒。”这位老板没有战略眼光，如果是我，我肯定不给，当我一旦发现他的醋鱼炒得好，人们纷踏而至。我就送他两个徒弟，让他们把醋鱼学好，这样他要的时候，我就可以不给，你要走可以，还有两个人跟你炒得一样。分配要有原则，当一个资源稀缺到不可替代的程度才会给，他一走，没有人能够炒，徒弟也炒不了，这就是知识管理，你拿到了醋鱼的配方，三个人都在炒，那么就没有一个人会来找你。还有一种就是按管理行为进行分配，管理行为分配有两种行为：一种是可观察行为；一种是不可观察行为。不可观察行为，一般采用激励机制，包给他，因为监督成本很高。很多老总下面的销售人员去签了一个合同，回来报账一顿饭吃了1800，老板很生气：怎么会是这样，如果我去，只要250就可以了。如果你觉得高，那么你可以每次都跟着去吃，这样你说吃多少就吃多少，但是监督的成本就太高了。这时候就可以采取包出去来激励人。西方国家曾经做过实验，如果今年完成100万，那么你吃一块钱就只要掏五分钱，这样做了以后吃饭额下降了15％；如果完成80万，那么吃一块钱掏一毛五，吃饭额就下降45％；如果你完成50万，刚刚及格，那么吃一块钱就要多四毛五，吃饭额就下降了65％。因为他们知道吃每一顿饭都要自己掏钱。但是对于可观察的行为，一定不能包出去，比如我能够看到你多长时间能够包装好一盒扑克牌，于是我就告诉你包装一盒扑克牌五分钱，到下班的时候，我就会来检查，合格的就可以每一盒拿五分钱，肯定不会包出去。最后是激励，激励并不是给钱越多越好，《戴笠》这本书大家一定都看过，他很狡猾，他把特务分为两类：一类是穷特务，一类是富特务。两类特务，即使到年底的时候绩效一样，但是戴笠决不会给同样的绩效，特务联系有一个好处，就是单线联系，谁也不认识谁，更谈不上打听，他们想知道其他人的年薪是多少，根本是不可能的。即使两个人的绩效是一样，但是穷特务给200块大洋，富特务给10万，第二年的时候，两个特务同样有积极性，一样的干活，为什么？因为穷特务家里上无片瓦，下无立锥之地，没有见过200块大洋是什么样的，一下子给200块，简直不知道该怎么用；而富特务家有百贯，给20万都不会放在眼里，也许要给50万会觉得合理，并不是绩效越好，给得越多就越好。罚款也是一样，并不是罚得越多越好，只要罚到客观点就可以了。激励是一个很大的问题，就像平常说的分配原则一样，比如兄弟俩人切饼，一个人切，另一个人拿，这样就一定公平。为什么公平？切的人肯定会兢兢业业，小小心心，一丝不苟，如果他一不小心，大的肯定随时会被别人拿走。这里有一个道理，这种机制保证基本约束，一个人想满足自己的利益，自己不吃亏，他首先就要保证不损害公共利益，不然倒霉的就是你自己，很多企业就有这样的现象，他偷懒就会占很大的便宜，多干就会倒霉。 制度理念在西方国家，除了做收入合同以外，还给员工做名誉权合同，一个职业经理来，首先会先签一个合同，如果今年的利润能达到500万，那么我们就会给你50万。谁知来了一个人很厉害，他要120万，因为他说他的能力很强，可以创造1500万的收入。完全可以，因为你已经超出了我的目标，这个合同签完后，另一个合同又出来了名誉权合同，也就是说，在聘用你当时，我在所有的经营范围内《人民日报》、《南方日报》、《乌鲁木齐日报》，美国《华尔街日报》、《纽约时报》……所有的营业范围内全程公布：XXX即日起任我们公司总经理，每年每股收益7％；到明年股东大会时又公布了：XXX在公司经过不懈努力以后，不但没有盈利，还亏损了。这是很怕人的，这件事经过全世界公布后，存在着很大的影响。很多人批评我们精神的约束不足，他们问我们有什么激励？我说：我们有“五•一劳动奖章”、“三•八红旗手”、“劳动模范”、“青年突击手”……他们说：我们基本上查过，你们所有的贪污犯基本上都有这几手，（哄然大笑）因为没有这几手根本就不好贪污，所以企业的激励制度和企业的制度设计怎么样影响非常大，这些都需要学习和努力。 最后是有关文化的问题，我们去海尔的时候，到处都是张瑞敏的标语，他每一年都有新的办法传播他的文化，他每年都让全公司的员工，根据海尔的文化，写一段最让人最感动、最凝聚人心的话，然后全公司选54句做一副扑克牌，每人发一副，这样打牌的时候就可以看到，对员工进行鼓励。文化是一种最便宜的制度，不用花钱，每个人都会很好遵守，我们现在的企业家，受到文化的能力很弱。很多企业家去上我的课，我问他们：“你们企业的文化是什么？”无非就是团结、拼搏、进取，其实这些并不是文化。文化不需要罚款，文化的领导者一定要打造一种范围。一个人干了坏事以后，别人就会蔑视他，可是现在有很多企业家对打造文化不太重视，对开发新产品，把产品推销出来才是最重要的，但是这并不是根本的。美国做过一个实验，他们把十只猴子关在一个笼子里，然后在笼子上面挂一个香蕉，十个猴子看到没人，就去碰，一碰上面就会有一个高压水龙头就会下起倾盆大雨，十只猴子都成了“落汤鸡”，后来就没有人敢去碰。然后他们把第一代十只老猴子请出去一个，接着关进来第二代一只小猴，新关进来的猴子不知道里面有机关，于是他硬要去碰，还没有碰到的时候，剩下的九只老猴子冲上来就打，一直打到他再也不敢碰为止；然后再把老猴子送出去一个把第二代新猴子再关进来一个，又有什么样的事情发生，它又想去碰，首先是被狠狠地打一顿，八个第一代老革命家上来狠狠地打，进来的第一个第二代猴也上去打，一直到第二只猴子也不敢碰了，这时候文化已经发生变化了，第二代进来的第一只和第二只猴它们根本不知道为什么会挨打，也不知道为什么要打人。完了以后把第一代猴子全部请出去，第二代猴子有同样的经历，这时候第二代猴子没有一个知道上面的这个香蕉为什么不能碰，文化会不会失传呢？结果把第二代的猴子请出去一个，把第三代的猴子请进来一个，第三代的猴子进来以后，由于没有吃过亏，它进来后又要碰，第二代九只猴子一起冲上来打，一直打到不敢再碰。这时候专家说文化已经形成了，现在这个笼子里没有一个知道为什么要打人，也没有一个知道为什么会挨打，但是大家知道上面这个香蕉是一个神圣的东西，谁要碰就要世世代代打下去，约束力非常大。只有具备了这五种能力的企业：学习能力、自省能力、制度能力、战略设计能力、文化管理能力。这样的企业才能够基业常青，才能一直坚持下去。以前我归纳了十一种能力需要提高，希望大家今后通过正规的学习，自我的学习里提高。[/replyview]</P><br>
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