[经理讲堂]《核心竞争力的建立与感悟》

徐老师 · 发表于 2006-4-7 18:13:29

有了提升竞争力的愿望，首先就要领悟竞争力的4W，这4W就是什么(What)是竞争力？如何(How)建立竞争力？为什么（why）要建立竞争力？以及谁(Who)来建立竞争力，如果对提升核心竞争力的4W有了一定的领悟，那么对提升核心竞争力就会有许多帮助。
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>　　谈要通过领悟才能提升竞争力，是不是在故弄玄虚？否。对核心竞争力这个系统力的分析、研究、应用，都取决于对系统的理解，连自然竞争力也是一个初级、自发的系统，何况更高级的经营竞争力和核心竞争力。要提升高级的竞争力，就要用一个新的思维方式——改变那种有本事把简单的事情复杂化，而没有本事把复杂的事情简单化的状态，对提升竞争力这种变革，如果不能提出竞争战略的原则——不过那么几条，不过那么几张纸，把问题讲清楚，就不可能在员工中得到理解和贯彻，那就是纸上谈兵，希望由提升竞争力产生业绩效果，也就是“画饼充饥”。领悟，就是由繁到简把最本质的东西搞清楚，能够灵活地加以运用。对提升竞争力的准备和在提升竞争力的全过程中，领悟4W，就是要做到四字要诀：“悟、道、简、器”，提升竞争力的战略变革才有可能成功，悟，是醒悟，领悟、顿悟；道是寻求问题解决的方案，是创新模式；简是能够简明、清晰、易懂，取得共识，便于执行；器，是制度、是流程、是整合、是方法。 
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>　　提升竞争力的变革过程，就充满了这四字要诀，悟则是领头羊，是不是真的悟了，要看这四字要诀是不是在整体上落实了，这就不是由仅仅一个悟字，解决了提升竞争力的所有问题。　
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>　　首先，什么是核心竞争力？ 
　　1、核心竞争力是基于24个观念的综合改变。 
　　这24个观念是顾客观、价值观、市场观、竞争观、方向观、变革观、创新观、系统观、基础观、资本观、生态观、未来观、全局观、均衡观、整合观、竞合观、长期观、持久观、大小观、领袖观、取舍观、视野观、模式观、纵横观，没有这些观念的不断演变，核心竞争力就难以形成，不要以为这些观念是抽象，难懂的。通过提升竞争力的变革、学习和实践，完全有可能用新的观念指导我们的实践；新观念只有在长期实践中才能形成，没有任何一个人有证据提出行动不受观念的影响，拒绝观念转变是提升核心竞争力的大敌。 
　　2、核心竞争力是处于当代竞争最前沿的的一种法则，也就是说核心竞争力的提升是有规律的，这种规律可以用一种结构表示，通过一个提升竞争力的整体模型来理解，这个模型由五个模块组成（见图1）： 
　　（A）客户价值体系； 
　　（B）核心竞争力体系； 
　　（C）市场竞争结构体系； 
　　（D）企业机制平台体系； 
　　（E）企业整体运作体系。 
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　　通过这五个体系的有机结合，体现核心竞争力，取得持久的竞争优势。 
　　3、核心竞争力是隐性的、隐形的高级战略手法。 
　　如果核心竞争力不是隐性的，隐形的，别人一模仿就会，核心竞争力就不存在。如果你掌握了这种高级战略手法，有利可图的市场不全部是你的，大部分也是你的，你的功勋就在于提高了这个市场的进入门槛，而你最害怕的，也就是你前脚进，他人后脚跟，买了炮仗给别人放，高投入、高产出很不容易，在客户得益的基础上，最大的便宜理所当然为你所得。 
　　4、核心竞争力是新的市场作战规则。 
　　老的一套，在21世纪吃不开了，为了你的企业真正“做强、做大”，不改变你的作战规则，做强做大只能是幻想，甚至是一种幻觉。当大家都想用老一套的办法做强做大，其结果一定只会是“三同”——同质、同构、同归于尽。建议你，并帮助你学会“伊拉克打法”，——“立体扫描、滚动巡逻、定点清除”，学会它，你会受之无穷、得益非浅。　
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　　5、提升竞争力，要永远记住不变的真理——坚持以创造客户价值为中心。 
　　当你日思夜想把企业做大时，而且的确也在渐渐地、一点点地“长大”时，你必然要犯一个毛病，由外向化转为内向化（图3），企业内部的种种弊端、纠纷、矛盾、冲突把你拖向远离顾客、远离市场的深渊之中；何况，顾客的需求价值在急剧变化，顾客的选择权在日益强化。顾客自己都难以表达的潜在需求在未来的现实变化中的确存在，你是否真正预见，真正试图加以把握？是否有能力去适应、兑现？这一切首要的是，什么是新时代的客户价值？如何在竞争对手面前差异化地取得优势？如何进行战略控制，持续地保持、开拓你的竞争优势？这一切，又取决于你在提升竞争力的出发点和过程中如何得到顾客给你的满分？ 
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　　6、提升竞争力表现了你的优良机制。 
　　着力提升你的优良机制就要了解机制平台的10个要素（图4），这10个要素是： 
　　⑴　领导力； 
　　⑵　组织力； 
　　⑶　文化/价值观； 
　　⑷　创新机制； 
　　⑸　制度化； 
　　⑹　核心业务； 
　　⑺　市场结构； 
　　⑻　人力资源； 
　　⑼　战略与经营； 
　　⑽　长期/短期经营。 
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　　每一要素都有特定涵义，实现要素作用需经过组织结构，职能的支持，这10大要素都需以提升核心竞争力为中心，而10个要素之间，又无一不有关联，因而都组成了矩阵。在如何（How）建立核心竞争力的过程中，要反复、深刻理解矩阵，有助于使机制平台的作用对核心竞争力产生强力支持，要素中第（6）个要素：市场结构是企业内部的机制与市场的联结点和市场机制的展开，所有机制平台的组成称为广义机制平台，而第（3）、（4）、（5）部分则称为狭义机制平台。目前，中国企业管理的最薄弱环节就是机制平台，因之在以建立核心竞争力为目标的过程中，通过培训认真学习如何建立机制平台将是一项主要的战略任务。 
　　拥有核心竞争力的企业，没有一个不在优良机制的建设上下功夫。优良的机制就是核心竞争力的基础，广义的平台机制（见图5）把企业和市场有机联系起来，提高了企业的适应性，发挥企业的适应力。为了要建立机制，首先要抛弃掉你那异化了的机制：当遇到问题绕道走时，就出现了这个推卸责任的托词，这就是所谓的“机制”。请记住：优良的机制平台，反映了什么是核心竞争力。 
　　7、提升核心竞争力是因，是本，优质产品和服务，是果，是末。 
　　提升核心竞争力就是让你不要在市场上和竞争对手“门对门”地嘶杀不休，削价不止，害人害已，更苦了顾客——他们实际上没有占到便宜，因为他们再也无法享受日新月异，社会与科技进步给他们带来新的物质与精神的享受，因为你已精疲力尽，为保自己不灭已来不及。 
有了核心竞争力，就一定有优质产品与服务，因为它们本来就是提升核心竞争力的重要目的之一。核心竞争力让你的顾客对你有长久的愿望，甚至是幻想。不要再去舍本求末，因果颠倒了，优质的产品与服务，是核心竞争力的市场反映，由它们可以检验你是否有核心竞争力，但是，不可以说，优质产品和服务等于核心竞争力，千万不可以相互置换，否则，你就仍然没有理解什么是核心竞争力。 
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　　8、核心竞争力是品牌。只有核心竞争力才能创造永远不会磨损的品牌，因为核心竞争力所产生的优质产品和服务深入人心，占有顾客——比占有市场更厉害，它让顾客不买你的产品和服务就难受不已，掉头而去又会花掉更大的置换成本，因为优质的产品和服务是一种“毒品”，使人上瘾而又充满价值的享受。品牌，就是对什么是核心竞争力的一致性检验。9、核心竞争力是财富。什么是核心竞争力？或许，最能打动企业家之心的，就是它能创造财富，核心竞争力的出发点是创造客户价值，而在这个市场交换的价值方程式的等式另一边，就是企业价值，关键是等式的两边是等值的，而更主要的是有先后的，可以用一切办法损害顾客利益而得到你的“利润最大化”，但无法同时获得顾客的信赖，最终，就不是“利润最大化”，也不是“利润最小化”而是“亏损最大化”了，这时，你的企业真会是“隐姓埋名”了。　
　　10、核心竞争力是系统力，是竞争的实力。 
　　没有系统综合的反映，没有资源、人力、技术、职能、智慧、时间的优化组合，就没有系统力，等于不知道什么是核心竞争力；方向的整合，能量的整合，说明了核心竞争力，造就了核心竞争力。在新时代，竞争的最大资本是管理资本、人力资本、智慧资本和顾客资本，说明了传统的自然资源和财力资本等作为实力标志的资本开始让位，要不，何必多此一举，提出一个提升核心竞争力的战略目标和战略任务。这样，你或许能更深一步地理解什么是核心竞争力。 
　　以上的这个什么（What）是核心竞争力的阐述，还只算是一种简明的归纳，在实际过程中，我们还是要根据核心竞争力的整体模型展开详尽的说明和结合实际的交流，才能更深地领悟，至于其他3个W，也是同样之理，会继续用资料加以说明。 
　　一个或许令人感到兴趣的，也是一种新的思维方式是，要说明“什么不是核心竞争力？”什么不是核心竞争力？概括地说，有以下几个主要方面：　
　　1、它不是用来张冠李戴的东西，因为于你无益，即使有一点炒作的作用，也只是昙花一现，让人感到你是虚张声势，虚有其表，虚无其力，虚晃一枪。 
　　2、它是系统的产物，一个点子，一项举措，一次张扬，一次策划，与核心竞争力丝毫不相干。 
　　3、不下功夫的结果，不算是核心竞争力。 
　　4、不下苦功，不聚人心，不坚持不懈，坚韧不拨，坚定不移，永处竞争前列的，其结果就不是核心竞争力。 
　　5、没有24个新观念的逐步建立，它的成果也不是核心竞争力。 
　　6、没有短期经营和长期经营的有机结合，没有持久的价值观，没有持续创新，一切现实的成果，都不是竞争力。

徐老师 · 发表于 2006-4-7 18:14:57

初步理解了提升核心竞争力中的第一个w——什么是核心竞争力后，问题就转到了核心竞争力的关键点：如何提升核心竞争力?有一个重要的情况不得不先说明一下，市面上标题为核心竞争力的书籍或公开报道的书刊不少，但奇怪的是论述如何（how）建立核心竞争力的却是凤毛麟角，只谈（并且只是抽象地谈）什么（what）是核心竞争力，不谈如何建立核心竞争力，是什么原因，估计有以下几点：
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>　　1、介绍什么是核心竞争力之前，就没有打算去建立核心竞争力，而是把它当流行时装来对待，毕竟，说说比认真去做总会容易一些，因为只说不做，至少可以免除考验、实证，谈得不对，也没有关系。 
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>　　2、可以抢先介绍，开风气之先河，可以成为“倡导者”，风光一番，做光盘还可卖钱，因此大抵是抄袭、剪贴的功夫。 
<

>　　3、关于核心竞争力如何建设，迳直回答这个问题的外来的资料也很少，只有靠领悟而得，得来太费功夫，得不偿失。 
　　4、一个更主要的事实是，这要有实践的功夫。 
　　不管怎样，如何（how）的问题，还是要靠探索和切身体验才能解决，毕竟，核心竞争力难以模仿，更难以对“如何”（how）模仿，天下的核心竞争力，天生就是个性化的，差异性的，包括“如何”（how）这个问题在内。 
　　根据我们的探索和实践，提出如何（how）建立核心竞争力的经验，和你共享。这些是： 
　　1、首先，你得认真去理解这个具有普遍适应性的整体模型，就如前面一份资料：提升竞争力，领悟4w（一）中所提到的那样。在你还没有来得及了解各个体系的内涵时，暂且放开它，尽可能的了解各个体系的接点的含义。以便于你理解整体，这很重要，毕竟，系统的力量是由系统整合产生的。 
　　2、了解和理解上面这个整体模型，是为了根据你的企业的实际和未来努力的趋向提出自己的个性化的整体模型，你越是把它个性化，就越说明你对上面具有普遍适应性的整体模型已经了解得更多，为了使模型个性化，你完全有必要在普遍适应的模型和个性化的模型上进行循环式的演习和模拟，这样，你掌握的系统就会更深入，更全面，更能掌握本质上的东西，这一点很重要。 
　　3、好了，当你经过一段循环练习和模拟后，就可以进入到第一个体系，就是客户价值体系，在你原有的或今后要作调整的竞争领域中，根据你在企业历史上所提供的产品和服务的范畴，试想提出以下的问题： 
　　（1）在过去，你给你的顾客提供了什么样的产品和服务，你认为你的顾客最满意的是什么？特别是最不满意的是什么？你的竞争对手大大超越你的是什么？落后于你的又是什么？在顾客心中，你到底占有什么样的位置？你对自己是满意了呢？还是不满意呢？还是很不满意？ 
　　（2）往前走，你想象顾客有什么新的潜在的需求？特别是顾客说不出来的期望？你认为是顾客为你创造这种新的愿望，还是由你创造顾客？你该如何作出决策去让你的顾客满意，或是说你大有进步？或是评价你到底与众不同，真是不同凡响，或者你期望你的贡献会深深嵌入顾客心中，在长期发展中占有他们，并且同时可以赚大钱？一句话，顾客价值到底是什么？你的产品和服务应该怎样表现差异化？卖贵不卖贱。 
　　（3）如果你是制造业，现在的成功趋向是立足基业转向服务，你心目中的转型是什么？有何必要，如何转型？以真正坚持和实现以顾客价值为中心的核心理念。 
　　（4）在提升核心竞争力的创造客户价值的过程中，你认为走多元化道路好呢，还是走专业化道路好呢？你认为选择的标准是什么？你倾向作出什么样的选择？（见图1） 
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　　4、市场竞争体系是为了分析市场结构和态势，你已经对顾客价值的新的表现有了初步认识——它毕竟比你原来考虑的顾客价值有了认识上的长进，但是，请注意，你毕竟又不是在市场上单打独斗，你的面前有客户，还有客户的客户，你有供应商，还有供应商的供应商，你有主要的竞争对手，还有其他对手和你的主要竞争者的对手，他们，注意客户也在内，都可能是你的合作者、互补者，也是竞争者和替代者，在这些复杂的关系中，所有这些市场的参与者都在不断地作动态变化，谁是“敌”，谁是友，何时化“敌”为友，何时又化友为“敌”？都是按照价值在作调整；什么样的条件，会使你占据最有利的地位，同时又符合法制、规则和在情理之中，使参与者都有可能在双赢、多赢中相处。（见图2） 
　　5、掌握这个市场竞争结构体系的“火候”。 
　　动态性地、持续地、职能化地掌握这个市场竞争结构体系的“火候”，就是表明核心竞争力的巨大作用在于动用市场竞争结构体系的整体力量，以利于提高自身的持续竞争优势，而不是像现在惯常的那样，对竞争对手是“门对门”打，对供应商是“门对门”压，对客户是“门对门”拉，结果是几败几伤。核心竞争力的作用非常巧妙，其核心是三条，一个是始终抓住创造客户价值，特别是客户价值的连续升级，一个是善于在条件甚至不如竞争对手时，能抓住重要的商机，真正做到把发展放在第一位，而对SWOT分析，真正做到灵活的运用，而不是学究式地、僵化地、静态地作分析，再一个是抓住商机时能够作出承诺，并在执行上，迅速有力地响应，维护至高无上的信誉，同时在承诺实现之前，开展“引而不发”的强大营销攻势，运用之妙，存乎一心，未战而胜，等等。核心竞争力的这一套做法，是企业欲在市场竞争上取胜的系统高招，也是企业真正坚持以创造客户价值为中心并显著提高企业品质和创造财富的必经之途。
　　6、提升核心竞争力可以经过蓝图设计和不断深化的过程。 
　　国际成功企业经历了至少20多年的实践，经管理专家提炼形成所谓“核心竞争力”一词，虽在当时并未出现，但在当前及今后，虽核心竞争力难以模仿，但其丰富的经验，完全可以为更多的企业学习与借鉴，而领悟则是其中的关键。 
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　　建立核心竞争力的过程，首先是设定竞争领域，并且试图对相应的产品与服务聚焦，对客户价值的未来需求，进行与竞争对手不同的异质化、异构化分析，形成基本的系统和子系统，为此，可以先进行一个蓝图设计（见图3），根据你掌握的情况，随着实践逐步深入。 
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　　较好的蓝图设计，最好通过对一些成功案例的学习，但实践情况是，成功的案例没有现成的用蓝图设计表达的，因此对拥有核心竞争力的企业情况，也要用蓝图设计方法进行再加工，蓝图设计是一种在工程上表示的概念设计，进一步，要把蓝图变成地图，即总体的，更具体的设计，然后，在实施中变成径图设计。如果找出一种较妥当、可行的评价方法，还可以发展成具有轨迹描绘的历史记录，对不断提高核心竞争力会大有帮助。 
　　除了有利于设计的正面因素外，还应该特别注意消除负面因素，初步考虑负面因素会有数十种之多。负面因素消除越多，正面因素就会更加突出。蓝图设计工作，在一个战略原则指导下，可以选配有能力的人员组成一个团队进行，并由有资格的战略管理顾问进行指导。 
　　7、建立一个好的机制平台作为建立核心竞争力并发挥强有力的竞争作用的基础事关重要。 
　　发挥核心竞争力的作用过程是在企业的整体运作下进行的和产生的，机制平台既能支持对按企业整体模型结构以分析、选择、制定战略，特别是核心竞争力战略，又能提供通过经营去实现战略和使核心竞争力发挥实际作用，事实证明，任何一个具有核心竞争力的成功企业，无一例外地都建立有强大的机制平台。 
　　这个机制平台使企业内部的能力与外部市场的分析、运作能力合二为一，由外部市场进行由远及近，由外及里的、不确定性的思考与决策，逐次向下转递。最后在基层落实由近及远、由外及里的运作，任何一个企业，特别是规模较大的企业，要使战略层面和经营层面整合并发挥有效的作用，都必须以机制平台的准则为衡量标准，机制不仅具有战略指导的意义，也是不涉及企业与市场交易层面的职能，在一些方面需要经过高中管理层运作。 
　　8、企业通过整体运行具体实现战略目标。 
　　企业通过整体运行具体实现战略目标需要做大量的有效的具体的工作，如果企业能建立机制平台迸发出有机的整体力量，坚持以客户价值为中心，在外部市场上进行系统运筹，以内部系统力结合外部市场的系统力，建立有利的市场地位，那么，整体的运行就可以达到既完成企业的战略目标，又同时建立和提升了核心竞争力，也就是寓建立核心竞争力的努力于日常的运行工作中，在日常的运行工作中不断提升核心竞争力，为此，对如何使整体运行纳入规范、有效的框架内，对企业的组织、职能、流程和过程、人员的使用与开发，作进一步完善，就非常必要，对中国的企业特别是大公司、上市公司、企业集团管理的具体改进与机制平台呼应，就会收到事半功倍的作用。 
　　以上的八点，就是在建立与提升核心竞争力过程中，指导与解决“如何做”的提示，一切有志于使企业长存，立足于不败之地的企业，都有认真思考的必要。在学习、培训的过程中，密切联系开展诊断工作，结合企业实际，会对理解如何做，真枪真刀地去做，有很大的益处

徐老师 · 发表于 2006-4-7 18:15:12

前面讲到了提升核心竞争力的4W问题中第一个什么（What）是竞争力的问题和第二个如何（HOW）建立竞争力的问题。现在要讲的第三个是为什么（Why）要建立和提升竞争力的问题，弄懂了这个问题，对第一、第二个问题更有帮助。
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>　　说到底，这第三个问题就是一个对价值的认识问题，每一个企业、每一个人，你、我、他，都要认识到，价值是一种客观存在，因为我们每一个人都存在于社会价值体系之中，无人可以例外。每一个人都或迟或早会认识到，价值是一个好东西，因而每一个人都会在主观上追求价值，我们的相同之处是都有价值观，而我们的不同之处是都有不同的价值观，在市场经济的社会中，尤其如此。我们的相同之处是追求价值，而我们的不同之处又是能实现多大的价值？建立和提升竞争力，就是为了认识什么是我们应追求的价值以及如何更好地实现这些价值？或者说，我们没有必要建立和提升竞争力，因为除此之外我们仍然可以实现价值，这里面的差别，就是对“价值”本身的内涵的判断。 
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>　　1、世界上的企业无一不在追求价值，但是实现价值的战略很不一样 
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>　　一种典型是所谓的中小企业中的“隐形冠军”，在欧洲现在大约有五百多家，他们的绝大多数都是家族企业，世代相传，精益求精，少的有五、六十年历史，长的已过百年之久。他们的价值观是做世界上“最好的”，他们也确实做到是“最好的”，那么到底什么是最好的，也就是说价值是最大的？这个“最好的”就是说许许多多的客户，把这些企业生产的这一类产品或提供的服务，用他们的企业名字替代化了、人格化了，例如，施乐（Xerox）的复印机是最好的，客户就会说，把这个文件去Xerox一下（说的是把文件拷贝一下，真有意思），又例如，联邦快递（Fedex）的快递服务是最好的，客户就会说，把这个包裹Fedex一下（说的是把包裹快递一下，也真有意思！）。这说明什么？说明了这些企业把客户价值“最大化了”，他们的品牌已经深入人心，他们提供“最好的”，就是这个行业中的第一，因为是第一，所以他们的产品或服务，畅销全球各个角落，有的甚至达到50%、70%甚至更高的市场占有率，他们真的做到“小公司，大买卖”，他们的收费往往因为是最好的，所以也不会因“贵一些”而受到客户拒绝，反而更加踊跃购买，对他们的品牌，客户深信不疑的就是“好货不便宜，便宜无好货”，又例如著名的航空零部件供应商霍尼威尔（Honeywell），由于它的品质超前，不同凡响，可以让飞机制造商因买了它的产品后，降低了自己的总成本，并且使终端产品销路更畅，卖价更高，利润更丰，证实了这家隐形冠军提供的产品和服务是“最好的”，因而是最有价值的，也证实了市场经济的规律——“卖贵不卖贱”的趋势，你奈何它不得，因为他有为客户创造最大价值的本事，而你能跟在后面就算不错了。 
　　这些事例告诉我们以下的事实： 
　　⑴、它们都是坚持以创造客户价值为中心的企业； 
　　⑵、它们都是专心致志于一项核心业务的企业（这样才能真正地提高竞争水平）； 
　　⑶、它们得到的“价值”回报也是最大的（好心有好报）； 
　　⑷、它们的力量比一些大企业大得多（一些大企业是虚胖子），它们做到“小比大好”，“小 
胜于大”，而且做到“雄居榜首”，成为真正的企业领袖； 
　　⑸、它们为了长期占有领先的位置而不遗余力地在为提高竞争力而坚持变革、改进； 
　　⑹、它们赚了许多钱，但更令它们感到莫大享受的是它们（包括企业家）受到社会的莫大尊重、景仰、赞叹，它们正是我们通常所说的“名利双收”而又“寿比南山”； 
　　最后，一言以蔽之，它们把所有的一切资源、能力、智慧自始至终地集中到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的顶峰上。这是它们的价值观：利人又利己，先利人后利己。 
　　你说，这是你的价值观吗？如是，请努力去建立和提升竞争力，以至于建立核心竞争力。如否，你仍然可以自行其是，以观后效。这就是你面临的战略选择，决定“取”还是“舍”。 
　　2、另外一种也称为“战略”，就是不必提升竞争力，我也可以得到价值，而且看来现在成绩不错（将来也必然会是？！） 
　　的确，条条大路通罗马，你可以说凡是赚到钱，就是有战略，就是体现了竞争力，如果没有竞争力，何以能赚到钱？或者说，有了竞争力，也未必能比我赚钱多。 
　　的确，在这个社会、经济转型的过程和特点中，你可以用事实上的赚钱来说明你的“获得价值”的“价值观”是对的，只要不踩红线，或是有能力打擦边球，或是用任何手法“控制”成本，或是用高明的“技能”逃避职责或指责，钱总是可以赚得到的，搞什么建立、提升竞争力，那是西方的一套，不合国情，而且我也没有本事耐心另学一套，对这些想法，说到底，你的价值观是“损人利己”没关系，“利人损己”做不得，“利人利己”太吃力，“损人损己”犯不着。你非常现实，说什么长期观念、长期经营至关重要，是瞎说，眼前过不去，哪来明天？一位企业家说：现金才是为王呀！（当然不是指资金链的意思），但对这个价值观，从企业家的本身“价值”（利益）出发，有必要提出值得关心的5个问题： 
　　⑴、你是活得轻松（怎么有利怎么干）还是很累？如果你今天随心所欲轻松搞钱，明天（今天以后的每一时刻）是否永远是这样？也就是说，只顾今天赚钱，还是天天如此赚到钱。 
　　⑵、看来，你的价值观中，你的价值超越客户价值，在这个日益走向成熟的社会市场经济之中，客户的最大王牌——购买的选择权，是越来越大呢？还是越来越小？你应该思考这个重要的问题。 
　　⑶、很可能你也是民营企业，你有世代绵延、传宗接代的愿望吗？ 
　　⑷、你真的能实现梦寐以求的“做大”吗？能真正实现这个愿望吗？ 
　　⑸、你希望辛苦经营同时也得到尊严和受人信赖，以至于可以进入主流社会吗？ 
　　如果你的结论是不致于此，或不必如此，那么结论就是说：我不必建立、提升竞争力，也会活下去，活得很好，很有“价值”。 
　　3、还有一种多数是观望、举棋不定。看来，建立和提升竞争力的主意到是不错，我也希望如此，看人家隐形冠军多风光，但我究竟如何办，才能逐渐攀登高峰呢？ 
　　太好了，你开始在反传统了，在“不安于室”了，我祝贺你，因为你已经开始了“洗脑”行动，你害怕“身首异处”（思想停留在上世纪久远以前，而身体已随地球的转动进入新世纪）的后果，你日夜不安，哪么好，只要你努力，我愿意诚心诚意助你一臂之力，但你要想通这些问题： 
　　⑴、为了建立和提升竞争力，你要边学边干，认真领悟，真刀真枪地实行，要做到“三坚”：坚持不懈、坚忍不拔、坚定不移。 
　　⑵、把你在战略上的新想法和干部、员工沟通，真正取得共识，并且承诺去坚决执行，取得实践效果，把你的目标定在“最好的”，创造条件去实现。 
　　⑶、在建立和提升竞争力上，主要靠智慧，靠系统集成力量。投入的成本，把你在销售好时盲目扩大规模，添置设备要小得多，它是一种最好的投入产出。 
　　⑷、坚定相信今后要走的路哪一条是“对路”？坚信为客户创造最大价值一定会“名利双收”吗？ 
　　⑸、如果你现在还不“大”，劝你走小而专、小而精、小而新、小而美的路，强而又大会跟着而来。 
　　这些，就是你应认识到的价值，现在就等你去实现这些价值，你的战略，就是全力以赴建立和提升竞争力。千万注意，不要趟浑水，不要坚持“迷失方向的方向”，胜利就会在望。 
　　4、如果你是国有大企业，那么，奉劝你注意“机不可失，时不再来”，赶紧以时间（效率）换空间（竞争力），制定以建立核心竞争力为主线的系统变革，认清你已滞后于 “战略转折点” 以建立和提升核心竞争力的时机，已经影响企业的根基，今后要么上升，要么沉沦，而且，后者的可能性会更大，如你不能幡然改悔的话。 
　　常言道：客观规律不以人们意志为转移。为了实现重振雄风，你的时间有限，象现在国有企业在改革措施方面轮流坐庄，战略方向缺失，令众多国人“看不懂”，何时得了，如果你有事业心、责任心，奉劝你在价值认识上看清以下几点建议： 
　　⑴、就国企的主管部门国资委（企业的老板）来说，如果要让国有大企业在市场上扮演真正的主角，最佳战略就是建立以提升核心竞争力为主线的基准性、普适性的变革集成系统，指导并放手让这些大企业结合自己的实际，建立自己的问题解决方案并认真执行，这样才有可能群策群力，加快速度，真正体现你们所期望实现的国有大企业的价值（你们称之为“保值、增值”）。 
　　⑵、价值产生于系统力，系统力在核心竞争力上聚焦，在这个基础上规划你的系统变革并做出业绩。建议国有大企业一把手和高管团队思考，这些战略都取决于你们的事业心和责任心，以及表现出作为大企业领导人的领导才能。如果你们有此信心，那么问题会转向你们的任期，如果你们确有雄心壮志，而且表现良好，在如此短暂的任期之下，建立和提升竞争力的成效将与你无缘，创造价值更与你无缘。还有，请记住，我们的真正变革起始期，与那些跨国公司至少有20年以上的差距，而它们还在继续变革以增强竞争力。 
　　⑶、变革提升竞争力，成功的变革产生价值，国有大企业的领导人尽心尽力，以至于做出巨大贡献，扬名一世，取决于变革中的价值（利益）的平衡，消极的平衡或先索取，再奉献，最后是画饼充饥，此路不通，不信请试一试。核心竞争力本身就是系统平衡的产物，其基点就是价值平衡，而核心竞争力的建立和提升，就是产生价值的起点和过程，绕开或忽视以核心竞争力为主线的系统变革和价值平衡，主角的愿望会从此落空。 
　　⑷、创造国有大企业的价值，取决于遵守国家政策、法律、价值规律、组织规则和企业生态规则（优胜劣汰），只要战略明晰、众志成城，国有大企业的雄风必然可振。踏实努力，先成为国内市场的主角，保住大本营，稳固大本营，发展大本营，步步为营，与洋交锋，延伸全球，请始终记住，体现价值的最佳战略：以建立和提升核心竞争力为主线，积极开展系统变革，把基础切实夯实，再谈国际竞争力也不迟（除少数国有垄断的大企业外）。 
　　⑸、为了创造价值，慎重考虑盲目多元化的“趟浑水”战略，进一步聚焦核心战略，相信开展行之有效的组织重组，才真正符合建立和提升核心竞争力的目标和愿望。 
　　建议：赶快行动，迷失方向的羔羊。赶快出现一批以建立和提升核心竞争力为主线进行系统变革的领头羊——国人的殷切期望。 
　　5、如果你已是民营大企业，请你带个头，为了得到真正的价值，赶紧研究建立核心竞争力这个大问题，因为你终究有“做强、做大”的强烈愿望这个好条件，因为民营企业就是“人民的企业”。 
　　⑴、民营大企业的特点应该是“重义又重利”，这就是它的价值所在，为了你的长期利益，更应如此，创建和提升竞争力所得到的价值，就是“重义重利”的结果，通过建立和提升核心竞争力所得到的价值的条件是： 
　　你的强大的动力和灵活性、市场敏感性是你实现价值的基础条件，但这不是充分条件；为了实现应有的价值标准，你要赶紧反思过去的盲目发展的战略——“趟浑水”的战略，坚决纠正“只投不管”、“重投轻管”，改变为“投管并重”，把已有的企业切实整顿好，争取做行业中的最好的企业。民营大企业在最近几年有了不少的进步，我们在这两年的调查中，惊人地发现，不少民营大企业不约而同地关注三个大问题：第一，对今后的方向感到迷失，举棋不定；其次，对人才战略如何理解和实施感到迷茫；最后，怎么甩掉吃力不讨好的“代工”（OEM）的帽子，这些进步都说明了对今后如何体现应有的价值而惶惶不安，这些问题，到底靠什么战略来解决，已经刻不容缓地摆到议事日程上来了。 
　　⑵、快去掉你的“心结”——求“大”必不得“大”，事物只会相反相成，为了真正获取价值，实现价值目标，必须要按企业发展规律，下决心进行战略取舍，把“不应该做的”看得比“应该做的”更重要，你必须从建立和提升竞争力以至于核心竞争力为主线（主心骨）拉动你的一切重要变革——文化价值观、创新、制度建设、核心业务规划、组织重组和团队建设，特别是高中层管理团队的品质提升，并由这些变革的良性结果继续支持建立核心竞争力，形成良性循环。看起来，你已经在变大过程中感到不能得心应手，觉得有些力不从心了。你是“长期行为”，可你的众多部下却仍然是“短期行为”（和国有大企业正好相反）。赶紧改变思维方式，慎重地研究一个好的、面向未来的变革规划，而且看起来，在有些重要方面，也得动一动外科手术了，为了获得更大的价值，看起来通过能力诊断提出一个全面治疗方案以变革自己，对民营大企业，用一句套话——是“到了非改不可的时候了”。 
　　⑶、如果你决心获得应有的“重义又重利”的价值，争取做一颗企业明星，做人人称道的“第一名”，建议你很好地领悟建立和提升核心竞争力的4W（我们已准备好了足够的资料和讲授课程）。我们相信，你能调整心态，你有决心和信心，你不会畏惧“高不可攀”，你的经历和经验也已告诉你事在人为。“21世纪的竞争在课堂之中”，“企业的命运靠自己掌握”，“世上没有永远的霸主”，任何管理卓越、业绩显赫的名列前茅的企业，它们的领导人都不是神，而是人，他们的成就，你一样可以做到，进一步努力、奋起，用建立和提升核心竞争力创造包括一切利益共同体的成员在内的利益，这对你将是关键的一刻。 
　　最后的归纳是，建立和提升核心竞争力的价值，是增长中的价值，是价值中的增长，增长而无真正价值，那么增长必会停滞，甚至倒退，增长中有真正价值，则增长无限，单纯“做大”无价值，“做强”必有价值且又大，竞争力的建议，小大由之，与企业资金多少、规模多大基本无关，人人可显神通，条条大道通罗马。

徐老师 · 发表于 2006-4-7 18:15:26

前面谈及提升竞争力的前3个W问题，最后一个涉及到的问题是谁来建立核心竞争力的问题。知道了什么(WHAT)，如何(HOW)和为什么(WHY)以后,问题就在谁(WHO)上面突出来了,谁?是指企业员工的整体,也就是各个层次的团队和他们之间的有机结合。
<

>　　这两年，企业，特别是民营大企业，开始重视起人才的作用来了，但还是远未达到在战略上对人才如何识别、使用、发展的程度，这是什么缘故？有三条，一个是个人的智商和才能如何变成组织的智商和才能，一个是人和环境（机制）的互动，再一个就是战略人力资源管理上轨道要遵循什么方向，这直接涉及到建立和提升竞争力以至于核心竞争力的问题。实际上这三条是相互紧密联系的，在遵循什么方向才能使人才投入核心竞争力的建立和提升，这三个方面是不可分的，没有用建立和提升竞争力来拉动，人才的力量就不会向竞争力聚集，竞争力就难以建立和提升；反过来，人才的作用得到不断地发挥，核心竞争力就可以做到越来越强，这两个方面，形成了良性的、互动的循环，如果承认这一点，就必须考虑以下的6个问题： 
<

>　　1、为了建立和提升核心竞争力，我们需要什么样的人才？ 
<

>　　第一，在理解了核心竞争力的价值和作用之后，我们应该着手研究在竞争力问题上需要什么类别的人才？这里可以作三种分类： 
　　（1）有关战略分析、选择和决策（及支持决策）的人才和作出高水平战略规划（包括战略实施策略）的人才以及这些人才的称职条件； 
　　（2）在战略管理过程（包括战略实施）过程中有能力支持、辅导经营层面贯彻实施战略的人才，以及这些人才的称职条件； 
　　（3）在战略实施过程中，能够充分理解战略并能有效实现战略的人才以及这些人才的称职条件。 
以上这些人才分布于高、中层的和基层的各个部门和各个岗位，结合成一个整体，在制定与贯彻战略的过程中，使战略与经营两个层面得到整合，聚集于核心竞争力，实现以获得持久竞争优势为重点的企业战略目标。 
　　2、要做到发挥人才的整体作用，我们就必须研究具有结构性的上述三类人才如何识别？由何处得到？这就涉及到以下3点问题： 
　　（1）首先，你必须从核心竞争力的建立和提升出发，使核心竞争力的各关键要素和组织结构中的各部门、岗位的职能挂起钩来——使各职能结构适应核心竞争力的要求，在各部门、岗位的职能面上明确对各类人才的具体要求——他们是做什么的？他们应该完成什么目标？他们在共同行动时是怎样联系在一起的？他们应具有什么样的任职资格（品德、才能、经验、学历等）？只有在这个前提下，你才有条件去考虑如何物色人选，到哪里去物色人选，如何评价在各个岗位上使用这些人才成功完成战略目标的机会是最大的，这个基础性工作，往往是目前中国企业最缺少的，如果这样面对竞争力问题，那将可能是一场虚功，甚或是灾难性的。 
　　（2）识别上述的各类人才的“人才”，必须事先受过有关核心竞争力问题的培训，这就是使人力资源管理达到战略化水平的一个重要步骤，这一点非常重要，否则核心竞争力的战略任务便会落空。 
　　（3）从哪里获得这些人才？这涉及3个问题，首先是建立人才考评档案，对关键岗位的关键人才应有高层甚至一把手亲自参与并掌握，确定后备人才或入选现职的人才，确定优秀的人才可以越级选任，实行干部年轻化制度，但重要的不是按年龄划线，年轻化不如职称年青化更好，其次，在充分挖掘内部潜力的基础上，招聘外部优秀人才，实行先内后外的原则；最后，提出使内部与外部人才的融合、协调制度，减少和避免惯常会出现的对立情绪和相互不满，影响了凝聚力。 
　　3、提升核心竞争力必须注意发挥团队作用与组织作用，提出一个重要的指导方针，即“组织依靠人才，人在组织之中”在这个方法指导下，努力使个人智商和才能变成组织的智商和才能，发挥1+1>2的系统作用，核心竞争力是一种系统力，它必须由系统的人和系统的智商和能力去加以实现，实现核心竞争力，必须由实现竞争力目标的团队完成。 
　　同时，必须建立健全有效的目标体系——考评体系和激励体系以支持、保证人才团队的作用得到有效的发挥。激励系统的功能必须是全面的、结构性的，激励也必须不仅是“他激式”的，也是一种“自激式”的，不仅是物质的，还要有精神的，要全面贯彻“以人为本”的方针、设计、推行有效的激励系统，以物质刺激为唯一的激励体系最终必然会走向死胡同，与核心竞争力形成对立。 
　　4、重视人才的作用，发挥他们的积极性和创造性，必须同时关注他们的成长与发展，不可割裂。鉴于核心竞争力的建立与提升是一项整体性的创新活动，因此必然涉及“放手”，要在制度上大力推行分权、授权制，藉此锻炼他们的能力；要大力鼓励创新，不因成败论英雄。为了提升技能与能力，高度关注学习与培训，强调针对岗位需要的，并能充分理解战略需要的持续性培训，使核心竞争力问题与培训深度结合，以取得更大的成效；大力促进正式的和非正式的沟通与交流，使每个人在推动竞争力发展中所得到的知识与经验普及化，在建立和提升核心竞争力的过程中形成一个学习型组织，（而不是脱离战略在虚无飘渺中学习）。核心竞争力的过程变革活动，就是形成最佳团队的活动，除此以外，很难找出人才团队成长与发展的更好办法。 
　　5、核心竞争力要建立在企业的机制平台上，应该强调人与环境（建立核心竞争力和机制平台）的互动，核心竞争力的机制平台由人创建，同时人受到机制平台的影响，相互作用形成良性循环，促进核心竞争力的提升，实现企业的战略目标。这涉及以下3点问题： 
　　（1）组成良性的机制平台是成功提升核心竞争力的不可回避的重要环节，它引导、激励、促进人人奋力向上，聚焦于核心竞争力的建立与提升，人们在建立与提升核心竞争力中成长，发挥重要的作用，并置身于一个奋进、和谐、有着共同目标的环境之中，这个良好的环境还是留住人才的最好基础，而不仅是待遇。 
　　（2）这个机制平台又是这个人才团队所创造的，他们聚焦于核心竞争力的目标，就必须同时建立与提升这个机制平台，他们努力形成团队氛围，同时在其中又个个努力显示自己的才能、作用和贡献，这两者，是鸡生蛋，同时又是蛋生鸡的问题，相辅相成地推进；而在这个过程中，人才团队得到成长，比念一百个大学还有效。变革创新，是建立环境和团队成长的基因。 
　　（3）即使在一个建立起来的良好环境中，仍然不反对人才向外的流动，与此同时，又及时吸收新进的人才，流水才能不腐。更主要的，鼓励内部的流动，实现一专多能，既有助于满足晋升需要，而且对团队的有效活动也是一种极为有利的支持。 
　　6、为了在变革中，建立一支“核心竞争力团队”，首先要大力改进企业的人力资源管理工作，由战略人力资源管理拉动职能人力资源管理，积极改变那种静态的，滞后的，奉命而为的，就事论事的，追赶时尚的做法，还要改变人力资源管理部门与各业务部门的职能关系，争取更多的业务部门的支持，做到每一个业务部门的经理就是这个部门的“人事部长”；人力资源部门的主管，要熟悉企业各部门的业务，既懂得“人”又懂得人做的“事”，工作才能有成效，为了取得系统变更成效，人力资源管理部门要率先熟悉核心竞争力的4W，并使4W深入到所有的高中级管理部门。 
　　总而言之，人才团队的建设，任重道远，要坚定不移地相信，由建立与提升核心竞争力战略的拉动，建立一支优秀团队，是唯一正确之途，将企业战略与人力资源战略汇集，是实现这一正确之途的最好方法，坚持下去，必有意想不到的收获

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