高建华06最新管理讲义《战略管理与战略管理工具》

徐老师

<STRONG>战略不是老总一个人的事</STRONG>
<DIV  align=left>    战略是什么？这是一个既简单又复杂的问题。没有接受过正规训练的人普遍认为战略很简单，所以国内很多企业在谈战略时，都把战略理解为目标，即我要干嘛，因此战略这个概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目标”。因此包括很多企业管理方面的专家都这样认为：中国企业不缺战略缺执行，中国不缺少有战略眼光的企业家，缺的是具备执行能力的经理人。
<>    汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”
<>    汪先生说的很有道理。但我认为中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。
<>    我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：您的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。
<P>    过去两年，执行力风靡一时，成了中国企业界一个很时髦的话题，就像流行乐坛一样，在中国的企业管理领域也普遍存在赶时髦的现象，今年流行这个，明年流行那个。其实，基础没有打好之前，谈那些高层次的问题无济于事。执行概念一流行，好像大家发现了中国企业的问题所在。其实在我看来，绝大多数中国企业目前缺少的不仅仅是执行力，而是没有发展战略。这里就涉及到战略到底是什么？如果大家对战略这个概念都没有共识的话，战略也好，执行也好，就失去了意义。
<P>    作为惠普培养出来的职业经理人，我对战略的理解包括五个方面：
<P>    第一，要有一个明确的目标，就是通过这样一个战略，想达到一个什么样的结果。我们把它称为目标，就是想做什么。
<P>    第二，要有一个明确的责任人去推动。这个战略由谁负责去完成，要有一个明确的责任人，如果该战略没有实现，这个人要承担全部责任。
<P>    第三，要有一个明确的考评标准，也就是某战略做到什么程度才算完成了，什么样的结果可以打5分，什么样的结果可以打3分，在执行前必须有一个明确的评估标准。
<P>    第四，要有一个明确的评估时间，即这个战略在什么时间之前必须完成，要有一个确切的日期，比如说某年某月某日。
<P>    第五，由谁来评判战略是否完成了。一项战略是否完成，不是责任人自己说了算，要有明确的评估人，有时候评估人是上司，有时候评估人是部下，有时候评估人是同事，总而言之，一定要有一个明确的评估人(团队)来监督、检查战略的完成情况。有目标，有责任人，知道战略什么时间必须完成，这个战略做得好与坏的标准是什么，谁最后来评判战略是否完成了，这样，战略就成了一个非常简单的事情了。
<P>    一个企业的战略规划做出来之后，接下来最重要的工作就是沟通、宣讲，让公司里各级管理人员和基层员工都理解公司的战略是什么。几年前，惠普曾经组织过一次大型的“战略演讲会”，要求各个职能部门、各个事业部都要站在公司的立场上，向客户介绍公司的整体发展战略。在这个战略演讲会上，各队除了要介绍自己熟悉的产品以外，还要介绍其他部门的产品，因为任何一个人面对客户的时候，代表的是整个公司，客户可能会问到各种问题。那次战略演讲会一共有12个部门参加，表现形式自选，只要把公司的战略讲清楚即可。有的小组采取演讲的方式，有的小组采用演小品的方式，大家在欢笑之中了解了公司的总体战略和各部门的产品发展战略。
<P>    在战略演讲会的现场，所有的员工都坐在台下听，评委坐在前面打分。评审委员会由公司的高管和特意请来的四位客户组成，这些客户代表了大客户、中客户、合作伙伴和代理商。我也是评委会成员之一，参与评审，对员工的现场表现做出点评。这样通过一天的演讲会，每个员工都听了12遍公司的战略，如果说还有谁不知道公司的战略，就不可能了。为了做到以客户为中心，我们特意邀请了客户作为评委来打分，让他们来点评哪个部门讲得清楚、讲得到位、讲得通俗易懂，这样更客观。
<P>    所以，公司的战略不能掌握在老板或者高层管理者这一小部分人手里，应该让公司内部每一个员工都知道公司的发展战略。这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。
<P>    绝大多数中国企业今天缺少的不是“执行力”，而是没有发展战略。没有战略，谈不上战术与执行。</P></DIV>

徐老师

<STRONG>战略规划需要有标准化的工具（1）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    一个企业做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，以免各个部门按照自己的理解去做战略规划，到头来各个部门的战略无论是格式，还是内容都可能会八仙过海，各显神通。无论是上级管理者还是下级管理者都要花很多时间和精力去学习，去理解他们的战略，时间成本很高。
<>    那么惠普是如何做战略规划的呢？在惠普有一套标准化的体系，叫“十步规划法”，作为管理者都必须先参加培训，掌握了要领之后才去参与制订战略规划。十步规划法包括以下10个步骤：
<>    1) 企业宗旨与价值定位。我们为什么存在？我们给客户带来了什么价值？
<>    2) 5年目标。我们在未来3～5年的目标是什么？实现这些目标的成功要素有哪些？
<P>    3) 用户。市场上存在什么样的机会？我们的目标市场是哪些？最终用户和销售渠道的需求是什么？
<P>    4) 竞争。在我们所选定的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？竞争对手的战略是什么？我们在什么方面与对手竞争？
<P>    5) 理想的解决方案。我们的用户希望达成什么目标？帮助用户达成目标的理想解决方案是什么？
<P>    6) 开发与实施计划。根据理想的解决方案，我们的战略选择是什么？我们如何保证战略得以实施？我们需要谁的帮助？
<P>    7) 财务分析。对我们来说投资回报如何？是否值得去做？
<P>    8) 潜在的外部问题分析。有哪些因素会影响我们达成目标？哪些问题出现的可能性比较大？我们的应急计划是什么？
<P>    9) 制约因素。有哪些关键的制约因素会影响我们向用户提供理想的解决方案？我们如何解决这些问题？
<P>    10) 第一年实施计划。为了实现长远目标，第一年从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？为了实现长远的目标，我们最关注的业务基础数据是哪几个？如何衡量我们的业绩？ 可以说，十步规划法就像“八股文”一样，严格地规定了在每一步必须做什么，哪些信息是必须写上去的，哪些问题必须回答。
<P>    因此，它是一种“规定动作”，而不是“自选动作”。当然，具体如何做就是另外一个问题了，先要知道做什么，然后知道如何做，所以正规培训是少不了的。
<P>    以前，惠普仅对内部员工进行培训，现在惠普商学院已经把这门培训课程对外公开，向国内的企业提供培训(不过竞争对手除外)。这是惠普商学院的一门金牌课程，受到了国内企业的普遍欢迎。
<P>    有了这样一个模板，任何一个部门制订的战略规划，企业内所有的人都能看得懂，因为它的格式是100％一样的。这样的话，上级检查工作的时候就变得很简单，整个公司内部就有了共同的语言，很容易判断出各个部门写的战略规划质量如何，数据是否充实，依据是否可信，分析是否透彻等。
<P>    那么战略规划在什么层面进行呢？
<P>    过去很多年来，惠普一般是在各个国家的事业部、分公司或分部这个层面上进行，而不是每个小部门都去做。每年各大部门的管理团队都要集中拿出5天左右的时间举办封闭式的战略规划会议，对本事业部(分公司或分部)未来3~5年的战略进行设计。这是一个滚动式的规划方法，也就是说，今年看的是明年以后的三五年，到明年再做一次就往后推移一年。为什么每年都要做一次呢？因为市场环境是不断变化的，因此每年都要用全新的眼光去看市场，而不是凭经验做决策，这样才能不断地修正对市场、用户、竞争的理解。
<P>    对于初次进行战略规划的部门和人员来说，是有一定难度的，即使接受过培训也一样，要把学到的知识用于实践，需要一个过程，但是做了两三次之后就简单了，大家对流程，对内容都有了相当的了解，事先收集到的资料也更有针对性。通常情况下，那些变化速度比较快的行业，战略规划一般看未来三年，而对于那些变化速度不太快的传统行业来说，一般是看未来五年。
<P>    在做战略规划的时候，并不是按照上面十步的顺序，那是最后的结果。我们按照十步规划的具体要求，先对市场环境、用户需求、竞争的状态进行分析，然后就是定义我们最理想的完整产品是什么，也就是说在我们了解了市场是什么状况、用户有什么需求、竞争格局如何之后，我们拿什么样的差异化产品在竞争中取胜。我们一直强调这样一个观念——要想出类拔萃，必须与众不同。这是非常重要的一个经营理念，如果做不到这一点，你就会业绩平平。在中国，很多企业是复制、抄袭、模仿别人的产品，所以不可能出类拔萃，因为你跟别人是一样的，所以只有一条路——就是靠低价格去吸引客户，但是跨国公司普遍采取的策略就是要与众不同，出类拔萃。当然，这个出类拔萃不一定是在各个方面，只要在某一个非常窄的地方，在某个很小的细节上能够出类拔萃就行了。当然与众不同在哪里？就要根据市场环境和用户需求去设计了。
<P>    把理想的完整产品描述出来以后，我们就分析整个事业部(分部或分公司)的定位，或者叫企业(部门)的宗旨和价值定位，即我们存在于这个世界上的道理是什么？
<P>    我们给这个社会创造了什么独到的价值？
<P>    我们生存下去的理由是什么？
<P>    这是每个事业部(分公司或分部)都必须回答的宏观问题。在确定了企业的宗旨和长远发展目标以后，就开始总结发展战略，比如实现目标的成功要素有哪些？
<P>    面对的挑战有哪些？
<P>    成功要素是从正面的方向去探讨，即我们要做好哪几件事情，就能保证战略的实施，目标的实现？
<P>    面对的挑战是从负面的角度看问题，即哪些问题会影响我们达成目标，有哪些关键的问题和障碍？
<P>    把这些问题分析出来之后一一列出来，大家就能够清晰地看到，在未来几年当中我们要在哪些方面使劲，要把哪些关键的问题解决好。成功要素与面对的挑战分析完了以后，就开始分析潜在的问题和风险，也就是说，做任何一件事情，它一定会存在风险和潜在的风险。按照惠普的经营理念，风险是可以通过战略设计去规避的，是不一定会发生的。这就要求大家在做战略规划的时候，一定要预见到可能会有哪些风险，这样就把各个事业部(分部或分公司)所面临的风险和潜在的风险都写出来，然后进行分析。每一项风险一旦发生，会给本事业部(分部或分公司)带来什么后果，有什么负面影响？我们如何化解这些风险，有什么办法可以预防这些风险的发生？这些风险在未来一年当中发生的机率有多大，即出现风险的可能性有多高？这样的话，我们可以根据轻重缓急，来决定下一步的工作目标和时间表。</P></DIV>

徐老师

<STRONG>战略规划需要有标准化的工具（2）</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    我们处理问题的优先级是：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。
<>    通常情况下，第一跟第四都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题，当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要的、不紧急的，还是先选紧急的、但是不重要的呢？人的本性是先做紧急的，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的。
<>    再往后就是未来五年的组织架构设计，即为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的岗位责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来五年的财务规划，也就是投资回报分析，即我们的战略能给公司带来多少回报。
<>    最后一项就是第一年的具体实施计划，这就是大家经常谈的执行的概念。前九步更多的是规划我们要做什么，而最后一步就是把战略分解成一个一个具体的可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等，具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条，通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解，制定战略规划一般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。
<P>    各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>做战略规划不要“摸着石头过河”</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    在中国，有一个非常流行的口号，就是“摸着石头过河”，对于不熟悉、不了解的事情不是请教专家，而是关起门来思考，好像这样做最稳妥。
<>    其实，只要大家冷静地想一想就知道，过河有很多种方法，而“摸着石头过河”是其中最危险的选择。为什么不修一座桥过河？
<>    可能需要很长的时间，可能需要很多钱，但是却一劳永逸；如果实在无力修桥，也没有时间等着桥修好再过去，那我们也可以选择坐船渡河啊！坐船渡河比“摸着石头过河”风险要小很多，付出的代价也不大(就是渡船的费用)；退一万步讲，即使我们找不到船，非要趟着水过河的话，为何不找一个熟悉地形的人带着过河？干吗非要自己去“摸着石头过河”，去冒风险？去交学费？
<>    可见，在计划经济年代形成的很多思维模式并不容易改变。
<P>    具体到战略规划上来说就是：如果你不懂为什么要做战略规划，可以请人来做培训，介绍战略规划的意义和重要性，战略规划在企业经营管理中的作用，使大家明白战略规划背后的道理，从而达成共识。
<P>    如果你认同了战略规划的重要性，但是不知道如何做，不知道从哪里下手，就请一个专家帮着做，边干边学、融汇贯通，整个管理团队做这么一次战略规划，比上一个MBA班更有实际意义，因为这不是模拟练习，而是实战操作，大家的体会更深。
<P>    记得1997年的时候，为了把我们那个分部的战略规划做好，我们从美国请来了一个专门做战略规划的高手担任辅导员，手把手地带领我们把五年战略规划给做出来了。尽管在那之前，我已经做过几次战略规划，但是经过专家指点之后，我才真正掌握了做战略规划的技巧，从那以后我才开始帮其他企业去做战略规划。 战略规划的水平体现了一个企业的组织智商，因为战略把企业发展的大方向明确了，把实现目标的计划写清楚了，所以大家知道自己在企业中扮演的角色，知道自己的工作能给企业带来什么价值，所以能激发大家的主人翁精神。
<P>    记得当年与我的顶头上司Ken  Lodge在探讨组织智商的时候，他把中国人和美国人做了一个对比。在他看来，中国人的平均智商高于美国人，也就是我们常说的中国人比较聪明。但是美国的情况与中国不同，大部分人的智商平平(所以很多人说其实美国人很傻)，但是在美国有少数智商特别高的人(精英人物)，他们的智商非常高，平均下来，美国人的平均智商可能低于中国人。
<P>    不过在美国，很多制度(在企业和其他机构里)都是由高智商的经过专业训练的精英来进行设计的，考虑得很周到，非常严密，系统性很强，几乎没有什么漏洞，所以效率很高。而中国则相反，平均智商很高，有太多的聪明人，但是进行规划设计的那些人未必是各方面的精英人物和专家，考虑问题就没有那么到位、那么细致、那么精辟。结果是一些普通人设计出来的东西，让一些聪明人去执行，自然就容易出问题。执行者要么阳奉阴违，要么上有政策下有对策，要么钻空子，结果效率就会降低。他的这种分析尽管很片面、很主观，但是对我们很有启发。
<P>    所以要想提高组织智商，就要调动专家的力量，把好钢用在刀刃上。在一个企业里，进行战略规划的人，必须是企业的精英和专家，是真正的专业人士，是那些把事情研究得比较透的人。
<P>    以惠普为例，战略规划是由各事业部所有的中层以上管理人员来参与的，并邀请专家担任辅导员。我在惠普期间就曾经作为辅导员帮助惠普打印机部门和惠普咨询部门设计他们的５年发展战略。
<P>    由于参与者来自各个职能部门，所以代表了公司各方面的利益，由他们参与设计公司的战略规划，把所有潜在的问题都考虑到了，这样设计出来的战略规划才不会有漏洞，其他人想钻空子也钻不了。
<P>    为什么跨国公司的腐败案例要少很多？很重要的原因就是制度体系设计得比较严密，不给人钻空子的机会。为了避免在战略上出问题，公司可以花10倍的价钱请专业的人士来做，目的就是为了做出完美的方案，让其他人挑不出毛病来。
<P>    只有这样，战略规划才可能被完美地执行。前两年在中国流行的“执行”起作用了吗？大家心里明白。我一直认为，中国企业还不到谈执行的时候——因为没有战略，执行什么？所以很多人谈执行更多地是在赶时髦，形式大于内容。说到请专业人士来帮忙，学会借力，有一个很简单的例子可以说明问题。在中国，医生给病人开大单是一件再普通不过的事了，多年来一直没有什么好办法解决，因为这是很多医生获取额外收入的有效方式，病人本身不敢质疑医生的药方。但在美国，医生就不敢这样乱来。为什么？因为每个医生都知道，有一个比他更聪明的人在后面时时刻刻盯着他，检查他的处方。
<P>    在美国看过病的人都知道，医生给病人看病后，病人拿着处方去药店(一般是设置在超市里面)取药，但是药店拿到处方后并不马上给病人药，而是让取药的人半小时以后再来取。在这半小时的时间里，药店把医生开的处方信息发送到病人投保的保险公司去，在保险公司里，有比医生在掌握药量方面水平更高的医师把关。这个医师根据医生的诊断结果，看看医生这么开药合理不合理。
<P>    如果合理，那么医师就会发指令让药店按处方给患者发药。如果医生乱开药，老开大单，那么保险公司就可能终止这个医生开药的权力，取消保险公司特约医院的资格，从此以后就没有病人上门看病了，医生就没活路了，问题就解决了，这不是很简单的事情吗？可我们为什么不借鉴呢？为什么非要自己去创新呢？企业制定战略规划的过程，就是不断学习进步的过程。大家可以对自己的判断不断地做出修正，一开始的时候可能偏差很大，对一些市场判断不准确，对用户的了解不深入，对竞争对手知之甚少，但是发现问题后下一年就会加以修正，再下一年再修正。这样经过几年的努力就进入稳定期了，对一个市场的把握就会准确得多。我可以用一个具体的例子来说明如何修正自己的判断。
<P>    1990年，中国惠普公司决定开发邮电市场。当时，按照事业部的统计，邮电部市场的生意只有100万美金左右，应该说是非常小的，但是我们根据掌握的信息和资料，中国未来在通讯上要大发展，市场潜力非常大，所以我们决定开发邮电市场，之后开始了长达两三年的市场分析、市场开发、市场宣传工作，通过与客户的密切接触，不断地修正我们的看法和理解。经过几年的努力，我们对市场的理解加深了，产品也受到了邮电市场客户的欢迎，业务从百万数量级上升到千万数量级。
<P>    既然跨国公司经过几十年的摸索已经开发出了一套科学的战略规划体系，我们就应当采用“拿来主义”，何必非要“摸着石头过河”？ </P></DIV>

徐老师

<STRONG>如何让战略得以完美地实施 </STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    战略规划做完了以后，所有参与战略规划的管理者都会得到一本战略规划书，上面写着每个人的名字，注明该文件属于谁，离职时必须交回，因为这份文件属于公司的绝密资料，不得复制，不得传阅。当然这样做并不意味着把它束之高阁，我们必须与部下去沟通，希望这本文件成为指导我们今后工作方向的指南针，这样大家才理解公司的目标是什么？公司今后几年的工作重点是什么？每个人在整个战略里面扮演什么角色？所以战略制订完了之后第一项工作就是沟通。
<>    沟通完了以后，大家各自领到了自己的任务，接下来一个步骤就是检查工作，对战略规划中涉及到的所有工作内容进行定期检查，以保证计划的实施。
<>    战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。如果战略只是一些想法，一些目标，而无法分解成一个个具体的动作，就很难操作。在战略规划十步法的最后一个步骤就是第一年的实施计划，每项工作任务都必须有责任人、评估时间、评估标准和评估人，这样责任人就清楚地知道自己要对谁负责，必须在什么时间之前完成任务。
<>    尽管我们过去搞的是计划经济，但是大多数企业并不重视计划，即使有计划也是样子货，并不真的去执行，但是在发达国家的企业里，尽管是按照市场经济的机制去经营，但是普遍注重计划。一个典型的事例就是时间的安排，如果要与跨国公司的老总见面，通常需要提前半年到一年预约，如果要见某个国家或地区的老总，可能要提前两三个月预约，这样才能排开，所以级别越高，提前预约的时间越长。而在中国，则是完全相反的，级别越高，时间的不确定性越高。在我看来，计划做得越好，运营成本就越低，效率就越高。我们不妨用惠普兼并康柏的案例来解释战略、计划与执行的关系。
<P>    从惠普对外正式宣布要兼并康柏，到最后开始实施兼并，前后用了8个月的时间做计划。一方面要等几个方面的批准，先是董事会，然后是政府和股东，另一方面也是为了确保兼并成功。在董事会批准后就成立了制订兼并战略和计划的机构，称为clean room，直译就是干干净净的房间，我把它形象地称为“隔离室”，因为原惠普和原康柏都会派人进入“隔离室”，双方要把很多机密的信息摊出来讨论，比如组织结构、产品战略、客户资料等。一旦兼并不被批准，所有人员不得用自己在“隔离室”里获得的对方公司的机密信息去攻击对方，所有的战略和计划在被批准之前不得向外界任何人透露，违者要承担法律责任。“隔离室”的人员涉及到公司的各个职能、各个国家的分部、各条产品线，双方公司均派人加入，起初只有几十个人，最后达到了上千人，这些人在咨询公司的帮助下进行战略设计、计划分解等工作，他们分成十几个小组，分别对人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目进行研究规划。到正式实施兼并的那一天，“隔离室”宣布解散。
<P>    公司正式实施兼并的那一天被称之为“零天”，“隔离室”的人员已经把从那天开始以后未来两年的实施计划都做完了，包括每个月做什么，每周做什么，换句话说，公司未来两年中都做些什么，已经精密地计划出来了。剩下来的工作就是执行。当时惠普有个口号叫做“Adopt and Go”，意思是“接受，执行”，没有任何讨价还价的余地，不要强调各个职能、各个部门或者各个国家的特殊情况，而是“一刀切”，不接受就离开。起初我们都不理解，但是后来一想，如果每个人都提出修改建议，那就乱套了，计划就没有意义了，所以只能是一刀切。
<P>    可以说，“隔离室”的任务是制订战略与计划，而接下来的工作就是监督执行了。我是在“负一天”知道让我负责中国大陆和香港地区兼并与整合工作的，公司从上至下成立了兼并与整合办公室(Merge and Integration Office，简称MIO)，负责监督实施，我担任中国区MIO的负责人。
<P>    MIO成立后的首要任务是理解公司的战略，熟悉兼并整合计划，所以成立之初，我们亚太区各个国家的MIO人员集中在一起，请“隔离室”中各个项目的负责人给我们介绍各个项目的来龙去脉，弄清楚公司是怎么考虑的、是怎么设计的，为什么这样设计，希望我们下一步做什么，相关的工作任务是什么，各个国家怎么配合着去做，有不明白的问题找谁去问等等。这样，就建立起一个比较顺畅的沟通渠道。所以在前三个月的时间里，我们花了很多时间用于理解这些计划的内容，有哪些部门负责实施，要点是什么，如何去分解计划，如何落实到人等等。只有我们全明白了，才能把计划往下传达，也才能有效地监督。之后我们在中国成立了MIO组织，各个职能部门都必须派人参加，而且是与各职能部门老总能直接对话的管理人员，有什么任务必须回去向自己的上司汇报，并把落实后的责任人反馈给我们备案。 在中国区，一共有十几个大的战略任务，分解成了100多个小项目，又把这些小项目分解成了1200多个动作，之后我们把这1200多个动作汇总起来，形成了兼并整合计划书，有200多页，称之为CIPOR(Country Integration Plan of Record)。这份计划书就是下一步工作的依据，什么时间完成什么动作，由谁来负责，写得清清楚楚。跨国公司做重要工作时都是这样，必须有一份POR(计划书)，即做之前必须先有计划，然后按照计划去做事，做完了以后再对照计划进行总结，看有什么偏差。
<P>    计划书完成后，就呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完后，觉得没有问题了就签字。别看是200多页的文件，老总们看起来非常认真。记得当时中国惠普总裁孙振耀看完后问我：这几个字母是什么单词的缩写。因为我也没有仔细研究过那个缩写，所以当时脸就红了，我赶紧查了一下，告诉孙振耀，尽管他没有说什么，但是我却领教了老总们细致的工作作风。
<P>    四个集团的老总都签完字后，我就把计划书交到亚太总部的MIO去，在亚太区备案，作为中国区兼并整合的实施计划。到年底，亚太区和全球总部的MIO就是拿着这份东西审计我们：你说做哪些事情，都做了没有，做到什么程度？结果如何？他们会按照计划上写的内容，一条一条地进行核对。当时，为我们确定的审计合格的标准是85％，也就是说在这1200多项任务当中，必须保证85％以上的任务完成率，兼并整合审计才能过关，否则重新来。不过，在我们中国区几个核心成员的努力之下，中国惠普的任务完成率超过了90％，在亚太区是做得最好的国家，得到了亚太区MIO的表彰。总体上看，惠普与康柏的兼并整合算得上是一个非常完美的执行案例，从第零天开始，中国所有的媒体上没有再出现过对惠普康柏合并案的负面报道。后来，当记者就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。其实，在兼并整合的过程中，最怕的就是出问题，能不出问题就是最好的结果。从这个意义上讲，惠普康柏兼并整合的项目是非常成功的。但是我个人认为，这种成功不单是执行的功劳，更重要的是战略计划的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行三权分立的制度，形成了有效的制约机制，还是很有创新的，使得企业在提高执行力方面有了组织上和制度上的保证。通过这个项目，我们这些参与者学到了很多知识和技能，对我们将来的事业有很大的帮助。
<P>    战略规划能否得到完美地执行，取决于第一年实施计划的分解是否具体，即能否把计划分解成一个一个具体的动作。 </P></DIV>