［哈佛模式］职业经理人

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:04:06

<

>信息时代对经理人的挑战 
<

> 
<

> 
人类正在进入信息时代，在信息大环境中，一切组织与活动都在与信息发生着千丝万缕的联系。信息正以无形的巨大能量在一定条件下决定着人类文明社会发展的形式和速度，决定着一切社会、经济、科技活动的成败与兴衰，决定着人们物质文化生活的质和量。离开信息的人类社会活动是根本不存在的，离开及时、准确的信息指导，一切决策都是主观、盲目，甚至是失败的。信息时代对经理人已提出了严峻的挑战。 <o:p></o:p>
一、信息时代经理人的素质要求 <o:p></o:p>
　　信息系统是整个领导决策大系统中的子系统，从信息角度来说，领导决策就是运用信息、情报、资料、数据，采用科学的方法就重大问题提出多种方案或措施，再从多种方案中作出选择或决定的过程。决策的制定要以信息为基础和前提，在决策实施过程中，也要依靠信息进行控制、协调，并要利用反馈回来的信息进行调整和修正原来的决策方案。所以，不论是决策的制定过程，还是决策的实施过程，都离不开信息。这就要求经理人树立信息的观念，重视信息的作用。 <o:p></o:p>
(一)经理人的信息观念和意识 <o:p></o:p>
　　美国前总统卡特于1979年末发表了一篇题为《照亮了道路》的讲话。他说：“信息就像我们呼吸的空气一样，同样是一种资源，精确有用的信息，就如同我们身体所需要的氧气。”“我们整个国家，2/3的成果来自有关信息的活动。信息经常提供重要情况的火花，点燃创造和发明天才的火焰，帮助人们解决日益复杂的世界问题。” <o:p></o:p>
　　在工业社会，战略资本是资源，而在今天被称为后工业社会、也叫信息社会的时代里，战略资本是信息。它虽不是惟一的资源，但却是最重要的资源。作为领导必须拥有这副头脑，拥有争夺资源，即争夺信息的头脑。 <o:p></o:p>
　　享有盛名的美国英特尔公司，其创办过程就是一个范例。1968年，该公司以250万美元资本起家。借助于财金资源背后的智力，取得了技术上的突破。到1980年，该公司的年销售额已达8.5亿美元。创办人诺斯成为集成电路的发明人之一，而该公司亦以发明微型计算机著称。诺斯说：“这个行业一开始就是个智力密集工业，而不是资本密集工业。” <o:p></o:p>
　　日本在战后，尤其是近些年来所以能够迅速发展，原因之一就是他们拥有灵敏高效的信息系统，这些信息系统遍布世界各地，快速捕捉各种信息，作为制定本国发展决策的依据。美国哈佛大学教授、美日关系研究室主任埃兹拉·沃格尔在他所著的《日本——世界第一》一书中，提出了这样的见解：“如果只举出一个原因来说明日本的成功，那就是不间断地、集体地对知识的追求。日本的经理人和国民各阶层中间，都把学习和追求知识、信息看作是毕生最重要的事情。”

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:05:42

<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan" align=left>“日本人似乎都有一种本能的想法——从别人那里可以学到点什么? 所以每年都有几百万日本人到外国去，为了寻求和学习自己不懂和有用的东西，而在世界上到处奔跑。”日本人对这本书的反应却是见喜不喜，反而唤醒民族的忧患意识，每一位公民都有一种日新月异的紧迫感。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>　　《亚洲周刊》1996年12月曾报导《日本将成为情报大国》。新签署的《日美安保条约》给日本带来的深刻变化是：日本防卫厅即将增设独立的“统合情报本部”。这个新的情报本部有1650名工作人员，今后将扩充到2000人。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>　　“统合情报本部”主要工作是对全国六个“监听站”获得的电子情报进行汇总和分析。这个新情报总部的设立将结束日本战后几十年里在军事情报方面对美国军事情报部门的依赖。这是日本国防政策的重大变化，引起了国际关注。“统合情报本部”从1997年1月起运行，它强化了情报工作和培养高素质的情报人员，提高情报系统的综合分析能力。它的工作分为四个方面：分析研究各国保安、国防政策；分析邻近国家动态；了解世界其他各国情况以及通讯电波部门。 <o:p></o:p>
　　日本过去进行军事扩张，而现在则对外进行经济扩张，情报可以说一向是日本的生命线。日本情报搜集已和几十年前大不相同。单枪匹马的秘密作业方式已逐渐式微，情报搜集大多已公开化，变成一场比技术、比装备、比金钱的竞赛。信息已经渗透到了世界的每一个角落。作为领导，脑筋陈旧，缺乏信息意识，只能被这个飞速发展着的世界抛弃。可以这样说，获取信息和利用信息能力的大小，是衡量一个领导水平的高低和锐意进取精神强弱的标志之一。尤其是在知识竞争、人才竞争和信息竞争的现代社会里，准确而充实的信息，可使经理人头脑清醒，思路开阔，思维敏锐，发现问题准确及时，处理问题灵活变通，增强对事物发展方向和运动规律的预见性，从而进行正确的决策和有效的控制。因此可以说，信息是经理人手中的法宝和工作的本钱。不占有信息的经理人，很难发挥领导作用。有权力而无信息，权力的作用也得不到很好的发挥，甚至可能丧失权力。因为单凭权力，既作不出正确的决策，也不能有效地进行控制，相反，信息多而权力小的经理人，也会拥有很大的权威，因为他可以借助于信息赢得人们的信任。 <o:p></o:p>
(二)经理人的知识素养 <o:p></o:p>
　　“信息社会”起决定作用的不是资本，而是信息知识。这是信息社会的第一个特征。要说明为什么信息社会需要经理人积累知识，还得从信息社会的另外几个特征说起。 <o:p></o:p>
　　信息社会的第二个特征是——“信息社会”是智力密集的社会。在信息社会里，知识生产系统化，并强化人们的脑力。而这种知识是经济社会的驱动力。新的权力来源不是少数人手中的金钱，而是多数人手中的信息。 <o:p></o:p>
　　信息社会的第三个特征是——价值的增长是通过知识来实现的。在“信息社会”里必须创造一种知识价值理论代替劳动价值理论，“劳动价值论”诞生于工业经济的初期，必将被新的“知识价值论”所取代。信息社会价值的增长是通过知识实现的。因为智力劳动是以知识为基础的一种完全不同类型的劳动。在当前美国国外市场日益缩小的情况下，美国公司却毫不困难地大量出售其工业技术、专业知识和管理技术。 <o:p></o:p>
　　麻省理工学院的大卫·伯契证明，20世纪70年代美国新创的1900万新工作职位中，大约90%，亦即1700万个新就业机会不属于商品生产部门。他说：“我们正走出产业行业而进入思想行业。” <o:p></o:p>
　　信息社会第四个特征是——注意和关心的是未来。美国由工业社会向信息社会的转变，其对社会影响的深刻程度，可以用从农业社会向工业社会转变的影响来比拟。两者之间的不同之处在于，农业社会向工业社会过渡用了100年，而现在由工业社会向信息社会的结构改革只用了20年。其变化发生得如此之快，促使人们不得不考虑将来要发生什么。随着新的“信息社会”的来临，时间观念亦将有所改变。在农业社会阶段，人们习惯于向过去看，农民根据过去的经验从事春耕夏耘，秋收冬藏。在工业社会，人们的时间倾向性是注意现在。而“信息社会”人们的时间倾向性是将来。因此，必须注意现在，学习如何预测未来。如果能够做到这一点，就会了解趋势，也能够向未来学习。 <o:p></o:p>
　　由以上四个特征我们可以看出知识将在社会发展中起着多么大的作用。很难想象，一个不具备知识素养、头脑简单的领导会在纷繁复杂的信息海洋中保持清醒的头脑及清晰的判断力，会在激烈的信息竞争中不被淘汰。信息社会自身的特点已无可辩驳地告诉领导如何锻造自己、发展自己，而知识素养的培养是其中一个无可逃脱的环节。 <o:p></o:p>
　　作为一个经理人，对一个地方或一个单位的工作是抓总的。需要认识和处理的问题包罗万象，涉及各个领域，工作任务的综合性、多样性，要求知识多样化；他们除了应当具备一定的文史、天文、地理、数学、理化、外语等基本知识外，对于社会科学、自然科学的其他方面，诸如工业、农业、商业、财政、金融、法律、科技等专门知识，也应有所涉猎。当然要求他们成为各门学科的知识里手是不可能的，但是应该对各个领域的一些基本知识、一般规律有所知晓。 <o:p></o:p>
　　领导要在信息海洋中保持清醒的辨别力，还应对管理科学各方面的知识要比较精通。我们这里所说的“管理科学”，包括经济管理、行政管理、科技管理、领导科学、人才学等多方面的内容。另外，还应熟悉国家制定的一系列方针、政策、法令、法律和条例。 <o:p></o:p>
　　作为领导，在整个知识构成中，实际知识、丰富的生活和工作经验也很重要。丰富的社会经验能够使他在信息海洋中临危不乱、掌稳船舵，尽可能地少走弯路。 <o:p></o:p>
　　另外，作为现代化领导，必须通晓电脑等应用技术的一些知识，这是时代的要求，也是现代人必备的素质。 <o:p></o:p>
(三)经理人的综合能力 <o:p></o:p>
　　能力是知识和智慧的综合体现。领导是一种综合实践活动，对于能力素质的要求比较高。现实生活告诉我们，有些人具有较高知识水平，但是缺乏必要的能力，仍无法胜任领导工作，信息世界里对领导综合能力的要求要更多一些。 <o:p></o:p>
1.筹划和判断能力 <o:p></o:p>
　这需要领导具有战略头脑，善于深谋远虑，运筹全局，遇到事情能够拿出主意，点子多，办法多，处理问题善于作出决断，能够在错综复杂的情况下判别事物的本质，从多种主意中选出最好主意，从多种方案中选出最佳方案，不为一时一事的得失所困惑，善于排除干扰，控制局势，使其向有利于事业的方向发展。 <o:p></o:p>
2.灵活应变能力 <o:p></o:p>
　　信息海洋变幻莫测，需要领导审时度势，随机应变的能力十分重要，在决策条件已经改变的情况下，或者接到突然信息，经理人应当既不惊慌失措，无所适从，又不拘泥刻板，能够沉着冷静，应付自如，灵活机动，临机处置。当然，灵活机动决非草率从事，随意武断，而需要的是慎重地作出合乎实际的决策。 <o:p></o:p>
3.改革创新能力 <o:p></o:p>
　　经理人的创新能力，在于对环境变化的探测，及时提出新观念、新方案和新办法。他们应有对新环境、新事物、新问题敏锐感知的能力，尤其在出现某种新的动向、裂痕时有特别灵敏的觉察力，善于捕获信息，加工出新观念、新设想。他们要思维活跃、富有胆识，不迷信权威，不崇拜偶像，不为过时的老观念、老框框所束缚，敢想、敢说、敢改革，不断探索新世界的奥秘，走出新路子。 <o:p></o:p>
4.组织指挥协调能力 <o:p></o:p>
　　组织管理才能表现于精于运用组织力量，能够把各种不同才能的人恰当地结合起来，形成配合默契、步调一致的集体活动，这样，经理人才能有效地调动各方信息，并有机地运用处理它，犹如一个交响乐团，拉提琴的、吹号的、击响器的、弹钢琴的以及歌唱家，在乐队指挥的巧妙安排和调度下，演奏出美妙的乐章。 <o:p></o:p>
5.人际交往能力 <o:p></o:p>
　这要求经理人具有关心别人、理解别人、说服别人的本领，善于察言观色，与人促膝谈心，把握住其思想脉搏，循循善诱，因势利导。在人际交往中，能够扩大接触面，建立广泛的工作联系，沟通思想、联络感情、平易近人，善与人和。如果经理人成为下属的知音，那必然会获得下属的鼎力相助。这也是在信息海洋中不致于呛水、淹没的一个必备条件。 <o:p></o:p>
　　以上五种领导能力，是作为一个领导人处理信息时必备的能力，另外若能在信息海洋中如鱼得水、出入从容，还应具有四种基本能力，即观察能力、记忆能力、想象能力、思维能力。这些基本能力，是在信息海洋中发挥领导能力的基础，也是创造力的构成要素，创造能力是各种基本能力的综合运用。各种基本能力各有相对独立性，又相互依存、相互促进，从它们构成创造力的状况看，如下图。<o:p></o:p>
　　第一个台阶是观察力。观察力指的是人们通过观察、感觉和知觉，使自己同外部世界联系起来，从而认识客观世界的能力。任何创造都起始于观察，进化论创始人达尔文说：“我没有突出的理解能力，也没有过人的机智，只是在觉察那些稍纵即逝的事物并对其精细观察的能力上，我可能在众人之上。”凡是富有创造性的人，无不对周围环境有着敏锐的洞察力，尤其对于问题所在极其敏感。对于信息的感知更需要深刻的洞察力。 <o:p></o:p>
　　第二个台阶是记忆力。记忆力即把感知到的信息和材料，包括思考过的问题体验过的经验在内，一成不变地在头脑里贮存起来，并再现出来的能力，记忆力是创造能力必不可少的构成部分，如果头脑处于真空状态，那么进行创造性思维则是不可思议的。因为任何一种创造性活动，都必须先把以往贮存的信息和材料取出来，加以整理和联结，只有在这个基础上，才可能产生新的联，想展开创造。 <o:p></o:p>
　　第三个台阶是想象力。人们在反映客观现实时，不仅能感知当前作用于他的事物，或回忆他过去感知过的事物，而且还能由此及彼，由表及里，进行纵向和横向的各种联想，想象出当前和过去从未感知的事物。想象力在创造性生活中具有加速器的作用。爱因斯坦说得好：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界的一切，推动着进步，并且是知识的源泉。” <o:p></o:p>
　　第四个台阶是思维力。所谓思维力，就是指将现有的知识，经过分析和综合、判断和推理等逻辑思维活动作出新结论的能力。这种思维活动过程，就是揭示事物本质及其规律，预见和推知事物发展方向、趋势和结果的过程。思维力在创造性活动中占有十分重要的地位。诚如有的人形象地比喻：“观察是采来的花，而思维才能将花粉酿成蜜汁。”如果没有思维，便没有创造性活动。思维具有种种品格：广阔性、深刻性、逻辑性。这些特性，对于创造性活动是必需的，有助于创造活动的成功。运用信息决不是简单地搬运，而是通过一定的价值判断，如何有效地利用和再创造。因为如前所述，信息是需要探索与开发的。 <o:p></o:p>
(四)群体科学决策层——事业成功的保证 <o:p></o:p>
　　现代决策与传统决策的重要区别在于，传统决策是经验型的，决策质量主要取决于决策者个人的素质、水平和能力，决策是个人化的行为，决策者一个人的失误会造成整个决策的失败；与传统决策相反，现代决策是科学型的决策，其决策过程是依据现代社会科学、自然科学和技术科学原理，对决策客体进行系统分析和缜密计算的过程，是一种民主化、程序化、法制化的群体行为，决策者个人在其中的作用是有限的，这时所谓的决策者素质主要指群体的整体素质，比如，智囊团水平、决策法制化程序等。 <o:p></o:p>
1.海湾战争对领导决策的启示 <o:p></o:p>
　　现代战争的决策更是决策群体素质的对抗而不是决策者个人素质的较量。纵使最高决策者有三头六臂，面对现代复杂的决策环境，也将无力回天。现代决策质量的高低决定于决策群体的整体素质和决策体制运行效率及决策执行者的能力水平。 <o:p></o:p>
　　高素质的决策群体才能作出高瞻远瞩的科学决策，高素质的决策执行者才能深刻地领悟决策和高效地执行决策。美军98%的军官拥有学士、硕士<st1

ersonName w:st="on" ProductID="和">和</st1

ersonName>博士学位，海湾战争中的6名司令官，有4名是博士。各级军官既受过良好的高等教育，又有丰富的实践经验。参战的美军中，连、营长在任现职前都在各种岗位上经过6年和12年的锻炼，旅长、师长、军长分别是越南战争中的班长、连长和营长。 <o:p></o:p>
　　与此相反，伊拉克不但军官受教育程度较低，且思想观念落后，面对美军先进的“空地一体战理论”，伊军决策层和决策执行层仍十分固守陈旧的在两伊战争中形成的阵地梯队防御理论，以此对付美军的精确制导武器战术和“非线式进攻”。 <o:p></o:p>
　　海湾战争中，双方的军事决策群体和决策执行群体的素质相差甚大。美军在总结海湾战争经验时说，参战人员军事和技术素质良好是战争决策得以制定和实施的重要原因，“没有精干的、富于主动精神的指挥员，单凭技术本身是起不到作用的。” <o:p></o:p>
2.企业活力的源泉 <o:p></o:p>
　　西方研究成果证明：现代管理人员应具有七种能力：即发明创造能力、组织管理能力、获得信息和情报能力、语言表达能力、文学写作能力、社交活动能力。企业领导决策者培养和形成这些能力的基础，必须具有哲学、经济学、心理学、数学、人才学、预测学等多学科的知识结构。但就一般人来说，很难如此专通。所以，在组成企业领导班子时，必须注重群体结构优化问题。它应包括——年龄结构优化。现代生理学和心理学对人们的年龄和智力的相对关系的研究表明，人在不同的年龄段，其感知能力、比较判断能力、反应能力不同。所以，企业领导班子年龄结构优化在要求成员年轻化的同时，还应尽量形成阶梯式的年龄结构。 <o:p></o:p>
　知识结构优化。知识是经理人决策的源泉。既然一个领导成员无法样样精通，那么领导班子应由具备各类知识专长的人员组成，使专业知识结构门类齐全、配套。智能结构优化。根据心理学家考察，人的智能大体分为三种类型，即稳健、发现型和创造型。稳健型人才的特点是沉稳、持重、善于掌舵定向；发现型人才的特点是逻辑思维及概括能力强、善于总结经验、预测事态发展；创造型人才的特点是敢于质疑、乐于独创，善于打开局面、开拓新路。三种类型的人才各有所长。企业领导班子智能优化就要根据需要合理组合、排列，使稳健型、发现型和创造型人才合理优化组合，构成一定的完整优化的智能结构。心理结构优化。心理结构优化包括气质结构优化和性格结构优化两个方面。企业领导班子应根据不同气质、性格类型分配合适的工作，扬长补短，尽力达到班子成员刚柔相济、动静共存的优化结构状态。<o:p></o:p>
 　　另外，企业应建设企业智囊团协助领导工作。现代企业管理经营要求管理决策的科学化、民主化、高速化、准确化。如果没有广泛的调查研究、全面的信息反馈，势必导致越来越多的决策失误。相反，如果依据一定的章法，建立企业顾问人才集团，广泛地预测市场，分析形势，调查研究，诊断企业，引进技术，发挥众人的智慧，利用社会的智能，使企业管理决策具有社会性和群众性，把企业管理决策建立在科学的基础之上，则会减少决策的失误率，提高决策水平。 <o:p></o:p>
　　企业智囊团是一个参谋咨询性质的多学科综合性、网络性、开放性结构。它应担当如下几个方面的任务：(1)担任企业的政策顾问；(2)进行科学决策，对企业提供战略性建议；(3)审议、修改、拟定企业决策方案；(4)为企业经营和决策方案的实施反馈信息；(5)为企业管理的各个环节进行诊断；(6)宣传企业，提高企业的社会知名度；(7)沟通企业与社会各界的关系；(8)引荐企业必需的各类人才。 <o:p></o:p>
二、驾驭信息的领导能力 <o:p></o:p>
　　现代社会发展的一个显著特点是社会信息化，信息也社会化，相互交替、渗透。信息已深入到社会生活的各个方面，成为整个社会政治、经济、文化、教育、科技和领导决策以及管理活动中不可缺少的因素。 <o:p></o:p>
　　实践证明谁先建立了发达的信息网络，谁就会抢先得到信息，谁就会掌握占领国际国内市场的“制控权”，使自己在国际竞争中处于优势地位。信息海洋，各显本色。 <o:p></o:p>
（一）同样的信息不同的经理人有不同的处理结果 <o:p></o:p>
信息具有很大的拓展性与开发性，对信息深层的开发与利用，会有完全不同的结果我们可以从以下几个角度认识这个问题。 <o:p></o:p>
1.从微观信息分析宏观市场态势 <o:p></o:p>
　　美国有一家皮装厂，去年夏天看到一些同行企业廉价处理积压的过季皮大衣。这个微观信息并不能反映多大宏观市场态势，也没有引起他们多大的注意。但时隔不久，他们发现许多企业都参加廉价处理过季皮大衣的行列。这使他们感到，同类微观信息的增多，预示着市场普通皮大衣保有量大大增加。冬季皮大衣的销售行情将不会理想。于是，该厂及早修正经营决策，减少大路货皮大衣的生产批量，增加特色产品花色皮夹克的生产量。 <o:p></o:p>
　　果然，当冬季不少同行企业的皮大衣销路不畅时，他们的花色皮夹克却很受消费者青睐，从而防止了经营跌入低谷的危险。可见，尽管领导获得的信息不少只反映了微观经济活动，但是，这些微观信息，有不少在一定程度上反映了宏观市场态势，关键在于你是否能捕捉、是否能开发、是否能利用。 <o:p></o:p>
　　如农村大丰收，农民经济收入增加较多。这是个微观信息，但这一微观信息却反映出宏观市场因购买力增强，销售趋旺的态势。所以，注重对微观信息进行分析，能够有助于掌握潜在的宏观市场信息，以便做出及时正确的决策，获得完全不同于以前的结果。 <o:p></o:p>
2.从苗头性信息发现倾向问题 <o:p></o:p>
　　美国加利福尼亚州一家企业研制的专利产品，原来在市场上的销路不错。但去年上半年，有几名技术人员“跳槽”，到其他企业就职。这家企业的领导并未太重视此事，哪知时隔不久，市场上出现了好几种与他们的专利产品相仿的产品。由于这些产品在不同方面弥补了他们专利产品的不足，加之销价又明显低些，所以，市场份额很快被其抢走。这时，这家企业才感到问题的严重性。上门交涉无用后，只得诉诸法律。 <o:p></o:p>
　　虽然后来法院判定那几家企业用他们的技术人员带走的技术资料生产的产品，虽有改进，但大部分技术是学他们的专利技术，有一定的侵权行为，应该给予适当赔偿，但所赔数额远远低于他们应该从市场原有份额中得到的利润，事实上这家企业还是吃了亏。而且，跳槽的那几位科技人员都是创新的好手，不久，又帮新厂开发出了新产品，使他们的专利产品变得落后，市场上再也销不动，最终损失大大增加。 <o:p></o:p>
　　如果一些苗头性信息被认为价值很小而受到忽视，从而忽略了苗头性信息掩盖下的倾向问题，后果往往不堪设想。以上一例便是因忽视苗头性信息而铸成大错的深刻教训。教训告诫我们信息社会所要求的领导的远见卓识、目光敏锐是多么重要! <o:p></o:p>
　　当然，苗头性信息往往不易发现，至于从苗头性信息中发现倾向性问题，则更需要进行深入细致的分析研究。对此，领导必须具备敏锐的眼光，主动去发现和捕捉苗头性信息，并进行更大范围的类比调查和深入研究，尽量多开发一些对超前决策有借鉴作用的倾向性信息，以更好地发挥信息的依据作用。 <o:p></o:p>
3.从过去到现在的发展过程推测未来的发展趋势 <o:p></o:p>
　　美国有一家毛纺企业，前几年在国际市场兔毛供过于求、兔毛产品滞销，不少同行企业纷纷转产，他们却没有跟着一哄而下。通过对多年来毛纺产品发展过程的研究，得出一个结论：毛纺产品和许多生活日用品一样，总是由供不应求发展到供过于求，又由供过于求发展为供不应求，如此周而复始。这种有规律的发展动态表明，虽然目前兔毛产品销售形势不好，但随着时间的推移，市场行情将会逐渐发生变化。 <o:p></o:p>
　　于是，他们在抓好羊毛产品生产的同时，还专门安排技术力量，开发兔毛新产品。果然，与往年相比，国际市场兔毛产品又走俏起来，这家工厂及时推出兔毛围巾和兔毛衫系列新产品，这些产品受到外商的青睐，产品全部外销。信息社会纷繁复杂，经理人的决策过程时时面临挑战，保持清醒冷静的头脑尤为重要! <o:p></o:p>
　　企业在生产经营中，必须做好计划、执行、控制三件事，用好人力、物力、财力三大资源，实现方向明、效率高、效果好三项目标。因此，企业信息工作应注重研究生产经营的发展方向，以把准未来发展趋势，实现经营决策科学化。世上任何事物都是按照过去——现在——未来的轨迹发展的，在其发展过程中，总是有一定的内在规律可循的。只要能在把握规律的同时去安排生产，经营就会有条不紊地进行和发展。 <o:p></o:p>
　　然而，在获取大量信息中，总是已知因素多，未知因素少，即使已知因素也往往是简单的、直观的，并不能反映事物本质，要想在许许多多的已知信息中发现未知事物的发展规律，并据此来判断未来，就要通过艰苦努力，从过去到现在的事物发展过程中去描绘前进轨迹的图像，研究动态变化的运行格局，从中发现揭示本质的运动规律，为准确预测未来发展趋势寻求依据。 <o:p></o:p>
4.从个别现象揭示普遍规律 <o:p></o:p>
　　日本一钢铁厂，面对市场经济的新形势，转变经营机制，改善内部管理，取得很好成效。许多企业借鉴了这一经验，也就取得了很好的经济效益。可见，引用经验性信息，从个别现象中揭示普遍规律，在大面积实施中取得社会化效应，是领导有效利用信息的科学决策。企业在某一方面创造了新经验，虽然还不尽成熟，但却反映了事物的本质特征。客观地、实事求是地借鉴使用，是促使信息增值的好办法需要指出的是，并不是所有个别现象都有普遍意义。所以，在信息工作中，既不能对所有个别现象都进行仔细研究，以致花费了宝贵的时间和人力而收效甚微，又不能忽视个别现象的普遍借鉴价值，以致于稍经加工就可“身价倍增”的重要信息失之交臂。5.把一次性增值发展为多次性增值。 <o:p></o:p>
　　信息的增值并不都局限于一次性，有些信息通过不断的反复加工处理，会出现多次增值。这就要求领导者在决策过程中，对内涵量大的信息进行持续开发，促其不断增值。 <o:p></o:p>
　　一方面，抓住对全局有较大影响的问题性信息，搞好定点定向开发，坚持跟踪反馈，使信息在连续开发过程中不断地对全局发挥积极影响，朝理想方向发展，从而实现其增值。 <o:p></o:p>
　　另一方面，要围绕经营决策的实施情况，系列开发与之相关的各类信息，对信息反映出来的新情况、新问题，及时作出新对策，使前一次经营决策中增值的信息，在新的经营决策中实现二次利用和增值。 <o:p></o:p>
　　如在改革企业分配制度初期，一些企业通过搜集和分析研究先进企业成功经验，实行计件计酬办法，从而端掉了“大锅饭”，调动了职工的积极性，促进了企业的发展。这是信息实现的第一次增值。此后，不少企业对行管人员、技术人员、供销人员和生产工人，根据不同工作特点和效果评价要求，采取不同的联绩计酬方法，把分配搞得更科学，更符合不同岗位实际，从而发挥了更具广泛激励力度的改革效能，实现了信息的二次增值。近年来，更有许多企业总结经验教训，不断推出新的分配办法，使信息实现了三次、四次甚至五次增值，并且都取得了很好成效。由此可见，领导决策过程中的信息开发，不能满足于一次性增值而浅尝辄止，而应坚持不断进行大范围和深层次的开发。只有这样，才能使信息多次增值，企业长远受益。 <o:p></o:p>
6.及时发现机遇，善于抓住机遇、创造机遇 <o:p></o:p>
　　领导若要英明决策，需有强烈的信息竞争意识，能够从稍纵即逝的信息苗头中发现新的市场空间，从而作出正确的决策，准确地把握好每一次难得的机遇，为企业迅速腾飞打好坚实的基础。 <o:p></o:p>
　　青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。 <o:p></o:p>
　　相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。 <o:p></o:p>
　　信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。 <o:p></o:p>
　　“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。 <o:p></o:p>
　　几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。 <o:p></o:p>
　　相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。 <o:p></o:p>
　　信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。 <o:p></o:p>
　　“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。 <o:p></o:p>
　　几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的青岛海尔电冰箱，正是抓住了20世纪80年代末90年代初电冰箱产品升级换代的机遇，果断引进和消化吸收国际先进技术，按照国际标准、国际惯例组织生产，从1992年获得ISO9001国际认证开始，先后通过了美国等5个国家和地区的质量认证；与此同时，海尔集团十分重视研究市场和用户的信息反馈，制定了以“尽量化用户的烦恼为零”的全新质量管理体系，将产品销售的售前、售中和售后服务以及延伸服务融为一体，大力提高海尔商标在公众中的形象地位和知名度，形成了名副其实、强有力的名牌地位，并由此实现了企业的全方位良性循环和发展。 <o:p></o:p>
　　相反，比海尔集团起步较早的湖北沙松电冰箱厂，由于忽视必要的信息研究分析工作，缺乏对机遇的准确把握和市场竞争的超前预测，不注意提高产品质量和品种结构更新，因而痛失发展的大好机遇，在经过了20世纪80年代末短暂的辉煌之后便被市场无情淘汰，企业也随之陷入濒临破产的困境。由此可见，不注意研究和抓住机遇信息，企业就无法在市场竞争中求得生存和发展。 <o:p></o:p>
　　信息意识是现代经理人必备的素质之一，也是领导素质高的标志之一，更是企业开拓创新、勇于进取的活力源泉。应当看到，一个反应迟钝、闭目塞听的领导及企业是无法适应竞争要求的。 <o:p></o:p>
　　“智者贵于乘时”，抓住机会，借势而动，“四两拨千金”，就是机遇效益的最佳体现。一个好的企业家能在激烈的市场竞争中审时度势，把握机会，当机立断先发制人，是实现最佳经济效益的途径。 <o:p></o:p>
　　几年以前，美国一些大的计算机公司都认为中国还不具备接受个人计算机的条件，而在美国计算机行业鲜为人知的AST公司却敏锐地觉察到中国是一个巨大的潜在市场，因为在中国6000多人才拥有一部计算机(美国4个人就拥有一部)。国际数据公司预测在20世纪90年代的后几年，中国微机市场每年都将增长22.4%，从1993年的25万部增加到2000年的100万部。基于此，AST公司几年前就在中国大作广告，并赴中国展示产品，这些努力大见成效，使AST公司的产品在中国个人计算机市场的份额占到25%以上。在市场经济中，市场机会是企业走向成功的“云梯”。大凡经营成功的企业，无不在寻找和创造市场机会方面匠心独运，别具慧眼，具有超前意识和非凡的魅力。 <o:p></o:p>
　　日本人创造市场机会有许多成功的事例。20世纪70年代，日本钟表业瞄准消费者的“可能需求”，研制成功以迷你电池驱动的石英表这一走时准、寿命长、功能多、外观美、价格廉、使用方便的新产品。在很大程度上取代了传统的机械表。在这场钟表革命中，使日本人从瑞士人的头上摘取了世界钟表王国的桂冠。 <o:p></o:p>
　　20世纪60年代日本本田机车为了能够在美国市场达到一鸣惊人的效果，调集3700名工程师，仅一种摩托车车型的整车设计图纸就多达2000余款，最后仅确定最佳的一款，可见日本企业是如何重视创造商业机会的。 <o:p></o:p>
　　日本索尼公司董事长说过：创造需求比适应需求更重要。索尼公司推出的便携式立体声单放机面市后，改变了世界上千万人的音乐欣赏方式。日本人设计的卡拉0K娱乐形式更是席卷全球。 <o:p></o:p>
　　可见把握机会、创造机会是领导决策必须注意的一课。 <o:p></o:p>
(二)同样的信息不同的经理人有不同的价值判断 <o:p></o:p>
　　人的头脑对客观世界的反映总是通过概念、判断来表达的。“这是一张桌子”，“那是一栋楼房”就是一个判断，或者叫命题。房子是木头盖的，还是砖头砌的，或钢筋水泥的?这是事实问题，这栋房子好看不好看?你喜欢不喜欢?这是价值问题。“这栋房子是砖块砌的”这叫事实命题，判定这个命题是否正确，是假是真，就看是否符合客观实际，即主观是否符合客观。可见，事实命题是不以人的意志、愿望、价值观念为转移的，这个房子如果是砖块砌的，不论人们的意志如何，承认不承认，喜欢不喜欢，也不论地位多高、权力多大也是不能改变的。 　　“这房子漂亮、美观”，这是价值命题。判定这类命题要复杂得多。是不是漂亮、美观、好看，主要不是事实如何，而主要是人的价值观念如何。所谓价值就是客观对于主观所具有的意义，所谓价值关系就是意义关系。客观对主观有积极意义就是有价值，没有积极意义就是无价值，即零价值或负价值。 <o:p></o:p>
　　任何决策者依据信息制定决策时，首先要判定信息。信息的判定又分为事实判定和价值判定两个方面。决策者包括古今中外的决策者，由于信息判定的失误而导致错误决策莫不是因为对信息的事实的判定、价值判定和处理两者关系的失误。 <o:p></o:p>
　　首先是对信息的事实判定的失误。鸦片战争中，清道光皇帝的决策所依据的信息是失真的假信息，而且是零星的、片面的，不真实又不全面，也可以说是“一无所知”，没有真实信息。连英国在何处，方圆几许，离中国多远都不知道，所谓“英人夜间目光昏暗、英地一片漆黑”更是无稽之谈。就是说，决策者对信息的认识，主观严重脱离客观。即便有一点真实的信息，也是零碎的，也不能全面准确地反映客观，而且在价值判断上发生错误。 <o:p></o:p>
　　其次是对信息价值判定的失误。有个别信息，在事实判定上是正确的，如英女王“自择配偶”，军人的腿绑装束，以及英国依赖中国的“茶叶、大黄”等等，在事实判定上是真实的，然而在价值判定上又是完全错误的。从女王的自由婚姻怎么能得出“不知礼义廉耻”的蛮夷之国的结论呢?从军人打腿绑怎么能得出双腿“屈伸皆所不便”呢?这些信息本来是真实的，然而与敌我双方的利害关系、意义关系联系起来就成了价值命题。而这些价值判断是完全以决策者个人的主观为转移的。 <o:p></o:p>
　　第三是对信息的事实判定与价值判定的关系问题上的失误。“这是石头砌的房子”，作为一个事实命题，其真理性是不以人的意志、观念为转移的。而“这个房子很好看”，作为一个价值命题就复杂得多，有人赞美，有人反对，有人说有价值有人说无价值，赞许与反对取决于个人的审美的价值观念。要是涉及根本的利害关系或阶级利益的冲突，问题就更复杂了。如岳飞在前线打胜仗就要直捣金人老巢黄龙府，从而收复河山，迎接二圣回朝，作为事实命题，谁也不会反对，然而对其价值进行判断，广大爱国军民欢欣鼓舞，而宋朝皇帝赵构却胆战心惊，因为将要迎回两个被俘的皇帝，形成“天有三日”，赵构的皇帝宝座就坐不住了。这样，赵构的班师决策就容易理解了，原来是出于决策者的价值判断。 <o:p></o:p>
　　现代经理人以信息为决策依据时，首先要对信息作出事实判断，即信息本身的客观性、全面性，防止被虚假、失真信息所迷惑。与此同时，更为重要的是对信息的加工。 <o:p></o:p>
　　加工又有两个方面的任务，一是运用科学方法进行去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼，找到信息中有决定意义的关键性信息。非关键性信息，即使是真实信息，也不能作为决策的主要依据。道光皇帝在鸦片战争中的决策所依据的信息没有一条是重要信息，如英军将领、装备、士气等等。二是对真实信息作出正确的价值判断。这对决策者尤为重要。 <o:p></o:p>
　　所谓价值就是客观对主观的意义，价值关系是意义关系、利益关系，不同利益的人有不同的价值判断。 <o:p></o:p>
(三)在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没” <o:p></o:p>
　　竞争从某种意义上说就是信息战，信息技术的日新月异使这场信息战愈演愈烈，更能凸现出信息在竞争中举足轻重的地位和作用。是在信息海洋中“闲庭信步”，还是呛水、淹没呢? <o:p></o:p>　　例如，强大的信息技术可以帮助企业迅速建立起与市场的密切联系，可以给企业带来从内到外的灵活开放与合作，同样，缺乏信息来源也会使企业脱离市场、窒息而死。

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:06:38

<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>　据统计，目前全世界已建立约4100个数据库，其中美国占绝大多数。企业从生产、管理、运输到销售都无时无刻不与信息技术打交道，所以现在西方企业流行“信息经理”，即需要一个专门经理来负责对信息技术的开发运用。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>1.CIO的诞生 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>　　美国许多大企业从20世纪80年代中期开始都相继设立了一个新职位CIO(首席信息经理)。CI0原指政府管理部门中的首席信息官，随着信息系统由后方办公室的辅助工具发展到直接参与企业的有力手段，CI0在企业中应运而生，成为举足轻重的人物。美国企业的首席信息经理相当于副总经理，直接对最高经营决策者负责。据80年代末期对美国500家大型企业的抽样调查，有40%的公司设立有CIO职位。专家们预测，未来企业将会普遍设置首席信息经理，特别是在银行、金融、航空和保险这样一些与信息密切相关的部门，这一职位的作用尤为重要。因为从某种意义上讲，现代企业越来越成为一个信息输入、处理、输出的“社会装置”。 <o:p></o:p>
　　企业只有从战略高度开发信息资源，科学地管理信息资源，有效地利用信息资源，才能在市场竞争中取胜。从杂货铺发展起来的美国沃尔玛连锁商店公司，拥有世界上最大的私人卫星系统，可以把3800个供应商和分散在美国各地的连锁店组成高效企业网络，每天的销售情况直接反馈到供应商。供应商立即安排生产并及时补充供货。销售商和供应商都不必准备大量库存，不必削价销售，它可以常年提供全美最低价格的商品，这一切归功于它跟上了信息时代的步伐，归功于信息经理的成功运作。以上是说商战即信息战，只有掌握了现代资源——即信息的企业才能处于不败之地，有了信息的来源更是如虎添翼。 <o:p></o:p>
2.全新的战争形态 <o:p></o:p>
　　在军事战争中同样也存在这样一个问题。人类在经历了冷兵器战争、热兵器战争、机械化战争之后，现已进入了一种全新的战争形态——信息战。许多高级战略家认为，士兵在激战中阵亡的概念将很快与长矛和弓箭一样成为历史的废弃物，战场上最大的胜利在于不战而屈人之兵。战争留给人们的记忆是残酷无情的：枪林弹雨、狂轰滥炸、血肉横飞。但是，随着计算机等技术的发展应用，一种新的战争形式已经引起世人的关注。 <o:p></o:p>
　　第一代计算机网络战士将用键盘作武器，破坏敌方的通信系统，操纵敌方媒体，破坏敌方财源。无足轻重的小人物将成为威力无比的将军，每个芯片都是一种潜在的武器，每台计算机都是射入敌人心脏的一支利箭，在强大的电磁打击下，整个世界就像一副多米诺骨牌，顷刻之间就会被击垮。 <o:p></o:p>
　　信息战争不受时间、空间和气象条件的限制，无论在世界的任何地方，也不管黑天白昼，不问刮风下雨，都可以进行。 <o:p></o:p>
　　我们不妨做个“浪漫”的描述：破坏者可以给计算机设定时间，然后去和情人约会，到时候，计算机就会自动把病毒传出去；也可以在计算机前，一面看着影视节目，一面把计算机病毒激活；还可以坐在汽车里，用小型掌上的计算机发射带有病毒的无线电信号。总之，破坏者只要掌握了系统的密码，就可以随时随地进行攻击，从而使某个地区或国家陷入混乱，这是一幅多么惊人的画面! <o:p></o:p>
　　以上并不是空想，现实生活中，这种事件实际上已有发生。 <o:p></o:p>
　　人们称现在的社会是信息社会，最宝贵的资源是信息资源，谁掌握着信息，谁就不会在信息海洋里呛水、淹没。 <o:p></o:p>
　　为了应付未来的种种复杂情况，我们显然不能再继续使用那些在工业时代曾经非常有效的概念。信息与以前文明的主导资源是非常不同的，这一点我们必须铭刻在心。<o:p></o:p>
三、经理人运用信息的方法技巧 <o:p></o:p>
　　在当代，信息的触角延伸到每一个角落，领导的每一项决策都面临着信息的冲击与挑战，这就要求领导处理信息需要一定的方法与技巧。这个时代是个变革的时代。市场在变化，技术在变化，时代在变化。变革、开放、合作是当今时代全世界的主题；从工业时代走向信息时代是世界所有国家必经之途，而对我们所有人来说，信息时代将是新的挑战，变革大潮奔涌不息。 <o:p></o:p>
　　一定的社会形态要求一定的思维模式与之相适应，所以在信息社会，领导要处理信息、利用信息、立于不败之地，首先应建立新的思维模式。 <o:p></o:p>
(一)信息利用需要新思维 <o:p></o:p>
　　信息社会最主要的特征是什么呢?那就是科学技术成了发展生产力、增强竞争能力和经济实力的决定性因素。在信息社会里，从某种意义上说，信息比资本更为重要。美国哈佛大学的社会学教授丹尼·贝尔指出：在信息社会里，战略资本不是资源，而是信息，是推动社会发展的各种科学技术。正因为如此，当今科技正以超乎寻常的速度向前发展，大有“知识爆炸”之势。 <o:p></o:p>
　　人类的知识，在19世纪大约是每隔50年增加1倍；到20世纪初是每30年增加1倍；50年代是每10年增加1倍；70年代每5年增加1倍，现在大约是每3年增加1倍。据统计，到20世纪70年代初为止，全世界每年出版的科技图书约50万种，科技杂志4万多种，科技论文达500多万篇。另外，还有大量的文集、研究报告、专刊、文献等问世，新增加的信息占以往人类全部知识的90%，而且比例还在扩大。 <o:p></o:p>
　　信息社会的这一特点，使社会的整个知识系统正经历着激烈的动荡。在人们的头脑中，原先是几年、几十年相对稳定的知识系统，如今正遭到由日益激增的信息所簇拥着的立体化的变革大潮的猛烈冲击，以往那种极容易保持的个体与环境的心理平衡状态被打破了。所以，除非我们的思维已经死亡，不然它就必须随着信息革命的完成、信息社会的到来而做相应的调整。而且，这种思维模式的调整绝不是枝枝节节或零敲碎打式地进行的，而是脱胎换骨式的、整体亦即立体式的。这样立体思维必将随着信息革命的到来而日益为地球公民所重视。 <o:p></o:p>
　　所以，思维方式的变革，立体思维的问世，并非哪一个人的主观意愿，而纯粹是时代发展所使然。作为经理人，同时又是决策者，而在现代管理中，决策处于核心的地位。这是因为，决策正确与否决定着各项管理是否能正常运转。所以作为领导首先应具备的就是新时代建立新的思维方式。“领导就是管理”“管理就是决策”，决策就是一种思维。所以，建立科学的、现代的、新型的思维方式，是领导处理信息、进行管理的首要前提。 <o:p></o:p>
　　目前在发达国家的许多大企业，对于决策者进行思维方法的训练已经日益受到重视，普遍感到培训决策人员不能仅限于知识的灌输，而必须锻炼他们灵活变通、富于创造性的思维方法。 <o:p></o:p>
1.信息利用与创造性思维 <o:p></o:p>
　　所谓创新意向，是指一种强烈的创造欲望、开拓精神，一种对于研究对象的高度好奇心，一种对于新问题、新方案、新途径的不倦探索精神等。 <o:p></o:p>
　　美国贝尔电话公司总裁费尔，在《有效的管理者》一书中被推崇为最有效的决策者，他就是一个创新意向极强的领导人。在费尔作出的关系到公司命运的几个战略决策中，有一项公认的大手笔，即他为公司建立了当时企业界最为　　信息社会的这一特点，使社会的整个知识系统正经历着激烈的动荡。在人们的头脑中，原先是几年、几十年相对稳定的知识系统，如今正遭到由日益激增的信息所簇拥着的立体化的变革大潮的猛烈冲击，以往那种极容易保持的个体与环境的心理平衡状态被打破了。所以，除非我们的思维已经死亡，不然它就必须随着信息革命的完成、信息社会的到来而做相应的调整。而且，这种思维模式的调整绝不是枝枝节节或零敲碎打式地进行的，而是脱胎换骨式的、整体亦即立体式的。这样立体思维必将随着信息革命的到来而日益为地球公民所重视。 <o:p></o:p>
　　所以，思维方式的变革，立体思维的问世，并非哪一个人的主观意愿，而纯粹是时代发展所使然。作为经理人，同时又是决策者，而在现代管理中，决策处于核心的地位。这是因为，决策正确与否决定着各项管理是否能正常运转。所以作为领导首先应具备的就是新时代建立新的思维方式。“领导就是管理”“管理就是决策”，决策就是一种思维。所以，建立科学的、现代的、新型的思维方式，是领导处理信息、进行管理的首要前提。 <o:p></o:p>
　　目前在发达国家的许多大企业，对于决策者进行思维方法的训练已经日益受到重视，普遍感到培训决策人员不能仅限于知识的灌输，而必须锻炼他们灵活变通、富于创造性的思维方法。 <o:p></o:p>
1.信息利用与创造性思维 <o:p></o:p>
　　所谓创新意向，是指一种强烈的创造欲望、开拓精神，一种对于研究对象的高度好奇心，一种对于新问题、新方案、新途径的不倦探索精神等。 <o:p></o:p>
　　美国贝尔电话公司总裁费尔，在《有效的管理者》一书中被推崇为最有效的决策者，他就是一个创新意向极强的领导人。在费尔作出的关系到公司命运的几个战略决策中，有一项公认的大手笔，即他为公司建立了当时企业界最为成功的科研机构——贝尔研究所。他为这个研究所拟定的宗旨不是维持“今天”，而是要摧毁“今天”，使“今天”成为过去，创造一个不同的“明天”。 <o:p></o:p>
　　这项成功的决策是如何作出的呢?在当时的情况下，贝尔电话公司是美国的一家垄断企业，并不面临着同行业竞争的威胁，按照当时各垄断企业所遵循的惯例，它的研究机构只需以延续“今天”为目的，进行一些防御性的研究就行了，但是费尔却不这么考虑，他认为，像贝尔公司这样的垄断企业要永远保持其雄厚的竞争力，就必须不断革新，一个垄断企业虽然没有“对手”，但是它应该以“将来”作为“对手”，电讯工业以技术为最重要，它有无前途，就看其技术能否日新月异。 <o:p></o:p>
　　这项决策使贝尔公司后来在北美洲建立了一个无人与之匹敌的自动通讯网，并且发展到连当初费尔本人也没有梦想到的新技术领域中去了。正是这种不断创新的思想使着产品不断更新、世界不断进步。 <o:p></o:p>
　　1984年日内瓦第53届国际汽车博览会上，50种新型汽车的展出就曾使人们惊叹不已。例如“雷诺Ⅱ”型小汽车带有的电子显示盘，不仅能显示出机器发生的任何故障，而且还会“说话”，用语言及时提醒司机故障出在什么地方和如何排除。PMA汽车公司抛出的一种用铝制成的水陆“两栖”车装有一个螺旋桨，在水中行驶如履平地。在火车方面，法国1984年9月投入商业运行的高速列车，时速高达<st1:chmetcnv UnitName="公里" SourceValue="260" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0" w:st="on">260公里</st1:chmetcnv>，超过了当时世界上最快的列车——日本东京和大阪间的高速列车，并有节约能源的优点。在飞机方面，欧洲正在研制的一种大型飞机，既能在空中飞行，又能冲出大气层在空中漂浮，兼有普通客机和航天飞机的特点。另外，巴西在1981年成批生产了一种用酒精作燃料的“酒精飞机”，每架成本只相当于一辆中型汽车，能在<st1:chmetcnv UnitName="米" SourceValue="0" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0" w:st="on">0米</st1:chmetcnv>长的跑道上起降，经济实用。 <o:p></o:p>
　　现代交通工具的革新，使得密林中的小道，激流中的竹筏，大海中的帆船，逐渐从地球的表面消失，代之而起的是高速飞机的轨迹，密如蛛网的铁路和高速公路往日的木轮马车、蒸汽机车和二次大战前的空中飞翔物，不久就成为历史的“老古成功的科研机构——贝尔研究所。他为这个研究所拟定的宗旨不是维持“今天”，而是要摧毁“今天”，使“今天”成为过去，创造一个不同的“明天”。 <o:p></o:p>
　　这项成功的决策是如何作出的呢?在当时的情况下，贝尔电话公司是美国的一家垄断企业，并不面临着同行业竞争的威胁，按照当时各垄断企业所遵循的惯例，它的研究机构只需以延续“今天”为目的，进行一些防御性的研究就行了，但是费尔却不这么考虑，他认为，像贝尔公司这样的垄断企业要永远保持其雄厚的竞争力，就必须不断革新，一个垄断企业虽然没有“对手”，但是它应该以“将来”作为“对手”，电讯工业以技术为最重要，它有无前途，就看其技术能否日新月异。 <o:p></o:p>
　　这项决策使贝尔公司后来在北美洲建立了一个无人与之匹敌的自动通讯网，并且发展到连当初费尔本人也没有梦想到的新技术领域中去了。正是这种不断创新的思想使着产品不断更新、世界不断进步。 <o:p></o:p>
　　1984年日内瓦第53届国际汽车博览会上，50种新型汽车的展出就曾使人们惊叹不已。例如“雷诺Ⅱ”型小汽车带有的电子显示盘，不仅能显示出机器发生的任何故障，而且还会“说话”，用语言及时提醒司机故障出在什么地方和如何排除。PMA汽车公司抛出的一种用铝制成的水陆“两栖”车装有一个螺旋桨，在水中行驶如履平地。在火车方面，法国1984年9月投入商业运行的高速，时速高达<st1:chmetcnv UnitName="公里" SourceValue="260" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0" w:st="on">260公里</st1:chmetcnv>，超过了当时世界上最快的列车——日本东京和大阪间的高速列车，并有节约能源的优点。在飞机方面，欧洲正在研制的一种大型飞机，既能在空中飞行，又能冲出大气层在空中漂浮，兼有普通客机和航天飞机的特点。另外，巴西在1981年成批生产了一种用酒精作燃料的“酒精飞机”，每架成本只相当于一辆中型汽车，能在<st1:chmetcnv UnitName="米" SourceValue="0" HasSpace="False" Negative="False" NumberType="1" TCSC="0" w:st="on">0米</st1:chmetcnv>长的跑道上起降，经济实用。 <o:p></o:p>
　　现代交通工具的革新，使得密林中的小道，激流中的竹筏，大海中的帆船，逐渐从地球的表面消失，代之而起的是高速飞机的轨迹，密如蛛网的铁路和高速公路往日的木轮马车、蒸汽机车和二次大战前的空中飞翔物，不久就成为历史的“老古董”了。 <o:p></o:p>
　　生物学家们发现，运用人工方法，可以将一种生物的遗传物质(即基因)的片段，转移到另一种生物的细胞内，改变某些遗传特性，从而创造出新产品。敏感的军事科学家们得知这一消息后，很快就形成了这样一种设想：如果将常规的能使人致命的生物武器进行基因转移，定能产生出一种毒性更久、威力更大的新型生物武器。果能如此，生物武器将成为继原子弹和氢弹之后的又一种新型毁灭性武器。当然，为了世界的和平，希望这种武器永远不要投入使用。 <o:p></o:p>
　　另外，直觉在创造性使用信息中也起着很大作用。也就是，凭借卓越的直觉能力，决策者能够在纷繁复杂的事实材料面前，在各种问题和矛盾面前，敏锐地察觉某一问题或矛盾具有关键性意义。 <o:p></o:p>
　　众所周知，日本丰田汽车公司成功的秘诀之一是产销分开，成立独立的丰田汽车销售公司，并由此组织起全国乃至全世界的销售网。这种创造性的决策与销售公司董事长神谷正太郎的直觉能力有很大关系。神谷在应丰田喜一郎之聘加入丰田公司之前，曾任美国通用汽车公司日本销售部长，根据他负责销售的经验，他从多种问题中敏锐地察觉到，通用汽车公司对它的经销店所采取的那种只准推销、不准过问其他事情的态度是错误的。尽管当时通用公司的车子销路尚佳，但神谷本人对通用公司的这种态度从内心感到不快，而坚信这种态度在将来剧烈的推销竞争中是不能获胜的。正是凭着这种对关键性问题极为敏锐的洞察力，神谷在加入日本丰田公司后便马上提出了突出经销店的作用，把销售公司分开，独立经营的思想，这一设想经过讨论而形成决策。这项创新性的决策使丰田公司形成了强大的销售力，从而对丰田公司的发展产生了重大影响。 <o:p></o:p>
　　在创造性地使用信息时，直觉有助于把握问题的症结，它的形成有赖于增长学识，开拓视野，这是培养直觉能力的基础；另外还应磨砺思维的锋芒，培养锻炼思维的感受力、觉察力。国家与国家的竞争，是科学的竞争，是技术的竞争，同时也是教育的竞争，现在更是信息的竞争。但归根结底都是人才的竞争，而要培养一个人才，很重要的一个因素就是思维，就是科学的思维。我们面临着在全世界所掀起的新技术革命的挑战，这场革命的特点主要是智力革命或知识革命、息革命，其实质也是思维方式的革命。作为领导管理人才，其在统观全局、分析利用信息时，有一个科学的、灵活的思维方式是决策的首要前提。使用创造性思维利用信息也就是说你应该具备灵活思维。 <o:p></o:p>
2.信息利用与灵活性思维 <o:p></o:p>
　　所谓灵活思维，是一种不拘形式的、调整性的、不断运动着和不断择优化的思维活动。灵活思维的显著特点是根据不断变化着的环境条件等来改变、调节自己的思维程序、思维方向，对外在环境和条件进行调整、控制，并同时协调自己的思维方法，从而达到最为优化的思维目标。 <o:p></o:p>
　　进行灵活性思维，是现代社会发展的客观需要。14世纪末开始的商品经济的迅猛发展摧毁了延续几千年的自然经济，打破了社会的封闭和僵化，使整个社会的经济生活相互依存而形成为一个有机整体。随着资本主义的成熟，自由竞争的加剧，任何一个资本主义企业要想站稳脚跟并长时期地立于不败之地，他们就绝对不会允许自己的产品始终停留在一个水平。相反，必须想方设法，不断更新自己的设备，改进自己的生产工艺，提高自己的产品质量，并在产品流通的过程中，采取灵活多样的措施。否则，他们就会在竞争中处于劣势以至彻底失败。因此，现代人的思维必须根据现实生活的瞬息万变而形成灵活思维的新格局、新模式。 <o:p></o:p>
　　现在各种信息瞬息万变，世界飞速变化，有一种无形的战争存在着，那就是“信息战”。20世纪下半叶，通讯和信息技术蓬勃发展，这带来了信息技术质的飞跃：信息成为国家财富的主要方面，成为国家经济实力和军事实力的一个主要来源。有道是：“谁掌握了信息，谁就掌握了世界。”此话不无道理。 　　灵活思维即是一种不断吸取信息、更新思维程序和思维方向的思维类型。在进行灵活思维时，必须灵活机动，在不违背原则的基础上，依据新的信息进行分析、比较，然后按照新情况的要求以形成新的思维程序，确定新的对策和方案。之后，还要把新方案实施的情况、信息反馈回来，再次进行分析、比较和调整。方可最终达到主体对客体的认识、控制和改造。 <o:p></o:p>
　　灵活性思维意味着较少保守思想，勇于更新陈旧观念。美国历经百余年风化的自由女神铜像，翻新后，现场存有二百吨废料难以处理。美国一企业主斯塔克自告奋勇地承包了这件苦差事。他对废料进行了分类使用：把废铜铸成纪念币；把废铅、铝做成纪念尺；把水泥碎块整理成小石碑；把朽木泥巴装在玲珑透明的小盆子里……经过这样一加工，一大堆废料垃圾成了一大批十分有意义的纪念品。这些纪念品投放市场后，人们争相选购，二百吨“垃圾”制品被一抢而空，斯塔克也由此大获其利。如果按着常规的、传统的思维方法，就要考虑用什么办法把现场的垃圾清理到另一个合适堆放垃圾的场所。但他没有那样做，用人们意想不到的方法把垃圾“清理”掉了。非常规的、灵活的思维方法，使斯塔克克服了难题，经济上也大大获利。 <o:p></o:p>
　　灵活思维作为一种非常活跃、完全开放的思维方法，适应了事物自身的复杂性和事物运动变化的多样性，不拘于以往的观念，对于信息的利用，善于从各个方面加以分析，这样，易于克服思想上的僵化，在科学创造中有所突破，会出现“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的局面。 <o:p></o:p>
　　例如，著名的日本柯尼卡闪光式照相机，可以说是小西六民摒弃固有观念，积极进行灵活思维并进行实践的结果。在暗处摄影必须使用闪光装置。过去照相机和闪光装置是各自一套，摄影时装上拆下很是麻烦。有人曾提出把闪光装置固定在照相机内，但这个提议被否定了，因为制造业界认为，这样照相尺寸要加大，成本也会增高，担心会因此卖不出去。但是小西六民经过细密调查，认为可以找到不增大尺寸的办法。照相机也好，闪光装置也好，它们本身都有空隙，外壳两者可以共用，如果将闪光装置的零件拆散分装在照相机的空隙里，不就行了吗?他求得装箱专家的帮助，经过种种努力，终于在不怎么加大外壳尺寸的情况下把一切都安装好了。 <o:p></o:p>
　　闪光式柯尼卡照相机就这样产生了。本来所谓突破，所谓创造，就是把原来想不到的事情想到了，把原来做不到的事情做到了。小西六民“过去是这样的，今后也许会不同”的思考，正是克服了旧有的固定观念，是灵活思维的一种体现。 <o:p></o:p>
(二)善于咨询 <o:p></o:p>
　　信息时代的到来，使世界发生巨大的变化。变化之快是惊人的，其动源是在任何一个新的发现、新的产品、新的思想、新的概念都可以在极短的时间内使全世界所有在网上的人知道。信息时代对人类第一个挑战就是要求人更新观念，建立新的思维方式，以更快地适应变化的速度。 <o:p></o:p>
　　信息时代的到来使我们的行业、工业结构、商业、学校、培训、人力资源管理等整个社会体系发生了深刻变化。21世纪，企业管理的核心是围绕信息管理系统来进行的，即一个企业拥有多少信息，拥有多大的信息管理能力，表明你在企业中的权力有多大，表明你这个企业获得成功的能力有多大。 <o:p></o:p>
　　有一本书叫《第二曲线》，是讲美国管理学预测的畅销书，书中的一个观点：在21世纪获取信息的手段和信息建设决定你获取财产的态度。也就是说，你的公司如果没有获取信息的手段和能力的话，你的公司就很难生存和发展。获得信息的手段有许多种，其中，善于咨询是信息时代处理与使用信息的重要手段。 <o:p></o:p>
1.要有自己的谋士、情报人员和相应机构 <o:p></o:p>
　　现代的咨询系统是社会化大生产和现代科学技术高度发展的产物，是适应现代领导决策活动的需要建立起来的。作为现代领导决策体制中不可缺少的有机组成部分，咨询系统对现代领导决策有重要意义。 <o:p></o:p>
(1)咨询、智囊机构的必要性 <o:p></o:p>
咨询、智囊机构的必要性是多方面的： <o:p></o:p>
第一，社会化大生产多变性的需要。当今社会化大生产不仅十分复杂，而且处在新技术革命的巨大变革之中，使社会经济、政治、军事、文化及社会生活的各个方面的形势变化多端，经理人几乎每天都要碰到并解决新情况、新矛盾、新问题，在瞬息万变的形势面前，仅靠经理人个人的知识、经验、智慧来抓时机，把握全局，作出时效性高而且正确的决策是非常困难的，甚至是不可能的。并且，社会化大生产要求经理人不仅要立足现在，而且要放眼未来、加强对未来的预测。所以，经理人在决策时必须依靠思想库的参谋、咨询作用，才能审时度势、纵观全局，在瞬息万变之中不失时机地作出英明决策，或在千变万化之中权衡利弊，果断作出有效可行的决策。 <o:p></o:p>
第二，社会化大生产竞争的需要。现代社会已不再是小农经济式的“鸡犬之声相闻，老死不相往来”的孤立、隔绝状态，而是企业与企业之间、地区与地区之间、国家与国家之间都有很密切的联系，各种信息随时在交流，竞争时时在进行。 <o:p></o:p>
美国通用电器公司曾经耗费不少经费来研究碘化银人工降雨，但由于情报不足，两年之后才发现，一家荷兰公司在20年前就已经研究过这一课题，并且发表了成果报告。据调查，美国电子学方面研究和研制的重复率为35～85%，日本的重复研究占整个研究项目的30～40%。在今天这个信息时代里，一个国家，一个单位，信息就是他的命运。现代决策朝着综合性方向发展，产生了两个结果：一个是决策的时间大大缩短。这是由科学发明转化为社会生产力的周期缩短以及科学技术日新月异等状况决定的。二是产品更新的周期缩短，最近10年发展起来的工业技术，到今天有30%已经过时，一种大规模集成电路的平均寿命仅为5年。反映在微观领域里的变化就更加迅速，对于企业来说，市场的需求，产品的优劣，顾客的心理，新技术的方向，竞争对手的动态等这些信息变化源源不断地送到决策者面前，要求迅速作出反应和决策。对于行政部门来说，他们从事战略思考的时间也越来越短。美国总统对于突发事件的反应最多是1至2天，而对于核袭击的反应只有30分钟到1小时。在如此短的时间进行如此众多的思考和决策是经理人本身的智力、体力和精力不能胜任的。由于两大市场的激烈竞争，谁能及时地掌握准确的、全面的信息和情报，谁就会增加对形势发展的应变能力，从而才不至于被动落伍。经理人个人的经验再丰富、智慧再高超，也不能适应这种复杂的、多变的、剧烈的竞争的要求，并作出科学的决策。要在竞争中有制胜的把握，就必须依靠咨询机构的参谋智囊作用。所以，竞争大大提高了咨询的价值，尤其是在紧急决策时更是如此。现代社会竞争激烈，胜者发达，败者消亡，竞争已成为发展咨询业的催化剂。 <o:p></o:p>
　　第三，现代经济开展外部活动，进行交流反馈的需要。当今世界，研究国内问题，不可避免地要涉及到国际问题。因此，发达国家不少思想库的研究对象正在面向全世界。它作为一种知识产业，正在向国际市场进军。据日本综合研究开发机构出版的《脑库年报》统计，日本脑库1975～1980年共完成研究报告近1200件，其中不少是关于对国际问题研究的，内容包括世界上许多国家和地区的政治、经济、资源、能源、文化等各个领域。 <o:p></o:p>
　　现代经济活动是复杂的，涉及到许多领域，必须进行全面研究才能取得最好的经济效益。只有对自己所处的外部环境有充分的认识了解，对各种信息及时的收集交流和反馈，才能不断地适应并获得发展。 <o:p></o:p>
　　日本对集成电路的研制起步较晚，1965年才开始做研制准备工作，而在美国集成电路的研究已问世7年了。1972年美国的特兰克公司向司法部门控告美国的国际商用机器公司，后者提出大量材料予以反驳，但不慎泄露了自己的一项计划，即打算在80年代研制出配备64千位以上超大规模集成电路的FS型电子计算机。日本政府和企业界得到这个线索，千方百计地弄清了这个计划的详情，而在当时日本刚刚生产4千位集成电路。为了在生死存亡的竞争中转危为安，他们通力合作1979年研制成功世界上最先进的256千位超大规模集成电路。而到80年代初，日本竟先于美国占领了新开创的64千位集成电路市场。 <o:p></o:p>
　　1973年3月，扎伊尔发生了叛乱，远在日本的三菱公司决策人员认为，与扎伊尔相邻的赞比亚是世界重要的铜矿生产基地，有可能受到影响，于是便命令情报人员密切注视叛军的动向。不久，叛军向赞比亚移动。公司接到这一情报后进行分析，预见到叛军将切断交通，由此势必影响到世界市场上铜的产量和价格，三菱公司于是购进一大批铜，后来，果然每吨铜价上涨了60多英镑，从而赚了一大笔钱。 <o:p></o:p>
　　咨询与智囊是决策成功、信息来源的桥梁，它在当今的政治经济活动中已占有举足轻重的地位。 <o:p></o:p>
　　第四，现代社会各种复杂问题解决的需要。现代科学技术的飞速发展给整个社会的发展带来了新的活力，但也不可避免地产生了诸多不利的社会后果。如能源短缺、环境污染、生态平衡失调、城市人口剧增等等，对这些问题，必须从社会、自然、生态、政治、经济、法律、科学技术等各方面进行综合、系统的分析研究，才能找到科学的解决办法。对这些复杂问题的现状、原因进行分析认识，对复杂问题的发展趋势进行预测，对复杂问题的解决办法提出方案就必须要求有一批自然科学和社会科学相结合，科学技术和经济管理相结合的研究机构，包括各种专门的科学工作者，来通盘研究解决这些复杂问题。现代各种类型的咨询机构，为一个国家、一个地区的发展提供了“望远镜” 和“显微镜”，使决策者看得远、看得清，更能按科学规律办事。 <o:p></o:p>
　　咨询系统的产生与发展，一方面是社会发展的需要，另一方面也是社会决策实践经验教训的总结。建国以来，我国在各行业决策中均没有论证咨询，因而造成很大损失，如某省1975～1978年期间，用于200多个重点项目的经费1700万元，其中失败项目所耗的经费高达800万元，占64%，而取得明显经济效益的仅占3%，其它项目虽然完成了，但经济效益很小，给国家造成不可弥补的损失 <o:p></o:p>
(2)咨询对领导决策的意义 <o:p></o:p>
咨询对领导决策有多方意义。 <o:p></o:p>
　　首先，咨询、智囊是决策者的一种智力扩大与延伸。从古代直到近代，小生产经理人虽然也时而借助于他人的知识、经验、智慧进行决策，但本质上主要还是由个人来决策的，是以个人的经验、智慧作为决策的依据。 <o:p></o:p>
　　时代发展到今天，没有一个经理人能全部掌握极其广泛的知识和信息，单靠个人的丰富经验，无法处理社会化大生产所碰到的多变而复杂的决策问题；其次，社会化大生产时代，科学技术飞速发展，尖端和深奥的问题越来越多。决策者的知识结构总是有一定局限性的，不可能对各种具体知识都十分精通。智者千虑，必有一失。所以各种方针决策已不是个人或少数人所能胜任，利用专家学者组成的智囊团共同决策，是决策民主化、科学化的标志之一。群体决策不能理解为简单的集体讨论，也不是指少数服从多数的简单表决。它的含义是：由专家学者和经理人、决策者所组成的决策机构和咨询机构，经过科学方法的调查研究，对比分析，提出有定量依据、利弊比较、切实可行的方案。 <o:p></o:p>
　　目前世界各国政治、经济、军事、外交首脑的群体决策，主要表现在建立和发挥“智囊团”、“思想库”的作用。其成员都是有丰富现代科学知识的专家、学者，这实际上是决策已由个体向群体、个人谋略向智囊系统飞跃的标志。以美国政府为例，许多重大的决策是直接采纳了思想库的建议。 <o:p></o:p>
　　20世纪30年代初富兰克林·罗斯福在资本主义世界里被首推为最懂得运用不同意见的总统。他认为身为美国总统，主要任务不是维持政权，而在于作正确的决策，而要作正确的决策，最好的办法就是激发反对意见，仿效法院的判案方法，从双方的辩论中弄清事实真相，作出正确的判断。像罗斯福这样，善采众长，把别人的，尤其各路专家、学者的智慧嫁接到自己的思维体系上来，这是开拓自己思想领域的一种方法。 <o:p></o:p>
　　虽然他是一位资产阶级政治家，但他这种博采众议，拓宽自己思路的方法有可借鉴之处。 <o:p></o:p>
　　其次，领导决策科学化、民主化的前提与保证。在现代社会活动中，领导决策单凭某个人或少数人“拍脑袋”，往往是会失败的。要保证决策的效益与效率，就必须实现领导决策的科学化、民主化。其含义之一，也就是要依靠和利用各类专家组成的智囊团来为决策者当助手、参谋、顾问，为决策服务。由于咨询者对决策问题要通过系统的调查研究，积累数据，掌握资料，分析研究，通过同行评议、方案论证、科学预测、综合评估、对比择优等环节，提出切实可行的方案，供决策机构和决策者参与，所以，这样的方案，是各方面专家集体智慧的结晶，经过可行性论证，有定量依据，经过权衡比较，减少片面性。因此，有没有咨询、咨询的效果好坏，直接影响甚至决定着决策的成败。有效的咨询活动是领导决策科学化、民主化的前提和保证，咨询系统已成为现代领导决策体制中的一个基本环节。 <o:p></o:p>
2.咨询机构的任务、原则与构成 <o:p></o:p>
(1)咨询的使命 <o:p></o:p>
a.为决策者提供预测研究。决策从来是离不开预测的。咨询者的眼光和思路，一方面与决策者具有“同步性”，另一方面，还应当具有“超前性”，及早考虑与研究决策者没有来得及想或没有仔细想的问题。 <o:p></o:p>
　　1950年朝鲜战争开始之际，兰德公司就预测到“中国军队将跨过鸭绿江”1957年兰德公司在向美国政府的预测报告中详细推断了苏联发射第一颗人造卫星的时间，结果同实际发射时间仅差两周。1955年<st1

ersonName w:st="on" ProductID="马寅初">马寅初</st1

ersonName>先生曾发出警告、中国将面临人口火箭式增长的危险，提出了控制人口数量和提高人口质量，合发展生产的新人口理论。遗憾的是，他的科学预测没被重视，结果在20多年的时间里，中国人口猛增3亿多。 <o:p></o:p>
　　预测是决策科学化的前提，是为决策服务的。没有预测，就没有科学的决策。预测被西方称为“生存条件”，拒绝预测，就是拒绝生存。 <o:p></o:p>
b.帮助决策者发现问题，确定决策目标。发现问题，确定决策目标，既是经理人首要职责，也是咨询机构的任务。以此为起点，咨询工作才能徐徐展开。因此，咨询机构要通过广泛深入地调查研究和对信息系统输送的大量信息进行认真的分析，从中找出对全局工作有指导意义的问题，作为决策的目标，主动向决策者提出战略性建议。在这个过程中，最主要的是对问题的分析要全面、客观，提出的目标要合理准确。 <o:p></o:p>
　　20世纪50年代，美国兰德公司曾向美国国防部建议制造人造卫星，但由于国防部选错了目标，决定研制核发动机。结果，1957年苏联发射了第一颗人造卫星，引起了美国朝野的震动。 <o:p></o:p>
c.为决策者进行决策提供科学依据和方案。决策咨询是为决策提供各种有科学依据的判断，提供解决问题的方案、途径和方法。决策之前，咨询机构的任务是提出一系列依据和方案，并对各个方案的利弊有分析、有自己的见解，客观作出反映，以便决策者进行选择。 <o:p></o:p>
d.纠正决策者决策行为的偏差。这个任务体现在两个方面： <o:p></o:p>
决策前：决策目标往往多数是决策者提出的。目标提出后，咨询机构要发挥自己独立研究的特点，从目标的可行性和不可行性两方面进行研究，提出实施方案。如果不可行性大，就要及时地向经理人提出充足的理由和科学依据，以使决策者及时纠正偏离目标的行为，避免造成决策失误。 <o:p></o:p>
决策后：咨询机构要协助决策者正确而适时地进行反馈和方案调整，当出现意外情况时，通过全面监督、综合分析反馈上来的信息，及时提供补救或调节性的应变措施，以便决策者及时进行矫正。 <o:p></o:p>
(2)咨询的原则 <o:p></o:p>
a.咨询选题原则。咨询工作总是围绕一定咨询课题而展开的。咨询课题选择是否合理，明确，直接关系和影响着咨询工作的效益和咨询机构的信誉。 <o:p></o:p>
　　所谓合理，就是指选题要根据咨询机构自己的性质、职能、范畴、特点、咨询的条件和力量等因素，考虑能否接收委托，即量力而行，做自己能够做到的事情。 <o:p></o:p>
　　所谓明确，就是指对咨询课题所要达到的目标、时间性等具体要求要明确清晰。 <o:p></o:p>
　　当然咨询机构不仅要考虑自己的实际情况，而且首先要考虑对象的情况。因为，假如咨询对象未发展到一定程度，矛盾没有充分暴露，就将其提上议程这就缺乏合理性和可行性。 <o:p></o:p>
b.信息积累原则。没有信息，也就没有咨询，没有对某个情况的了解掌握，当然也就谈不上提供建议、方案等。 <o:p></o:p>
　　咨询的科学性、可靠性和时间性如何，在很大程度上取决于咨询机构贮存的信息量如何，获取信息的能力怎样。贮存的信息越多，掌握的信息越系统、越完整，提供咨询服务的能力也就越强。 <o:p></o:p>
　　咨询机构的性质和职能的规定性，虽然决定了选择咨询课题有一定限制性，但在规定范围内，课题的内容、要求仍具有多样性。因此，信息的需要不仅是多方面的，而且是多层次的。 <o:p></o:p>
　　咨询机构若要在竞争中保持声望、维护信誉，向决策者提供科学的、可行的方案，就必须加强自身信息库的建设，把搜集、积累、贮存信息作为一种经常性工作，并注意抓好信息的分类贮存、长期贮存与信息更新等环节，提高掌握信息的系统性与完整性。 <o:p></o:p>
c.咨询研究原则。咨询研究是咨询工作的中心环节。搞好咨询研究，必须做到以下几点。 <o:p></o:p>
客观性。即尊重事实、坚持真理，防止看风使舵，见机行事。 <o:p></o:p>
科学性。咨询研究，必须以科学理论为指导，不仅要选择科学、适用的程序、方法，而且要有敢于负责的精神和态度，科学地进行思维。要尊重科学，防止经验主义、特别是防止伪科学的倾向。坚持调查研究、实事求是，当决断部门对正确的意见不理解时，还要善于说服有关领导采纳正确意见，要保持科学性、客观性不迁就或迎合某些不正确意见。 <o:p></o:p>
　　反向性。咨询研究的反向性是指一部分研究人员按照咨询课题的要求进行顺向研究，亦称正向研究；另一部分人员则对其进行逆向研究，亦称反向研究。咨询人员要按不同要求，从不同角度、不同场合、不同结果对已选择的方案提出相反的看法，使咨询的正反向研究互为矛盾，以帮助经理人选定最佳方案。坚持反向性原则有助于使咨询研究精益求精，提高咨询意见的可靠性、准确性和可行性。 <o:p></o:p>
d.咨询结果提供原则。咨询的过程也就是咨询结果的形成过程。研究结果要及时汇总整理，以便向决断者提供。提供咨询结果时必须注意几点。 <o:p></o:p>
　　责任感。咨询结果的质量不仅关系到咨询机构的信誉和名声，关系到它的竞争性如何，更重要的是对咨询委托者有着重大影响。如果是决策咨询，其潜在的影响很大。因此，咨询机构向决断者提供咨询意见时，要有高度的责任感，不接受力所不及的咨询委托；要为受咨询部门严加保密，对诊断出的问题，不得随意向外界宣扬或泄露；要把客户利益放在首位，树立客户第一的服务思想；要努力钻研业务，提高自己的水平，力求向决断者提供科学的、可靠的、可行的、满意的咨询结果。 <o:p></o:p>
　　咨询意见的完整、准确。所谓完整，就是提供的咨询意见应全面地反映咨询课题的内在要求，既要反映咨询课题要求的主要一面，又要反映次要一面；既要有可行性方面的完整意见，又要有不可行性方面的补充说明；不仅要提出方案，而且要有自己的评价。准确，是指咨询结果的可靠性、清晰性如何。向决断者提供咨询结果，不仅要最大限度地符合咨询课题的要求，而且要明确、清晰。咨询结果如果模棱两可，模糊不清，以至经不起推敲和实践的检验，则无助于决策者实现咨询效用或者延缓实现咨询效用的时间。 <o:p></o:p>
e.咨询能动性原则。现代咨询机构，不仅要从自己的力量出发，积极地承担委托课题，按咨询课题的要求，及时主动地提供咨询意见，而且要能动地搞好超前咨询。这是现代咨询不同于传统咨询的显著特点之一。所谓超前咨询，就是咨询机构通过预测、研究等，看到决策者有潜在的咨询课题，而现阶段决策者还未明显感触和觉察，由咨询机构主动上门提出建设性意见，求取咨询课题委托，或直接研究出成型结果后主动提供，以便决策者不失时机地作出决断。 <o:p></o:p>
f.多方案原则。咨询机构在向经理人提交咨询方案时，一般不能只提一个方案，而必须坚持多方案原则，并对多个方案的优劣利弊有分析、有观点、有自己的见解，客观地作反映，评估论证，以便决断者对比选优。在多方案的比较研究中，要特别重视不同意见的讨论。不同意见之间互攻他短，各扬己长，就使各方案的利弊充分显现，从而可以取长补短。同时，争论可以激发人的思维想象能力和创造能力，彼此互相启示，开阔视野，深化思路，从而得到最优化方案。 <o:p></o:p>
　　不同意见本身，等于提出一个可供选择的方案。在实践证明某一决策错误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致于束手无策。所以，决策咨询研究要准备多种方案，适应多种情况发生，使决策保持较大的弹性和可靠性，这是决策咨询应该注意到的问题。 <o:p></o:p>
(3)咨询机构的构成 <o:p></o:p>
　　现代化大生产使人类面临着越来越复杂的大系统的组织管理、协调、规划、计划、预测和控制等重大决策问题，于是，一个由不同的知识结构组成的，运用现代科学理论、方法和手段，可以互相补充、启迪和丰富的知识信息系统咨询参谋系统就应运而生了。 <o:p></o:p>
a.从组织形式看，咨询系统可以分为三种： <o:p></o:p>
第一种为内部咨询机构。这是一个国家、一个地区、一个部门或企业内部常设的咨询机构，是专为其领导部门或领导人进行决策提供咨询服务的。这一类咨询机构是非盈利性的，其咨询内容包括：科技、经济、社会等各方面长远规划的制定；地区性、区域性的综合开发；跨地区、跨部门、跨行业、跨专业的政策研究，还有如能源、资源、环境、城市、交通等的咨询。 <o:p></o:p>
　　如美国的通用电器公司、福特汽车公司等500多家大公司，都设有内部咨询机构日本的三菱综合研究所是三菱财团的咨询机构，但也接受外部委托者的任务。 <o:p></o:p>
　　第二种为外部咨询机构。这是在社会上建立的具有法人资格的咨询机构，它接受任何委托者的咨询任务，具有内部咨询机构不能起到的两大作用：一是它与委托单位所咨询的问题无任何利害关系，容易做到客观、公正；二是外部咨询反映了社会的要求，是社会化大生产的必然产物。它可以以其高效率的工作方法，提供全面的情况分析和解决问题的办法，供各部门作决策的依据。 <o:p></o:p>
　　在发达国家中，许多部门、企业，不仅搞内部咨询，而且也进行外部咨询。 <o:p></o:p>
　　第三种为柔性咨询机构。内部、外部咨询机构一般都是一种实体，并且是常设的组织。柔性咨询机构则是指为了一项任务而临时组成的咨询机构。这种机构具有弹性，可以根据任务要求组织有关专家，通过一个时期的工作或利用业余时间从事科学论证，进行咨询，任务完成后，各自回去。招之即来，来之即干，干完就走，人员不多，费用较低，效果显著。 <o:p></o:p>
　　如20世纪50年代末，日本政府考虑经济起飞的计划，准备制定“国民收入倍增计划”，就成立了经济学家申山伊知郎、下村治为首的250人组成的咨询机构，通过广泛调查研究，写出38万字的“国民收入倍增计划”，为60年代日本经济振兴提供了咨询建议。计划实施后，这个机构就自行解散了。 <o:p></o:p>
b.从管理形式看，咨询机构可以分为三种： <o:p></o:p>
　　第一种为官方咨询机构。这类机构直接由政府部门管辖，成为政府机关中一个组成部分。它的特点是：①常设机构；②专门承担政府部门的咨询任务；③人员固定；④资金由国家拨给；⑤非盈利组织。 <o:p></o:p>
　　第二种为半官方咨询机构。这类咨询机构隶属于政府某一个部门，约半数的咨询任务来自官方，其余部分接受社会各部门的委托。这类机构具有法人地位，在为社会服务时也收取费用，其收入除用于咨询成本外，余下部分作为本机构的发展基金。如我国的东方有色金属科技咨询公司。这类咨询机构其本质仍属于非盈利性组织。 <o:p></o:p>
　　第三种为民间营业性咨询机构。这类机构只要按开业规定进行注册，即可开展工作，靠其咨询收入维持机构和人员的开支。这类机构是专门为社会服务的，其生存不是由政府保证的，而是由市场需求和咨询业务质量及咨询人员的声誉所决定的。如京西工程咨询公司、机电产品对外咨询服务公司等就属于这类组织。 <o:p></o:p>
c.从组织机构的性质看，咨询机构也可以分为三种，即个体咨询企业、非盈利性综合咨询机构、咨询行业协会等。个体咨询企业。这是个体单干性质的咨询企业，一般由有经验的工程技术人员在其家族的辅助下创办，利用自己的业务专长和实践经验，为客户提供管理和小型工程技术咨询服务。 <o:p></o:p>
　　综合咨询研究机构。这种机构也称为“智囊团”，如美国的兰德公司就特点是：它们大多是由政府或财团发起创办、并接受政府或财团资助的、独立经营的非盈利性研究机构。它们主要从事综合性、战略性和政策性的研究。其研究性质和范围，介于学术研究部门与制定政策的政府部门之间，起着连结科与政策之间的桥梁作用。具有一般行政机构、科研单位所不具备的多种专业研究人才和完整系统的资料数据，以多学科协同研究方式来完成咨询课题。 <o:p></o:p>
　　咨询行业协会。为了保持咨询业自身的利益，提高咨询业的社会声誉和地位，改善咨询服务质量，许多国家成立了地区和行业的咨询协会以及国际化的联合会，大多数咨询专家和咨询公司成为其会员或单位。西方国家一般均设有咨询工程师协会和咨询企业协会。主要是为了增强竞争实力，联合力量，共同承担对外咨询业务。特别是中小型咨询企业，想开展对外咨询，但力量不足，只有走联合道路，同时为了协调国内市场的咨询业务，开展情报交流。 <o:p></o:p>
(4)咨询机构的人员配备 <o:p></o:p>
a.知识结构。现代咨询研究是一种复杂的思维活动，是一种综合性很强的创造性工作。咨询人员所具有的专业知识、实际经验以及收集掌握文献资料、情报信息的广度和深度，决定着咨询成果的质量。 <o:p></o:p>
在一个咨询系统内，为适应不同的任务与要求，高、中、初级研究人员应有一个合理的比例，对不同的知识结构的人应进行合理的搭配和组合。如果一个咨询系统全是由同一知识层次的人组成的，那么就可能由于缺少配合与适应导致整体功能不佳德国的罗兰·贝格·派克纳国际咨询公司有157名研究人员，属于高层次的研究人员30人，占19%，他们拥有决策权；第二层次76人，占49%，是一批富有经验的，能独当一面的咨询人员；第三层次51人，占32%，是正在成长中的，有能力、有发展前途的青年咨询人员。 <o:p></o:p>
　　美国兰德公司有547名咨询人员，其中博士200名，占36.6%，硕士178名，占32.5%，加起来近70%，超过了三分之二。 <o:p></o:p>
b.年龄结构。年龄结构的要求，是在一个咨询机构内，不同年龄的人员应有一个合理的比例，由老、中、青所组成。由于咨询工作性质要求咨询人员必须反应灵敏、知觉清晰，咨询工作又是一种繁重紧张的高智力劳动，因此，咨询系统的年龄结构应该偏于低年龄方向，应比一般科研机构年轻化一些。据对日本80家咨询机构的调查，30岁以下的青年咨询人员占全部咨询人员总数的44%，联邦德国的罗兰·贝格·派克纳国际咨询公司的全部咨询人员都是高等院校毕业生，平均年龄不到35岁，公司总经理年龄最大，也只有48岁。 <o:p></o:p>
　　　咨询人员的年轻化是一般的发展方向，但并不等于所有咨询机构都应如此。对有些从事战略性、政策性问题的宏观咨询机构，就要求有丰富经验和阅历的专家、学者。他们见识广、博采百家、知识渊博，能胜任战略性、政策性很强的研究课题。如美国“对外关系委员会”，号称“帝国智囊团” ，是美国外交方面最有影响的咨询机构。艾森豪威尔、尼克松、基辛格、布热津斯基万斯等人，都是该会的会员。 <o:p></o:p>
c.咨询人员的素质水平。咨询人员应具备良好的素质，其中包括： <o:p></o:p>
咨询人员的知识素质：应该是博中有专，以专带博的人才，即知识渊博、思路开阔，目光敏锐。 <o:p></o:p>
应具有辩证思维能力和综合分析能力。 <o:p></o:p>
应有新思路、新见解，具有发现问题的创造能力。 <o:p></o:p>
应掌握一套决策研究的方法，如运用数据进行论证、使用计算机的能力等。 <o:p></o:p>
咨询人员的职业素质：应注意搜集资料，保存数据。应有尊重科学、坚持真理的品质，一切应以科学依据为准绳，实事求是。不能只看领导眼色行事，报喜不报忧，那就失去了咨询的意义。 <o:p></o:p>
应有独立研究、公正客观地分析问题的态度。美国兰德公司在总结其成功的原因时说到：“研究自由是兰德公司取得进步的技术”。兰德公司给美国政府、五角大楼做过很多咨询，但它却有意识地远离华盛顿，把公司放在美国西部的一个地方，以避免政府的干扰。有独立性，是产生不同意见和真知灼见的保证应严加保密，做到信誉第一。其一是为决策者负责；其二企业咨询有经济利害问题，更需要保密。应加强横向联系，广泛搜集信息。咨询是一项研究工作，也是一种社会活动。咨询人员要信息灵通，广开门路，不能闭门造车，固步自封，而且需要开展横向联系。彼此之间促进信息交流，形成情报信息网络，为科学决策奠定坚实基础。 <o:p></o:p>
　　总之，咨询系统既然是由不同领域、不同专业的学者、专家、人员等组成，就要求咨询系统本身结构合理，咨询人员有一定的能力与水平，以便发挥出系统本身最佳整体效应。 <o:p></o:p>
(三)民主的价值 <o:p></o:p>
1.创造畅所欲言的环境 <o:p></o:p>
咨询是获得信息、处理信息的一个重要渠道，我们仅以咨询为例，说明经理人采纳信息、处理信息——民主作风至关重要。 <o:p></o:p>
古书《幕学举要》中提出幕僚职业道德规范应是：尽心尽力。 <o:p></o:p>
但是，谋者能否尽心尽责、畅所欲言，这与谋者自身的素质有关。 <o:p></o:p>
古人云：“立言但论是非，不论异同。是，则一二之见不可易也；非，则虽千万人所同，不随声也。”这就是谋者尊重科学服从真理的品德。而谋者的才，则在于有真才实学，有真知灼见，有智慧、有创见。 <o:p></o:p>
这只是问题的一个方面，另一方面，而且是更重要的方面，还在于决策者自身的素质和他能否创造一个“畅所欲言”的环境。决策者自身的素质也是谋者尽心尽言的环境要素之一。 <o:p></o:p>
早在1939年，美国奥斯本首创的“头脑风暴法”，给参加会议的人提出四条规定：①不允许对他人的意见进行反驳，也不许作结论；②欢迎自由奔放的思考，思路越广越新越好；③设想的方案数量越多越好；④可以对别人设想的方案提出改进或表示联合的意见。 <o:p></o:p>
从这些规定看，他不允许反驳或进行争辩，这固然有一定片面性。然而，他的旨意在于启发与会者自由思考，能在不受约束的条件下充分发表意见，以便通过互相启发，从而诱发出更多的创新设想。 <o:p></o:p>
总之，创造畅所欲言、人尽其才的环境，首先是优化决策者自身的素质。不但要能容纳和鼓励不同意见，而且又善于正确判断各种意见的是非与价值。 <o:p></o:p>
2.力求客观——不容忽视的民间人士与机构 <o:p></o:p>
我们再以咨询为例，证明民主作风至关重要。 <o:p></o:p>
　　咨询有内部咨询和外部咨询。中外古今稍有作为的统治者，都懂得借助外脑为己服务，以补个人的知识、经验之不足。在他们身边有一批谋士、幕僚或有相应的参谋机构并不是什么新鲜事。现代世界各国从政府到企业都有自己的咨询人员和咨询机构更是常见的普遍现象。但仅有这些是不够的。 <o:p></o:p>
　　有的经理人认为有了自己的秘书班子、智囊人员、政策研究机构，就是决策民主化，显然是片面的。各企事业单位奖励合理化建议，积极参与管理，“工人出主意，企业出效益”，“工人献计献策，公司财源滚滚。”所以，领导切忌信奉“上智下愚”，为使决策科学正确，更要重视民间人士或民间机的各种建议。 <o:p></o:p>
　　另外，现代社会生活的复杂性使得一些决策问题关涉到政治、经济、科技、环境等各个学科或领域，给决策造成很大困难，迫使经理人广泛采取多方面咨的方法，尽量搜集有关信息。 <o:p></o:p>
　　经理人为了听取多方面意见，开阔决策的思路，可以进行多形式咨询，如召开民间人士座谈会，组建专家顾问委员会，不必只拘泥于请教专业的信息咨询企业一种形式。 <o:p></o:p>
　　另外，对一些重大咨询课题，经理人应该把它交给两个或两个以上的信息咨询企业各自封闭进行，待它们各自提出咨询报告后再根据情况加以抉择、取舍。最后，经理人对信息机构提供的决策方案进行遴选时，一要他们拟制多个方案备选；二要对每种方案进行优劣利弊分析，争取最佳方案入选。 <o:p></o:p>
3.兼听则明——善于听取不同意见 <o:p></o:p>
　　民主的一个基本形式是让人讲话，讲不同看法的话，只讲相同的意见，那就不叫民主。 <o:p></o:p>
　　一个优秀的领导人及其高超的咨询艺术表现于善于分析、吸取不同意见并为自己所利用。 <o:p></o:p>
　　经理人应当相信咨询专家具有严谨的工作作风，他们尊重事实、尊重科学。经理人不能在委托他们从事咨询研究的同时，把自己的带有倾向性的意见暗示给他们而应该让专家们独立研究，根据事实得出客观的结论。 <o:p></o:p>
　　被西方管理学界誉为“现代化组织天才”的斯隆，曾对他的咨询顾问说过这样一段话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我惟一的要求，只是希望将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其主要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们的公司里人人都会调和折衷，不必劳您的大驾。你当然也可以调和折衷，但你必须告诉我们‘正确’的是什么，我们才能正确地调和折衷。”这段话对经理人而言无疑是一种有益的启示。 <o:p></o:p>
　经理人养成一种民主作风是十分必要的。每个咨询课题大多数会形成几种方案产生不同的建议或意见，经理人应该耐心而诚恳地注意倾听这些意见，尤其对一些反对意见更要反复揣摩，从中汲取有益的营养。如果在决策之前，就带着某种成见对待各种提案，与自己的思路相合则喜，不合则怒，作风专制，恣意取舍，那么就会把来自不同意见的重要信息拒之门外，也就不会形成科学的决策。事实上，只有在畅所欲言的宽松环境中，咨询专家们的观点、建议、提案，相互反对，相互碰撞，才能激发决策者的想象力、创造力，使决策者不犯或少犯错误。 <o:p></o:p>
　　所以经理人应注意听取不同意见，特别是反对意见，这不是一句口号，而是一种领导的科学与艺术。 <o:p></o:p>
4.关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验 <o:p></o:p>
(1)成功企业的关键——聚集一批技术精英 <o:p></o:p>
　　创业的技术专家常常担任公司的总裁和行政长官，而当公司规模变大后，他们就不可能全力以赴地钻研技术和主持设计创新的产品，所以，企业一定要创造吸引技术人才的良好环境。 <o:p></o:p>
　　一个企业只有源源不断地涌现和吸引拔尖人才，才能常盛不衰，北大方正多年来也在努力这样做。1975～1988年，他们主要依靠一批中年教师的奋斗献身，使成果转化为商品，并开始占领市场。1988年后，中年骨干继续发挥重要作用，但一批优秀的年轻人逐步涌现，开始担任重要职务。从1988年第一个大屏幕报纸组版系统到1996年面向出版社编辑的多媒体写作工具等重大成果，都是由年轻人负责完成的。方正一旦对年轻人失去了吸引力，失去了凝聚力，很快就会走下坡路。这是高新技术企业兴衰的关键。 <o:p></o:p>
　　一个优秀的企业领导同时意味着发现人才和使用人才。在一个企业中，如果所有员工都能发挥自身的潜力，那么这个企业不但会高速发展，而且会永远蓬勃向上、充满生机。 <o:p></o:p>
　　人的使用对于企业来说是一项工程，面对高科技企业更是如此，在高科技企业中，人员的构成以年轻人为主，许多员工刚走出大学校门就进了公司。对于这些年轻的科技人员来说，最吸引他们的是企业所提供的一片开拓事业的天地。 <o:p></o:p>
　　在微软的员工中，年轻人占了绝大部分。每年微软都到各大学招募后备人才，这些年轻人的到来，使微软有时更像校园一样充满了生机和活力。而微软提供给这

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:07:27

<

>适应知识经济的企业管理变革
<

> 
<

> 
一、现代管理面临的挑战与机遇 <o:p></o:p>
(一)管理面临的挑战 <o:p></o:p>
1.来自技术的挑战 <o:p></o:p>
技术的迅猛变化，对社会发展产生了巨大影响。技术的重要性使管理面临一系列新的问题。诸如，(1)在哲学层次，如何真正理解技术?如何从根本上消除人的价值和技术需要之间存在的思想障碍?一种答案是，技术不是对自然的开发，而是把自然和人的精神融合成超越二者的一种新的创造。(2)在技术自身方面，如何预测和把握技术的发展方向?如何辨识技术可能带来的正负效应?(3)在具体管理上，如何有效利用技术服务于目的?如何在有效的控制下促进技术的进步?如何对技术变革与创新进行管理?(4)在组织方面，如何把技术和管理通过制度、结构等协调一致?等等。 <o:p></o:p>
2.来自组织的挑战 <o:p></o:p>
从人事方面，现代组织正经历着结构上的三个变化：第一，人口年龄结构的变化；第二，人员中知识工人、专家比例的变化；第三，更多的女性带着她们自己的需要通过劳动力市场来到组织中。同时组织的信息化已成为大型组织发展的方向。所谓组织的信息化，就是以信息为基础重构组织，它表现在以下几方面：(1)信息和知识成为组织的战略性资源和真正的财富；(2)组织处理数据信息的能力关系到组织的生命力；(3)各种数据与信息的处理需要专业的知识，组织中各种专业人才的比例将上升并占有相当高的地位，管理层次将减少；(4) 组织的结构趋于网络化，信息交流的效率直接影响并决定组织的效率；(5)组织逐步变为过程型组织，以事务为中心，机械刚性的组织结构将被刚柔相济的有机结构所代替。以上这些变化无疑给管理提出了一些新的问题，如：如何提高脑力劳动者的生产率?如何设计信息化组织的结构?如何在多元化、信息化的基础上构筑组织的文化?如何开创和管理全球性企业?如何由信息处理型组织上升为信息创造型组织?等等。 <o:p></o:p>
3.来自经济的挑战 <o:p></o:p>
第二次世界大战以来，世界经济得到了突飞猛进的发展。当前管理需要解决经济发展变化带来的如下问题：如何在宏观、中观、微观上不断进行制度创新，以保证经济充满活力地运转?如何把满足市场和顾客需要与不断提高企业经济效益协调统一起来?如何在激烈的竞争和多变动荡的市场中，平衡组织的短期目标和中长期目标?如何建立良好的内部机制，以提高组织的活力，从而在激烈的竞争中求得生存与发展?如何协调组织或个人的经济目标与社会目标?如何创和管理全球性企业?等等。 <o:p></o:p>
（二)管理的新课题 <o:p></o:p>
20世纪最著名的历史学家之一——阿诺尔德·汤因比(Arnold·J·Toynbee，1889-1975)在其代表作《历史研究》中，提出了著名的“挑战与应战说”。汤因比认为，文明的诞生可概括为一个公式：互相交替的挑战与应战。文明的生长过程是一连串的挑战和应战。管理发展的历史印证了这一学说。管理面临的挑战无疑将使管理在应战中经历着深刻的变革与创新。 <o:p></o:p>
1.管理的中心从物转向人，人力资源的开发与管理成为最重要的管理课题随着现代科技革命的开展和信息时代的来临，人的因素：价值观、创造性、个性、才能，在生产经营活动中越来越显现出重要的作用和影响。从而使管理对人的因素的重视与研究将达到前所未有的程度；以人为本的思想被广泛地承认、应用和强化。以人为本、人是组织中最重要的财富的思想具体反映在以下管理趋势中：(1)组织乃至社会的投资向人力资本倾斜。经理人已普遍认识到：人力资源是最重要的资源，人力投资是最合算的投资。(2)尊重人的价值和能力，管理方式从刚到柔。以柔为核心的现代管理强调用柔的方法，通过激励，关心人，尊重人的价值和能力，以感情联络来调动人的积极性、主动性和创造性，乃至达到“未见其人，先有其心；未至其地，先有其民”的效果。(3)建构优秀的企业文化。美国经营学者杜马斯·J·比塔斯认为企业的风格应具有文化的特点，而成功的企业都十分重视企业风格、文化这种看不见的经营资源。重视企业文化首先是由于把人当作社会人，从人际关系，从人的内心世界，相信人、尊重人的价值和能力的结果。(4)强调社会效益，顾客就是上帝。未来的企业或其他组织的社会联系与社会职能不断加强，其信誉成为立足的根基。只有以顾客为上帝，让顾客从组织的服务中尽可能受益，组织利益与社会效益才会统一起来，融为一体。事实上，从长远的角度，作为社会单元的组织，其发展与社会效益及其发展是完全一致的。(5)组织内人力资源的开发成为一项永久性的、基本的工作。以人为本的思想落实到组织管理工作具体之处，便是设置专门的部门、人员，根据人的心理规律和需求，进行深入细致的人力资源开发和管理，创造有利的条件和良好的环境，提高组织的效率和生产力。 <o:p></o:p>
2.管理民主化 <o:p></o:p>
　　现代组织管理民主化是一个不可逆转的趋势。这一方面是由于现代经济生活极为复杂，变化迅速，管理部门要及时处理大量信息，这已超出个人集权的家长式管理方式可以适应的范围。另一方面是由于现代科学技术发展使劳动力素质日益提高人们的自主能力和自我实现意识越来越强烈的缘故。 <o:p></o:p>
管理的民主化趋势具体表现在以下方几面： <o:p></o:p>
(1)从个人集权的家长式管理到专家集团的集体决策。现代组织，尤其是企业的复杂性要求由在知识、年龄、才干、性格等方面各有特点的经营管理专家组成集团来领导企业。 <o:p></o:p>
(2)在企业组织中，工人参与制广泛出现。现代科学技术革命已使智力密集型劳动在生产力发展中成为主导因素，而劳动者的素质已提高到自我意识成熟的阶段，因此，工人参与管理已成为不可抗拒的趋势。 <o:p></o:p>
(3)权力结构逐渐转换，由正金字塔变为倒金字塔。这一转变意味着，把组织的权力部分地从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事情。 <o:p></o:p>
二、知识经济时代的经营管理特征 <o:p></o:p>
企业的经营管理明显带着时代的烙印，决定于当时的经济技术水平和人们的管理观念。信息技术的发展完全改变了企业的经营过程，使知识经济时代的企业经营特征与工业经济经营管理特征呈现以下六个方面的不同，在本节，我们将分析这六个方面的不同，使读者对新的经营过程有所了解。 <o:p></o:p>
(一)大规模生产与规模个性化生产 <o:p></o:p>
　　市场需求从本质上讲是一个个性化需求的集成。由于人的消费观念和基本条件的基本差异，每一个人都有自己独特的需求，犹如一个人的指纹一样。在工业化时代，由于技术的原因，产品的供应往往做不到这一点。或者说消费者还不能真正这样去选择，因为这种产品的价格肯定不是大多数消费者所能接受的。消费者从效用最大化的原则出发，只选择用大批量生产的方式所提供的基本满意而不是绝对满意的产品，即市场均质性的假设。这是规模经济这一信念在工业化时代得以流行的根本原因。 <o:p></o:p>
　　但规模经济概念现在受到动摇：(1)要使规模经济成立，劳动力的成本必须保证相对低于产品的价值，但劳动力成本的上升和生产率的上升已使这一点很难成立；(2)市场均质性的限制，随着人们生活水平的提高，人们消费多样化的倾向在不断增加，使市场均质前提不成立；(3)制造技术的发展使柔性生产的产品优于规模生产的产品。 <o:p></o:p>
　　在知识经济时代，由于生产技术，尤其是工业机器人、敏捷生产、柔性加工、计算机集成加工系统等先进制造技术和网络技术的普及，已使规模个性化生产成为可能。即：一个企业可在一定时间生产许多按照个人愿望而设计生产(个性化)的产品。而网络技术则使成千上万个不同需求的信息以成本低、速度迅速的特点输送到产品制造者手中成为可能。这种生产将相对提高产品的制造成本，但却降低了产品的销售成本，最大限度地提高了消费者的效用。这种生产也可以说是一种按需生产，产品是技术知识和消费者需求知识的较好结合。在一些发达的工业化国家里，这种规模化个性生产模式正在形成。vitrauss是美国一家著名的牛仔服装生产厂商。由于人的身材千姿百态和个人审美的差异使服装成为个性化程度较高的一种产品。现Levi Strauss采用顾客定衣技术，与工业经济经营管理特征呈现以下六个方面的不同，在本节，我们将分析这六个方面的不同，使读者对新的经营过程有所了解。 <o:p></o:p>
(一)大规模生产与规模个性化生产 <o:p></o:p>
　　市场需求从本质上讲是一个个性化需求的集成。由于人的消费观念和基本条件的基本差异，每一个人都有自己独特的需求，犹如一个人的指纹一样。在工业化时代，由于技术的原因，产品的供应往往做不到这一点。或者说消费者还不能真正这样去选择，因为这种产品的价格肯定不是大多数消费者所能接受的。消费者从效用最大化的原则出发，只选择用大批量生产的方式所提供的基本满意而不是绝对满意的产品，即市场均质性的假设。这是规模经济这一信念在工业化时代得以流行的根本原因。 <o:p></o:p>
　　但规模经济概念现在受到动摇：(1)要使规模经济成立，劳动力的成本必须保证相对低于产品的价值，但劳动力成本的上升和生产率的上升已使这一点很难成立；(2)市场均质性的限制，随着人们生活水平的提高，人们消费多样化的倾向在不断增加，使市场均质前提不成立；(3)制造技术的发展使柔性生产的产品优于规模生产的产品。 <o:p></o:p>
　　在知识经济时代，由于生产技术，尤其是工业机器人、敏捷生产、柔性加工、计算机集成加工系统等先进制造技术和网络技术的普及，已使规模个性化生产成为可能。即：一个企业可在一定时间生产许多按照个人愿望而设计生产(个性化)的产品。而网络技术则使成千上万个不同需求的信息以成本低、速度迅速的特点输送到产品制造者手中成为可能。这种生产将相对提高产品的制造成本，但却降低了产品的销售成本，最大限度地提高了消费者的效用。这种生产也可以说是一种按需生产，产品是技术知识和消费者需求知识的较好结合。在一些发达的工业化国家里，这种规模化个性生产模式正在形成。vitrauss是美国一家著名的牛仔服装生产厂商。由于人的身材千姿百态和个人审美的差异使服装成为个性化程度较高的一种产品。现Levi Strauss采用顾客定衣技术，顾客只需在公司Internet网页上输入自己需求的尺寸、颜色、面料的信息，该公司可在3个星期内送货上门，由此既没有库存，又没有销售成本，Dell也采取了这种计算机网络直销服务。日本国立实业自行车公司开发出一个制造程序，可在三天内按照用户订单要求生产出自行车。 <o:p></o:p>
　　通用汽车公司别克牌汽车制造厂提供一种服务系统，让客户在汽车销售商的陈列厅的计算机终端前自己设计所喜欢的汽车结构，客户可供大量可从选择的方案中就车身、车轴上托住车身的悬架、发动机、轮胎、颜色、车内结构等作出具体选择，客户可以看到自己选择的部件组装出来的汽车样子，并可继续更换其中的部件，直到满意为止。客户每设计出一种结构，车子的价格也同时计算出来，客户可利用软件进行模拟驾驶试验，感到对自己的设计结果满意即可填写订单。电子信用分析系统帮客户制订付款计划，一旦作出选择，通过在线订购订单输入通用汽车的生产计划表，从客户填写订单到工厂按客户设计的结构生产出汽车并交货，前后只需8周时间完成。现在大约有5%的新车买主真正地填写自己设计的汽车订单，从费用上看，按顾客要求定制的汽车，其单价不一定比批量生产的标准汽车贵。对整个汽车行业来说，在顾客提出要求后再制造和在顾客提出要求前制造，前者可节约世界各地价值500多亿美元的成品库存。 <o:p></o:p>
　　当然，在目前的技术水平下，从事规模个性化生产的成本还是较高的。约瑟夫·派恩，这位规模个性化生产的最先提倡者认为，实现规模个性化生产有以下四种可行的方式： <o:p></o:p>
（1）合作式：这一方式有效的范围是消费者难以陈述其需求的业务，如日本一家眼镜销售商拥有世界上最多的眼镜分店，他们用了5年的时间开发出一种在美国称作眼镜裁缝的设计系统。该系统首先是拍摄下消费者的数字式照片，然后结合消费者自己的需要，推荐适合消费者脸形和需求的独特的镜片、形状，并把带上眼镜后的效果加在数字式照片上，让消费者自己判断。之后销售商和消费者共同探讨找出适合消费者需求的眼镜来。这一方式现在美容业、理发业也较为流行。这是一种用户参与设计创新的活动。 <o:p></o:p>
（2）配合式：这一方式是先制成标准化产品，但产品可按消费者需求加以修正。这一方式适用于消费者愿意在不同的场合用不同的产品。冯·希伯尔指出，在创新中制造商和用户之间存在一种“信息的粘性”，即，信息从用户向制造商的转移是需要成本的，是不流畅的，这导致制造商的产品不能满足用户的需要。克服的方法之一是设计标准化产品，让产品具有可修改性，使每一个用户都可以将产品在成本较低的情况下，修改成自己满意的产品。如在中国的住房分配或住房销售中常常出现这样的情况。房屋建筑商按照标准的方式给每一家进行内装修，但用户们在入住后几乎都要拆除已有的装修而按照自己的意愿进行再装修。鉴于此，有些建筑商不再搞标准化的内装修，而是让用户自己去内装修，这样不仅省去建筑商的许多费用，也节省了用户装修的费用。 <o:p></o:p>
（3）化妆品式：这一方法适用于消费者用同样的方式使用一种商品，不同的是产品的包装不相同，每一件是一种标准包装，但适合不同人的需要，如超市中不同分量的大米包装，便可使不同数量人口的家庭买到自己合适的大米。 <o:p></o:p>
（4）透明式：这一方法适合于这一场合，即顾客的特定需求是可预测的，同时，即顾客不愿意重复地说他们需要什么。当厂家知道这一情况后，无需与消费者对话，便可将产品按照顾客的需求加以标准化的包装。 <o:p></o:p>
(二)信息加工厂与创造知识的企业 <o:p></o:p>
在工业化时代，资本无疑是最重要的推动力。在知识经济时代，资本仍然是重要的推动力但已不是最重要的推动力，知识担起了这一重任。如在英特尔公司中，每两三年都需要开发新的微处理器。每一新产品都使旧产品的技术被淘汰。通过这样，英特尔公司一直在微处理器开发上领先于它公司。为了拓展其生产能力和更新生产线，公司一直在制造技术上作大规模的投资。但是，对英特尔公司而言，最重要的资产不是资本投资，而是设计和制造的知识。只要这两方面的知识不落后，英特尔公司就可以领先于其他公司。在中国，深圳华为公司也同样把人才作为最重要的资源。 <o:p></o:p>
　　在知识经济时代，企业的价值是一个独特的知识体系，它为用户提供独特的价值。野中(Nonaka)认为，在现在激烈竞争的背景下，竞争优势的一个确定资源是知识。成功的企业在于创造新的知识，并在企业内迅速扩散新知识，将新知识运用于新的技术和产品中。这种企业是不断创新的企业，是创造知识的业，是知识企业。 <o:p></o:p>
　　在传统的管理理论中，以泰勒和西蒙为代表，组织是一个“信息处理器”，只有系统的科学知识才是有价值的。从知识企业的观点出发，则不仅系统的科学知识是有用的，关键的是企业能不断创造知识，包括可表述的知识(explicit)和意会知识(tacitknowledge)。可表述的知识一般只有通过研究开发机构或技术获取而获得，而意会知识常常是主观性、直觉性的，是企业的知识。知识管理的目标是创造和利用各种知识并使知识为企业所拥有。 <o:p></o:p>
　　日本的有名公司如本田、佳能等都是在意会知识管理方面有名的例子，它们不断地挖掘企业的意会知识，不断地检测这些知识，采纳这些知识。按照这一思想，能创造新知识的不仅仅是研究开发部门的工程师，而是所有员工。一个有创造性的研究人员可贡献一项专利，一个中层管理人员对市场趋势的把握可导致一个新产品思想。一个车间工人通过多年实践可作出一项工艺创新。而创造知识的公司是可使这些意会知识转化成可表述的知识，成为整个企业的资产。 <o:p></o:p>
　　1985年，三菱公司大坂分部的产品开发商们正努力开发一种家用面包机，但在开始时，一直难以使机器恰当地擀面，导致烤面包时外层已焦，而内层还夹生，开发人员费尽九牛二虎之力，仍难以克服其中的问题。 <o:p></o:p>
　　后来，软件开发<st1

ersonName w:st="on" ProductID="师田中">师田中</st1

ersonName>女士提出了一个创造性的建议：大坂国际饭店有做面包的大师，何不向他们的师傅拜师，于是，软件开发<st1

ersonName w:st="on" ProductID="师田中">师田中</st1:PersonName>女士来到大坂国际饭店向师傅学习。她发现，面包师在擀面时有一套独特的方法。通过一年多的学习，田中终于将师傅的经验转化为通过在机器中加几根横挡以解决机器擀面、拉面的问题，并成功地烘烤出面包来。这是一个成功地使个人意会知识转化为可表述知识的例子，这一过程可分为四个阶段： <o:p></o:p>
①她学习大坂国际饭店师傅擀面的技巧； <o:p></o:p>
②她将这些意会知识转化为可表述的知识，并与开发小组的人沟通； <o:p></o:p>
③开发小组将这些知识标准化，并转化为开发机器的指导原则； <o:p></o:p>
④通过这一过程，田中丰富了自己的意会知识。 <o:p></o:p>
田中认为，要使公司不断地有创新性，要做到以下几条： <o:p></o:p>
①公司领导要善于将一些公司的目标转化成有抽象意义的词汇，成为公司的经营哲学，使公司的知识创造具有明确的方向； <o:p></o:p>
②公司应使各部门的员工经常轮换，使某一个部门的意会知识成为公司所有； <o:p></o:p>
③在一个开发小组内，允许按照不同技术路线而组成开发小组，这种不同知识的碰撞、竞争会导致最佳途径的获得。 <o:p></o:p>
(三)垂直管理与水平管理 <o:p></o:p>
在工业化时代，企业组织的目的是使物品从一个部门流向另一个部门，有关产品价格、生产技术和投资决策等知识只掌握在少数人手中，从而等级管理是必然的。信息从下向上流动，命令从上向下发出，权力来自于知识的掌握，如在汽车制造中，研究开发部门和生产部门都是按照总经理的命令从事新产品开发和生产活动，这些部门没有自主权。是总经理等在协调各部门的工作。这常是垂直管理成为使产品开发迟缓的原因。在知识经济时代，知识和信息成为基础的资源，成为各部门可自由获取的资源，从而使得水平管理成为必要。这种管理表现在： <o:p></o:p>
①研究开发部门可直接与用户对话，开发用户需要的产品，企业每一个单位的管理都由知识型人员组成，他们对产品的设计、加工制造、销售、售后服务和最终处理实行一抓到底的管理方法。由于网络技术的普及，使企业与用户可随时沟通，任何一个用户只要确切说明他需要一种什么样的产品，都能得到满足。 <o:p></o:p>
②大型企业将被改造成许多小的能提供某种专门服务的自行管理的单位。像美国的IBM、AT&T、GE等等巨型企业都把原来的庞大机构分解成几个独立的分支。如1995年底分成三个分支；从事通讯服务的AT&T，从事通讯技术产品研制的LUCENT技术公司以及从事计算机开发的NCR.智能信息系统利用企业内综合通信网或者组件系统把所有的生产经营活动结合成为一个工作整体，协调生产全过程和分散在各地的各单位之间的工作。知识工人具有权力，将知识应用于可提高生产率的地方。 <o:p></o:p>
③管理部门按工作成绩分配工资、奖金和其他资源，同时也允许各部门按自己认为的最佳方式自行组合和安排生产，以及同供应商和其他单位协作。这样做往往比以前正式指派监督人员的做法效果更好。 <o:p></o:p>
(四)现实与虚拟：产品开发的变化 <o:p></o:p>
　　创新需要两种知识，一是抽象的知识，它用最精炼的语言以概括事物之间的联系，如物理学定律；一是许多有关特定现象的具体知识。它们两者的结合导致创新的实现。在过去，工业研究必须有丰富的实验手段，使以上两种知识有效结合起来。如在航空领域，工程师们长时间来一直用风洞来模拟飞机的飞行状况，风洞不仅可使他们知道那种设计是可行的，而且也有助于他们找到更好的设计，在缺乏空气动力学理论时代，此种方法是最有效的方法。 <o:p></o:p>
　　但在信息技术获得重大进展之后，加之仪器水平的提高和计算能力的增加，人们的产品开发方式也随之产生重大变化。人们的创新方法在改变。我们可用模拟手段来测试不存在的事实，来获取过去需要大量时间和金钱才能获取的与具体事实有关的知识。这在过去是不可能的。虚拟手段的出现，已可使工业研究在没有实体的情况下进行，最著名的例子是波音777，它是完全在计算机模拟的情况下进行设计的。这既加快了创新的速度，也提高了创新的质量。 <o:p></o:p>
　　数字化计算技术的提高也不断地改进着测试手段，如电子显微镜、电子隧道等的发明。而计算技术的发展则解决了人们将实际问题用数字、计算机语言加以概括的能力。如150种氨基酸的蛋白链可以有5150个分子结构，其数目之大即使用超级计算机也难以完成这些分子的研究。但采用能量最小化原理，可将此数目减至1502个，这一数字对人工测定研究虽仍是不可能的，但用超级计算机是可能的。在化学、新材料领域，我们同样看见此类例子。 <o:p></o:p>
(五)软件成为重要的创新手段 <o:p></o:p>
软件的出现对创新的影响体现在以下几个方面： <o:p></o:p>
①设计复杂的系统和组件 <o:p></o:p>
由于可以使设计师从费时、费力、费钱而又容易出错的绘图、台上实验、原形制造、制模以及实际调整等设计过程的主要模式中解脱出来，即甩掉图版，所以软件在最基本的水平上提高了设计师的创造性。实验人员可以在交互式“虚拟空间”中工作，在这个空间里，不必制造出实际物体，但是却可以对所设计的产品加以观察、操纵和反复试验，甚至还可以销毁。 <o:p></o:p>
②密切注视市场和产品应用 <o:p></o:p>
几乎所有的创新都是面向某种特定需要的，所以更好地理解用户类型、市场数据、环境趋势或应用方面的特定局限是至关重要的。如果与产品开发软件加以适当连接，精心设计的设计信息系统可以提前觉察到需要，使用户可以直参与设计过程，帮助预检设计，并大大降低实施创新的市场风险。即使在产品推出后，软件也可以监测其使用效果和其是否得到适当的保养等。 <o:p></o:p>
③使制造商与用户和局外人直接相关 <o:p></o:p>
冯·希伯尔指出，用户是重要的创新源，他们不仅可提供许多产品需求信息，甚至可提供产品的设计方案。网络手段提供的“链接”大大增加了用户创新的机会，它可以使用户修改产品本身，并改变随后的使用，所以软件有助于设计出无数不可预测的修改方案及新应用。 <o:p></o:p>
④将合作扩大到团队范围以外 <o:p></o:p>
　　现在绝大多数复杂的创新都有许多专家参与，不同地方、不同组织中的专家，通过软件数据库、模型和通信系统在全球范围进行实时交互式交流。因为因特网可以使数以亿计的人共享全球技术和市场数据，所以许多创新正在超出有限的“团队”能力范围，并朝着以软件为基础的“独立合作”方向发展。为不同的专家和组织提供了他们与众不同的知识、文化视角及创造性，所以创新者的原始创新力在几乎不增加费用的情况下放大了许多倍。 <o:p></o:p>
⑤迅速而可靠的推广创新 <o:p></o:p>
　　软件可以比其他任何系统更快捷、更精确和更一致地将公司最先进的经验和创新在更广大的地域范围传播。通过将关键知识因素直接加进工人所使用的设备和加进与用户进行交互式交流的数据库而推出产品和过程时，软件可以让缺乏经验的人“跃过学习曲线”。 <o:p></o:p>
⑥少量投入就可以创新 <o:p></o:p>
　　世界范围创新和竞争的性质正在发生变化。任何接入因特网的人都可以立即在世界市场上提出一项创新、获得为特定需要而采纳这项创新的用户提出的交互式反馈，以及利用自己的力量对创新加以进一步修改以满足用户的需要。随着越来越多的用户参与，传统的创新过程开始逆转：用户成为主要的创新者，实施创新的风险也大大下降。 <o:p></o:p>
　　对公司和国家来说，这种结果是一种“正反馈”或“自身催化增长”，因为少量投入就可以产生创新，而当每个用户都根据自己的需要不断对创新加以改进时，这一创新的价值就可以比原始投资增值数千倍。 <o:p></o:p>
(六)互联网络与柔性产品创新 <o:p></o:p>
网络技术的发展也在改变着人们创新的方式。在传统的产品开发中，许多问题出现在产品开发过程中的用户，对产品运作环境，对产品本身运作的信息和知识的掌握上。如何在产品设计阶段就把会遇到的各种问题解决是创新中面临的一个重要问题。柔性产品开发便是解决这一问题的一个手段，它已在某些领域得到应用，而网络技术的发展使柔性产品开发得到实现，尤其是在信息产品领域。它不仅使用户参与产品开发，也使新技术不断结合进新产品中，减少新产品上市的时间，提高用户对产品的满意率。 <o:p></o:p>
　　传统的产品开发过程是这样的，先是确定用户需求，评估技术机会，然后由开发部门进行产品开发、设计，接着进行试生产，交生产部门规模生产，由销售部门销售。一旦产品批量生产并上市，要想对产品进行改进就很难，因为生产部门要完成生产定额，虽则用户可能对产品很有意见。改进只能体现在下一代产品中。在我国，这种方式常使产品带有很大缺陷就出厂，把问题留给了用户。如过去的红旗轿车是出厂几十年，修改几十年。 <o:p></o:p>
　　在网络化时代，出现了一种柔性的产品开发或创新方法，即可在产品设计开发和制造过程中不断调整改进，以吸收最新的技术和用户的意见。它要延长产品设计开发阶段的时间，使产品设计开发阶级和实施阶段有一个较长的覆盖阶段，产品开发在这段时间内要接受首批用户的试用，并不断地将反馈意见体现在产品设计上。这种开发方式与传统的方式相比，优势在于可使新产品生存于变化剧烈的市场中。要做到这些，公司必须：(1)敏锐地捕捉市场需求；(2)试验不同的技术路线；(3)将通过市场和测试得到的知识及时融入产品中美国网景公司是一家软件公司，其著名的产品是网上使用的浏览器。该公司创建于1994年，由于其浏览器的开发成功，一举成为使微软都感到害怕的公司。浏览器的出现，使Internet网从一种科技人员通信渠道转化为沟通数百万人的网络；使普通人都可从网上得到各种乐趣。 <o:p></o:p>
　　但网景公司的产品开发在一开始并不容易。这是一个产品变化极快的领域，许多技术在互相竞争，如微软公司也在开发其浏览器产品。 <o:p></o:p>
　　网景公司于1996年1月推出了导航器2.0，并接着开发3.0的产品。在3.0开发小组中，人员有来自工程、销售和用户方面的。公司于<st1:chsdate w:st="on" Year="1996" Month="2" Day="14" IsLunarDate="False" IsROCDate="False">1996年2月14日</st1:chsdate>推出了试验品。网景公司先以贝塔0的版本在公司内部进行试用，这一产品只是反映了产品本质的东西，2月22号，在收到反馈信息后，他们又在修改后推出了贝塔1。在3月份，贝塔2的版本开始出现在网景公司的网页上。此后，每几个星期公司就推出改进后的产品。在这七个月之中，开发组一面不断改进企业内部用户提出的意见，并按照市场需求进行调整，由于公司职员作为用户要比一般企业外用户对产品有更高的要求，从而可提出许多有价值的信息。一面则注意竞争对手的产品上市情况，尤其是将浏览器与微软的探索器进行比较，发现差异，并加进一些自己产品原本没有的性能。 <o:p></o:p>
三、面向未来的管理变革大趋势 <o:p></o:p>
　　回顾历史的进程，20世纪曾使人类遭受战争的灾难，也创造出辉煌业绩。对社会经济生活具有深远影响的，一是第三次科技革命浪潮形成了高新技术群，并且一浪高过一浪地推动着科学技术日新月异，不断向高层次发展；二是由于科技进步和生产力的发展，呈现出世界经济全球化、国际市场一体化、区域经济集团化的趋势；三是70年代末，80年代初开始，出现了世界性的经济体制改革浪潮，其中尤以中国成功的改革引人注目。所有这些，都必然对管理提出一系列新课题、新挑战，成为跨越两个世纪的趋势和潮流，因而管理的变革与创新，也必然持续向前延伸90年代初，首先由哈佛企业评论提出企业再造工程 (或重新构造公司)的企业管理变革新构想，即以大幅度提高绩效为核心，根本彻底的重新思考与设计企业作业流程，期望能在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性显著的改善。也就是说，要以新的思维方式对管理进行全方位的重新思考和设计。这一倡导引起美国许多大公司的强烈反响，纷纷进行变革，探索适应新时代要求的新的管理模式。 <o:p></o:p>
　　信息时代，首先是以信息技术为核心为先导的，由此带动了新的技术群体的发展，引起了社会经济生活的深刻变革。据有关资料，在 20世纪80年代，美国用于信息技术设备的投资高达一万亿美元，到1994年止，美国各公司办公室及家庭用电子计算机的数量，比世界其他国家和地区拥有的计算机总和还多，远远走在世界前面。技术变革与管理变革并驾齐驱，使美国经济竞争力迅速上升，在瑞士洛桑经济研究所发布的世界经济竞争力评估报告中，美国已连续四年居于世界第一位，引起人们的高度关注。 <o:p></o:p>
　　跨进21世纪，不仅发达国家，而且全世界、全人类都将先后进入信息社会从而使21世纪成为完全意义上的信息时代。与此相关的，必将导致一场极其深刻的管理革命。对这场管理革命的丰富内涵及其深远意义，目前还难以全面准确的把握，但从现在已经掌握的信息推断，至少将出现如下管理变革的趋势。 <o:p></o:p>
（一）创新：未来管理的主旋律 <o:p></o:p>
　　急剧变化的年代，变是惟一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。长期以来，经理人主要以手工方式处理管理业务，写写算算和开会占去了他们的大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用，自动化管理信息系统的建立，将把经理人从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍的提高，从而使经理人将把大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，过去管理组织与制度的设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来，需要的是能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此，才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。 <o:p></o:p>
(二)知识：最重要的资源 <o:p></o:p>
　　在农业社会，主要的资源是劳动力和土地，在工业社会，主要的资源是资本，在信息社会，主要的资源是知识。信息社会是智能化、知识化的社会，是知识量、信息量急剧增长的社会，知识生产力已经成为社会经济发展的关键性因素。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。电脑技术与现代通讯技术相结合，形成了超越企业与国家疆界的全球信息网络，为信息资源共享提供了条件，人们可以迅速、及时的从中获取所需信息和知识，所以，每一个现代企业，都应善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。知识的背后是人才，人才高于一切。在发达国家，脑力劳动者已占全体劳动者的60%以上，成为社会经济发展的主力军。因而每一个现代企业，必须着力培育员工，提高员工的科学知识水平，使之成为适应时代要求的智能型劳动者，并充分发挥他们的潜在才能。对于发展中国家来说，更需要以战略眼光高度重视这一发展趋势，大力发展教育，尽快提高员工的科学知识素质。再次，开发知识资源，还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企业的有效发展 <o:p></o:p>
(三)“学习型组织”：未来成功企业模式 <o:p></o:p>
　　由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长，只有不断探索，不断学习，不断更新知识，才能再造企业的无限生机。所以，未来成功的企业，将是 “学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中首先提出的。在这本畅销全球且极具影响力的巨著中，不仅要求组织每一成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的远景，凝聚集体智慧的团队学习。在市场竞争舞台上，企业很难保持永恒的卓越，为了适应环境和生存，为了永续经营和保持持续的活力，更需不断学习，从知识中吸取力量。但学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员，活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。 <o:p></o:p>
(四)快速的应变力：时代的新要求 <o:p></o:p>
　　当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“10倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。惟一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，还要比快、求快、抢快，比速度，比效率。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的ABS生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由5天缩短为15分钟，使业务量大增，绩效显著提高。 <o:p></o:p>
　　围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想不到的事件的冲击，因而每一组织的结构，都应设有因应处理意外变化的机能。就像消防队一样，它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队，能迅速及时地处理不可预期的突发事件。 <o:p></o:p>
(五)权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔 <o:p></o:p>
　　过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。其一，由最高层实施命令控制型的领导方式，难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度；其二，在传统组织里，领导者被喻为企业的大脑，智慧的化身，组织则成为僵化了的躯壳，忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造；其三，最底层的广大员工，直接与用户打交道，最了解用户，当领导旨意与用户要求出现不一致时，将使员工处于两难境地，最终必将服从领导旨意而不顾用户要求，不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。 <o:p></o:p>
　　将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。 <o:p></o:p>
　　由正金字塔型转为倒金字塔型组织，不只是结构层次的转置，而且管理层次会大大减少，这主要由于信息网络化，使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层，失去其应有作用。同时，管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变力。 <o:p></o:p>
(六)弹性系统：跨功能、跨企业的团队 <o:p></o:p>
　　适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。 <o:p></o:p>
目前，这种活性化、功能综合化的团队，不仅在企业内部，而且突破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合，以形成更大优势，增强竞争力。例如，某一企业开发一种新产品，如果本企业不具备多方面的优势，可以在社会范围内选择最佳的生产厂家、富有经验的推销公司和有实力的供应商等，组成临时网络，一旦任务完成，便可自行解散。这种富有弹性的灵活性团队，是企业合作的一种新形式，由于它具有机动灵活，博采诸家之长，集合优势等特点，同时又大大降低了维持固定型组织所需费用，这一新的组织形式，必将在更大领域内得到广泛的发展。同时，也可从中领悟到企业联合的多种思路。 <o:p></o:p>
(七)全球战略：新世纪企业决战成败的关键 <o:p></o:p>
　　一个“无国界、无墙界”的全球化的时代已经来临。处于开放性的世界，不管每一企业是否意识到，实际上已经参与国际竞争，并直接受到全球化竞争的冲击。同时，它也提供了机遇，提供了施展才华的空间，每一企业都可以在世界范围内寻求发展的途径。问题在于，是否把自己作为“地球村”的一员，树立强烈的全球观念，是否主动出击，迎接挑战，制订全球竞争战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。 <o:p></o:p>
　　每一现代企业，都应扩展视野，面对全球，研究国际市场需求变化的动向，研究各国、各地区需求的特点，研究强劲的竞争对手的状况，研究如何适应国际市场多样化、多层次的需要。同时，也要研究如何充分有效地利用世界资源和先进技术，寻求国际间多种形式的企业联合，以增强自己的实力。 <o:p></o:p>
　　国际市场的竞争十分激烈，最突出的，一是产品竞争，在当今时代，只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。所以，从一定意义上说，国际经济竞争，实质上是技术竞争，是一场“科技战”，谁拥有高技术，谁就能占领市场竞争的“制高点”。三是规模实力的竞争，正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。 <o:p></o:p>
　　面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。一方面，从世界水平的高度，努力创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理，另一方面，则应努力发掘自身的优势和特点，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位置和发展空间。 <o:p></o:p>
(八)跨文化管理：管理文化的升华 <o:p></o:p>
　　经济活动与管理活动，是人的有意识的活动，必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响，因而管理也是文化。管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。 <o:p></o:p>
　　美国是科学管理的发源地，渗透着西方文化的美国管理理论与管理实践，取得了巨大成功，在战后一个长时期内，使美国在技术、经济、效率、效益、质量等方面，处于世界领先地位。20世纪60年代、70年代，日本经济迅速增长，实力日益增强，到80年代，已形成对美国的威胁，使美国失去很多市场份额，才使人们逐步认识到，以东方文化为基础的日本式管理的魔力。美国式管理强调个人价值，强调严格的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等等，而日本式管理则强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织的忠诚与企业的社会责任等。显然，这种不同管理模式的特色，源于不同的文化。 <o:p></o:p>
　　值得注意的是，美国通过对日本管理模式的研究和反思，企业经营观念正在不断变化之中，如重视企业的社会效益，人力资源的开发和员工队伍的稳定等。日本也在检讨原有管理模式的不足，正在强化人事竞争机制，摒弃论资排辈，让员工相信，只要有能力，就能够出头，强调异质化、活力化、效率化经营等。同在一个“地球村”，在管理文化上取长补短，相互融合是必然的趋势。需要强调的是，跨文化的管理，决不是文化的同一化，而是在保持本土文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。 <o:p></o:p>
(九)“四满意”目标：企业永恒的追求 <o:p></o:p>
　　所谓“四满意”，简称“四意”目标，是指顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意。“为顾客服务”，早已被许多企业奉为信条。其后又概括出TSM ——全方位满意管理，提出方方面面达到顾客满意。著名的IBM公司根据其价值观，提炼出“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”的三原则，也取得了显著成效。四满意目标，则是在三原则基础上的扩展，从而更全面地体现了文明时代现代企业的经营宗旨，必将成为新世纪所有企业的管理目标21世纪，是以消费者为中心的世纪，消费者的权益、地位将大大提高。但过去所提出的“顾客至上，用户第一”，绝大多数企业还远远没有做到。所以，未来的企业，首先应把顾客满意度作为第一目标。顾客满意度具有丰富的内涵，并且是一个不断变化着的动态的概念。同时，它既是消费者群体，也是指消费者个体，让所有消费者人人满意、处处满意。为此，需要明确确定一定时期顾客满意度的标准，并根据满意度标准的要求，对企业经营管理及生产、技术、行销、服务等一切方面，进行全方位的设计与改善。 <o:p></o:p>
　人是最重要的财富，是企业生存与发展的根本，如何尊重人、关心人、培育人、信任人，如何为员工的成长和实现自身价值创造条件，如何使员工与企业融为一体必然是未来管理的重大课题。 <o:p></o:p>
　　投资者所期望的是公司发展，所关心的是投资的回报，这是天经地义的。但在现代，尤其是在文明程度越来越高的未来时代，企业的效益，是以广大顾客、员工和社会的信任、拥戴为前提的。所以，作为现代企业，不仅要能创造出一流的产品、一流的服务、一流的营销，同时还要塑造企业良好的形象，很高的信誉和优秀的企业文化；不仅要创造出经济效益，同时也要创造社会效益——为人们生活质量、环境质量的提高和社会科学、教育、文化等事业的发展作出应有的奉献。 <o:p></o:p>
(十)“没有管理的管理”：管理的最高境界 <o:p></o:p>
　　所谓“没有管理的管理”，并非取消管理，而是使管理进入更高的层次和更高的境界。传统的管理模式，较多的表现为管制、监控、指示、命令，在一定程度上束缚了人的个性和创造才能。走向未来社会，员工的知识和能力极大的提高，获取信息和处理信息的能力极大的提高，社会文明程度和人的精神境界极大的提高，以此为基础，必将把管理推向新的境界。其一，全员管理将提到新的高度，人人都是经理人，都是重大决策的参与者，也都是决策的执行者。其二，以人为本，顺应人性，尊重人格，将会大大激发员工的主动精神，员工不再被动的在管制束缚下工作而是自动自觉地完成自己应当做的事情。其三，通过管理文化，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，使企业融为一体。其四，顺应形势、顺应社会经济运行的自然法则，塑造更为科学有效的管理机制，这一切必将管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常管理事务，才能面对未来，纵观世界审时度势，筹谋企业发展的根本大计。 <o:p></o:p>
四、知识经济带来的领导与管理变革 <o:p></o:p>
　　领导作用、领导职能、领导方法等都是大家非常熟悉的概念，很少有人去深究领导的真正涵义。过去我们常常把领导与管理完全等同起来，其实二者之间既有内在的联系又有明显的区别。在工业经济时代也许没有必要界定领导与管理的涵义，然而到了知识经济时代已经来临的今天，弄清二者的联系和区别，并进一步强调领导的重要作用，认识领导的本质特征，就绝不仅仅是一个理论上的需要，而是知识经济发展的现实的紧迫需要。 <o:p></o:p>
(一)超越管理的领导 <o:p></o:p>
　　不论是在中国还是在世界范围内，领导都是一个永恒的话题，只是不同的时代、不同的国度对其有着不同的理解。换言之，领导的概念是不断变化的，不同时代不同的人对其有不同的理解。 <o:p></o:p>
　　通常意义上的管理科学的出现只有百年，它是20世纪最伟大的创造之一。随着工业经济时代的高歌猛进，企业组织和政府组织越来越复杂，维持秩序且能提高经济效益的科学管理应运而生，接着就不断完善发展。 <o:p></o:p>
　　管理是一个大概念，它包涵着计划、组织、领导和控制等四个从属的小概念。所谓计划是指为下一阶段确立目标并确定达到目标的详细步骤和日程安排，要为实现计划进行资源分配。所谓组织是指为完成计划确立组织体系和工作机构，配备合适的人员。所谓领导则特指经理人对下属的沟通、激励和积极有效的指导协调。所谓控制是指对计划的实施过程进行监督约束，发现偏差及时加以解决。很显然，工业经济的管理追求的是效率效益，是秩序规范，是计划控制。领导在管理当中只是一个从属的概念，次要的概念。这是因为在工业经济时代，矿山、机器、厂房、资金等比人力资源更重要，所以以人为中心的领导就显得无足轻重了。 <o:p></o:p>
　　伴随着工业经济的高度发展，人力资源的开发和管理变得越来越重要，因而与人相关的领导活动也变得越来越重要。当工业经济不得不让位于知识经济的时候，原本从属于管理范畴的领导已开始从管理中分化超越出来并具有了它相对独立的意义。 <o:p></o:p>
　　根据哈佛大学著名的管理行为学和领导科学专家约翰·科特的观点，现代领导是一个独立的概念，它既不从属于管理，管理也不从属于领导。领导主要包含三层涵义，一是为组织确立发展方向和前进目标，并制定进行变革的战略。二是动员群众，争取支持，形成影响力，使群众接受远景目标和变革战略。三是激励和鼓舞，调动组织成员的工作积极性和创造热情，克服各种障碍，从而达成奋斗目标。 <o:p></o:p>
领导从管理中分化超越出来以后，二者各自发挥着作用，且二者在更高的层次上优势互补起来。比如，领导的作用推动了变革，管理的作用则是维持变革的节奏、秩序和正常运作，二者结合起来就会创造出更为有序的变革，必须看到领导从管理中分化超越出来以后已具有全新的概念，领导作用与知识经济的联系大大加强了。知识经济伴随着不停的变革，而领导的作用就是预见变革、适应变革并进一步推动积极的变革。知识经济时代更高层次的服务型企业和中介组织越来越多，而领导观念也向服务型转化，真正做到“领导就是服务”。知识经济时代是学习型社会，而领导的观念中又注入了学习的使命。知识经济时代来临，人的自主性增强，相应地就出现了“自我领导”和“超级领导”的概念。总之，逐渐形成了与知识经济形态相一致相依赖的全新的领导观念。 <o:p></o:p>
(二)有效的领导 <o:p></o:p>
　　在传统的管理理论和管理实践中计划和秩序是常态，变革则是例外。在知识经济时代业已来临的今天则把变革看成是一种常态。领导的职能就在于预测变革、适应变革，并推动变革朝着正确的方向发展。我们还可以换一种说法强调这一点，企业等组织处于变革的环境之中，那么它们对领导就会有强烈的需求。若是组织处于相对平稳的非变革状态，则对领导的需求就会大大降低。事实上，变革需要领导导向，需要激励鼓舞，需要动员员工，让员工接受变革。反过来，变革的实践会提高领导者的能力，更新领导者的观念，推动领导活动的创新。简言之，变革需要领导，领导需要变革，领导与变革是互动的。 <o:p></o:p>
　　任何一种变革能否成功取决于两大要素，一是变革的目标是否正确，途径是否畅通，二是员工对变革的认同程度，接受程度。用公式表示就是： <o:p></o:p>
　　　　　　　　　　　　　　　　E=Q×A <o:p></o:p>
　　这里E代表变革的效果，Q代表变革目标的正确程度和决策的质量，A则代表群众认同变革的程度。 <o:p></o:p>
　　从公式可以看出，要想达到预期的变革效果就必须在Q和A两个方面下功夫，而这恰恰是领导活动的两大内容，并且是不同于以往的内容。下面我们通变革的程序来说明如何对变革实施有效的领导。 <o:p></o:p>
1.视变革为机遇 <o:p></o:p>
　　知识经济时代的领导者把变化、变革不是视为威胁，而是看作发展的机遇经理人的使命就是推动变革朝着有利的方向发展。 <o:p></o:p>
2.创造共同需求 <o:p></o:p>
只有经理人支持变革、推动变革是远远不够的，还必须有大批的追随者。经理人和追随者要对变革形成共识，要有共同的需求。经理人只有真心诚意地去追随追随者才能赢得追随者的追随。领导者既要接受他人的影响，又要对他人施加影响，这其实是领导活动的奥秘所在。 <o:p></o:p>
3.勾画目标前景 <o:p></o:p>
经理人要在创造共同需求的基础上与追随者一起确立前进方向和奋斗目标。这其实就是领导决策的工作，它要确定变革朝哪个方向发展最有利，并制定相应的措施去推动它。 <o:p></o:p>
4.调动积极性 <o:p></o:p>
传统的工业经济时代的管理事实上把激励与决策分割开来对待，而知识经济时代的领导则把决策和激励有机地结合起来进行。普通员工参与决策的制定和执行，并且在参与的过程中能够获得精神上和物质上的某种满足，于是工作的积极性被调动了起来。 <o:p></o:p>
5.保持变革的持久性 <o:p></o:p>
有时候一个部门一个单位发生一些变革，但过了一段时日，又很可能回复到原来的状态中去。这就提出了一个严肃的问题，对任何一个成功的变革一定要设法保持它，支持它，推动它持续变革。 <o:p></o:p>
6.监测进展状况 <o:p></o:p>
为了保持变革的持久性，要注意监测变革的进展状况，以利及时采取措施去领导变革。 <o:p></o:p>
7.变革系统和结构 <o:p></o:p>
为了保证变革成功，一定要变革系统和结构。比如把高耸的金字塔式的科层组织扁平化，减少组织的中间层次，提高信息传输的效率。当然若有必要也完全可以增设一些机构来保证变革的顺利进行。 <o:p></o:p>
(三)谁拥有知识，谁就拥有权力 <o:p></o:p>
在农业经济时代和工业经济时代权力的来源是暴力，是财富。谁拥有暴力，谁拥有财富，谁就容易拥有权力。现在当知识经济时代到来的时候，权力的来源是知识和能力。谁拥有知识，谁拥有能力，谁就容易拥有权力。这种权力来源的重大变化是知识经济时代所具有的主要特征之一。 <o:p></o:p>
传统的管理不论是政府管理还是企业管理都是依赖权力进行的，依赖经理人的职权进行的。经理人的职权是组织赋予的，是法定的，它具有强制性的影响力，对任何管理对象都具有同等的影响力。职务权包括决策权、用人权、奖惩权、事务处置权、财务权等，简直是无所不包。经理人借助这些权力就可以维护既定的规则和秩序，就可以驱使被经理人按着经理人的意志去工作。因此，可以极端地说，不论是谁只要他站在经理人的位置上，他就同时拥有经理人的职权，就能够指挥控制下属达到既定目标。说到底，传统管理依靠的是权力。 <o:p></o:p>
在工业经济时代也不是只靠职权进行管理。为了适应不同的管理对象，为了提高管理的效果，经理人有时候也使用非职务权进行管理。不过职务权是主要的，非职务权是次要的，起补充作用的。 <o:p></o:p>
知识经济时代与以往的任何时代大不相同，它既需要依赖职务权的常规管理，更需要依赖非职务权进行的领导。而且，非职务权的作用是主要的，而职务权的作用是次要的，起补充作用的。这与传统管理正好相反。 <o:p></o:p>
在知识经济时代领导的作用主要依赖其影响力的大小。领导者的影响力即领导权力由两部分构成，一是职务权带来的强制性影响力，二是非职务权带来的非强制性影响力。二力的合力构成领导力。为什么说在知识经济时代非职务权的作用是主要的呢?这是因为非职务权由多种因素构成，可以从各个方面影响组织成员，并且知识经济时代的公务员和普通企业员工更愿意、更乐于接受领导者非职权带来的影响力。 <o:p></o:p>
让我们来分析一下非职务权的构成。首先是品德权，它包括领导者的个性、形象、魅力、品德等个人因素带来的非强制性影响力。 <o:p></o:p>
其次是知识权，它包括领导者拥有的知识、信息、能力、专长、技术带来的非强制性影响力。其中专长既指专业方面的，也指领导管理方面的。比如某位市长的专业特长是法律，而他的管理领导特长是善于应变、处理突发事件。再次是资历权，它包括领导者的阅历、经验、成功的工作记录所带来的非强制性影响力。每个领导者的这三方面的资源是完全不同的，加以巧妙组合就会形成富有鲜明个性和创造性的领导风格。最后还有情感、氛围、文化、环境等因素带来的非强制性影响力。 <o:p></o:p>
通过以上分析我们可以清楚地看到，非职务权的来源不是组织的正式授予，也不是世袭钦定，而都与个人的因素有关。知识经济时代的人们最崇敬的正是个人的品德魅力、个人的知识能力、个人的成功经历。谁拥有这三个方面的优势，谁就拥有较大的影响力。同时谁拥有这三方面的明显优势谁就容易获得正式的职务权力。 <o:p></o:p>
可以肯定地说，工业经济时代重视的管理是靠权力来运作的，而知识经济时代的领导则不是主要依靠权力而是依赖各种非权力影响力来实现的。因此所有领导者在领导观念上都要来一个彻底的转变，要及早地在人格修养、知识学习、能力提高和工作成功记录上大下功夫，多做修炼，以便增强自己的非强制性影响力，去适应知识经济时代的新变化。 <o:p></o:p>
由于非强制性影响力即非职务权力，即与领导者有关，又与接受影响的追随者有关，所以它的运用要比正式权力的运用困难得多。如果说，运用职务权力也有一定的方法技巧，那么运用非职务权就一定要依赖高超的领导艺术了。正是从这种意义上说，知识经济时代的领导不依赖权力，而依赖领导艺术。 <o:p></o:p>
(四)自我领导和超级领导 <o:p></o:p>
早在1976年美国的一些领导学专家像史蒂文·克尔和约翰·杰迈尔等就敏锐地察觉到，随着知识经济的兴起，普通员工受教育水平提高了，他们的能力和素质也提高了，因此在许多情景下被领导者可以“替代”领导者的部分职责。这就是有名的领导替代理论。说得透彻一点，被领导者“替代”了领导者的职责以后就成了真正的领导者。在知识经济的现实条件下，从集中到分散，从等级制度到网络系统，从公共机构帮助到自我帮助，从代表民主到参与民主，这种社会的发展趋势使得领导替代现象由少到多，由反常到正常。换言之，当知识经济真正到来的时候，领导的机会会降临到每个人的身边，人人都成为领导者必将成为现实。 <o:p></o:p>
1.领导替代的条件 <o:p></o:p>
<P 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALI

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:08:03

<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=center>五、知识经济时代的企业战略管理 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>　　随着世界经济一体化的发展，各国对外开放程度的提高，加之科技进步所引起的产品、技术更新速度的加快，使企业所面临生存环境的不确定性和复杂性大大增加。为了生存与发展，企业必须对周围环境中的各种因素及未来的投入与产出进行深入透彻的分析，这样，战略管理便应运而生。可以说，战略管理的产生是社会经济发展的必然。现代社会，一个企业能否成功，从某种意义上讲，就是看其能否制定正确的发展战略，并予以贯彻实施，即能否灵活科学地实施战略管理——把握外部环境的变化及变化趋势，优化内部资源配置，从而取得内部资源与外部环境的协调，实现企业的发展。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>当前，知识经济已经成为我国社会发展中一个具有特征性的名词。在研究知识经济对我国社会生活的影响时，我们既要看到知识经济为人类发展开辟了空前广阔的空间，又要看到知识经济对我们社会生活提出了空前严峻的挑战。这种挑战对于企业来说，主要是科学技术发展引起的生存环境的变化，即：知识经济时代更加激烈的市场竞争和经营环境的更为不确定性，对战略管理提出了更迫切的要求。 <o:p></o:p>
(一)战略管理是企业市场竞争白热化的产物 <o:p></o:p>
企业管理的主要功能，在于合理配置内部要素实现与外部环境的协调，并实现企业的生产经营目标。因此，从这个意义上讲企业管理既为企业生产经营服务，又反过来从一个侧面反映出企业面临的外部环境状况。 <o:p></o:p>
企业管理经历的阶段，既可以根据其过程特点将之划分为经验管理、科学管理、现代管理等阶段，也可以根据经理人在进行企业管理时的着眼点、侧重点或管理重心不同，将其划分为以生产为导向的管理阶段、以推销为导向的管理阶段、以市场为导向的管理阶段和以战略为导向的管理阶段。并且我们可以从企业管理的这种演进过程中领悟到，战略管理是企业面对愈来愈激烈的市场竞争所进行的一种管理创新，是市场竞争白热化的产物。 <o:p></o:p>
以生产为导向的管理阶段。这个阶段大致在19世纪20年代到20世纪20年代。由于资本主义处于工业化初期以及第二次世界大战末期，这一阶段，虽然技术革命的成果导致手工业逐步向大机器生产转化，企业规模不断扩大，商品生产不断增加，然而，伴随着城市化进程的加快，社会对商品的需求异常强劲。从总体上讲，整个社会生产仍然远远不能满足日益增长的社会需求，产品供不应求，致使企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品产量。在这个阶段，越来越多的企业加入到生产者行列，使同类商品生产者之间出现竞争。为了提高竞争力，客观要求企业从早期的经验管理向科学管理转变，以泰罗为代表的科学管理理论和方法就是在这种背景下产生的。但由于“卖方市场”的总格局并未改变，企业管理的重心是生产管理，即科学管理更多地被用来帮助企业提高生产效率以增加产量。因而，总的管理形态并未超出以生产为导向的生产型企业管理。 <o:p></o:p>
以推销为导向的管理阶段。从1920年到1945年，由于科学技术的进步，科学管理和大规模生产的推广，商品产量迅速增加，市场上的商品逐渐供过于求，生产企业之间的竞争日益激烈。特别是1929年爆发的世界性经济危机，几乎波及所有资本主义国家，堆积如山的商品卖不出去，许多企业因销售受挫而纷纷倒闭。在这种情况下，哪个企业能够将商品销售出去，哪个企业就能够求得生存。于是，企业从过去重视生产转向重视推销，一些与推销技巧、推销管理、提高企业竞争能力有关的管理思想也相应产生。但是，这些管理思想仍然是以本企业已有产品为出发点来考虑问题的，因而，其管理形态属于以推销为导向的企业管理，与以生产为导向的企业管理并无质的区别。 <o:p></o:p>
以市场为导向的管理阶段。从20世纪50年代到60年代中期，是战后资本主义各国经济高速发展的黄金时期。美国市场产品供过于求，卖主之间的竞争异常激烈；从战后到1955年，日本的经济恢复时期才告终结，此后经济迅速增长，市场逐步转化为“买方市场”。在这种情况下，企业继续奉行以推销为导向的管理已不能完全解决企业存在的困难问题了，客观上要求企业管理理论有新的根本性的突破。1957年，美国通用电器公司的约翰·麦克基里特首次提出了一种全新的经营管理思想——“商场营销观念”。这种管理思想认为，过去的管理，无论是以生产为导向还是以推销为导向，其考虑问题的出发点都是本企业的生产或产品，并没有真正考虑市场(顾客)的需求。一个企业如果能够改变思考问题的逻辑顺序，首先站在市场(顾客)的角度，了解消费者的需求，然后集中企业资源和力量，把适销对路的商品供应给目标顾客，满足市场需要，便可以取得利润，实现企业的经营目标。这一管理思想的出现，标志着企业管理由生产型管理转变为经营型管理，这是企业管理思想史上的一次质的飞跃。 <o:p></o:p>
以战略为导向的管理阶段。从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻的变化。一是科学技术发展的步伐加快，新技术、新材料、新产品和新行业不断涌现，原有企业和行业受到日益剧烈的市场的冲击；二是世界经济一体化的进程加快，一国经济越来越深地被置于世界经济体系之中，特别是伴随着跨国公司的迅速发展，全球范围内企业之间的竞争空前激烈；三是在世界范围内，由于发达国家与发展中国家经济发展不平衡而产生的各种矛盾明显暴露出来，贸易保护主义兴起，政府对经济的影响程度加大，等等。面对上述三方面的变化，企业感受到的压力越来越大，面临如何在错综复杂的动态环境中，谋求自身生存与发展的重大挑战。美国当时有一个统计数字，每年新生40万家企业在一年内倒闭了1/3，余下的2/3企业又在以后的五年中陆续消亡，存活下来的为数极少。1983年，荷兰壳牌石油公司有一项调查报告表明，1970年名列《幸福》杂志的500家大企业，到1983年已有1/3消失了。据估计，一般大企业的平均寿命只有40年，只相当于人类寿命的一半，于是越来越多的企业意识到在激烈的国际市场竞争和复杂多变的外部环境中，企业要想求得生存和长远发展，就必须“量物易长，放物宜远”，站在全局的高度，去把握未来环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡。企业管理形态开始进入战略管理的新时代。 <o:p></o:p>
由此可见，企业战略管理是企业适应外部环境变化的需要，是企业在激烈竞争环境下的管理创新，是市场竞争的产物。而这一切，都是商品经济、市场经济充分发展的必然结果。现在我国正在建立社会主义市场经济体制，经过20余年的改革开放和经济发展，绝大部分商品已由“卖方市场”转入“买方市场”，市场竞争异常激烈；特别是现在，科学技术的发展，使知识经济正向我们走来，全球经济一体化程度加深，我国企业不仅直接参与国内市场竞争，而且将更直接面临着与世界跨国公司之间的角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将更多地受到各种环境因素的影响与冲击。机遇与风险并存，企业要求得生存与发展，同样必须审时度势，长远谋划，制定正确的经营战略，以战略眼光统览全局。 <o:p></o:p>
(二)战略管理的特点、作用及内容 <o:p></o:p>
企业战略管理，就是企业经理人在对企业外部环境和企业内部资源条件分析和预测的基础上，通过制定企业战略并付诸实施，从而保障企业生存和长期稳定发展的过程。企业战略管理，作为企业管理形态的一种创新，应该具有以下几个特点：一是战略管理是以市场为导向的管理。它非常强调对企业外部市场环境的变化及其趋势的把握，企业所作出的战略规划必须尽可能地与市场的变化趋势一致，利用机遇，避开威胁；二是战略管理是有关企业发展方向的管理。它特别关注企业的总体方向，如企业寻求的新的经营领域是什么，在该领域期望取得怎样的差别优势，必须采取哪些战略推进步骤，等等；三是战略管理是面向未来的管理。换一句话说，战略管理关注的主要是企业的长远利益；四是战略管理是寻求内部资源与外部环境相协调的管理。通过对外部环境因素进行分析，对环境变化进行预测，包括辨明环境带来的机会和威胁，通过企业内部资源的调整、优化以及取得新的资源等措施，寻求在未来时期企业与环境相协调；五是战略管理的目的是寻求企业的长期稳定发展。在企业战略管理的过程中，要根据外部环境和内部条件的变化进行战略调整，同时，某个战略目标实现以后，企业还要实现战略转移。 <o:p></o:p>
企业战略管理是企业在激烈竞争条件下的一种选择，就在于这种管理具有以下几个方面的作用：首先，战略管理能够促使企业经理人密切关注外部环境变化，及时抓住企业发展的宝贵机遇，规避环境对企业造成的风险，主动迎接未来挑战；其次，战略管理有利于企业优化配置内部资源。企业只有实施有效的战略管理，方可将企业的各种资源统一到企业战略之下，从而避免出现资源分配与工作重点安排上的偏颇；再次，战略管理对企业内部各部门、各环节的高效运行起导向作用，有利于发挥组织的协同作用。战略导向管理对企业组织的影响包括两个方面：一是企业的组织结构设计必须为战略实施服务；二是以企业战略为导向，可以使各部门具有统一的行为准则，一切以有利于企业战略的实现为判断标准，从而能够使各部门协调一致，减少掣肘和摩擦；最后，战略管理可以对企业员工产生激励作用。战略管理直接影响企业的命运与前途，在每一个阶段都需要职工广泛参与，为制定战略献计，为执行战略出力；同时，战略管理中的战略目标，往往是令人振奋的，能够激发士气，推动企业发展。 <o:p></o:p>
企业战略管理的内容包括规定企业使命、分析战略环境、制定战略目标、选择战略方案、战略实施、战略控制与战略评价六个方面。 <o:p></o:p>
企业使命是一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则，它是企业一切活动的指导思想。进行战略环境分析，是制定企业战略的前提。战略目标是企业战略的核心。它是企业的经营活动在一定时期内所预期要获得的成果。战略目标必须客观可行。战略方案的选择是战略管理的关键环节。战略实施是将战略方案由蓝图变为现实的过程，要将企业总体战略分解成企业各层次和各方面的具体职能战略，制定出各个战略的战略阶段、战略步骤和战略对策，最后付诸实施。战略控制与战略评价伴随战略实施的整个过程。建立与健全战略控制与战略评价系统，可以使经理人及时地将每一阶段、每一方面的战略实施结果与战略目标进行比较，以便找出差异，查明原因适时采取措施予以调整。 <o:p></o:p>
(三)知识经济条件下的企业战略管理 <o:p></o:p>
企业战略管理，作为企业管理的一种创新成果，其目的在于应付外部环境的挑战。而从现在开始，到21世纪上叶，是知识经济快速形成的时期。这一时期，科学技术对经济的影响程度加深，新的技术不断出现，新的产业不断产生，知识的更新速度加快，产品的生命周期缩短，尤其是全球网络化的形成，信息传输的速度大大加快，地球也由此变得越来越小，所有这些归结为一点，就是企业的外部环境愈加动荡和不确定，风险加大，因而战略管理成为企业应付环境变化的重要手段，对于企业生存与发展具有特殊重要的意义。我们认为，今后企业应着重制定并实施以下几个方面的职能战略。 <o:p></o:p>
1.人才战略 <o:p></o:p>
发展知识经济需要一定条件。这些条件除了相应的资金、自然资源和较高的社会知识化水平等之外，还必须有相对强大的知识和技术创新能力。而具备这种创新能力的惟一资源则是高素质的人力资源，特别是人力资源中的人才，缺乏科学储备、知识储备、缺乏具有持续创新能力的人才，就会失去知识经济带来的机遇。 <o:p></o:p>
现在，优秀科技人才严重匮乏是世界各国面临的共同问题。据美国全国科学基金会等机构的预测，1995-2010年间，美国每年将短缺15<st1

ersonName w:st="on" ProductID="万名">万名</st1

ersonName>博士水平的科学家；等到2006年，其化学、生物、物理等学科的科学家和工程师将缺少67万。日本科技厅1991年的一项调查结果显示，到2005年，支撑日本科学技术的研究人员将短缺48万；日本正在实施的“人类新领域计划”，所需科研人员的1/3要从国外招聘。法、英、德等工业发达国家以及韩国、新加坡等新兴工业化国家也同样被人才赤字所困扰。为了缓解由于经济、科技加速发展所带来愈来愈沉重的人才危机压力，发达国家除采取各种措施加速培养外，继续加紧对别国尤其是发展中国家与地区优秀科技人才的攫取与争夺。为了争夺国际人才，美国多次修改移民法，对优秀科技人才给予优先入境、入籍和实行“绿卡制”。一贯具有排外倾向的日本也在1990年6月颁布了新的出入境管理法修正案，特别为“有专门知识和技术”的外国科技人员提供居留和就业机会。加拿大、澳大利亚等国也纷纷效仿。据美国《商业周报》透露，仅在20世纪80年代就有150万受过高等教育的移民加入了美国劳动大军。在印度至今流失的高科技人才已达32万人。另据《科技日报》报道，自<st1:chsdate w:st="on" Year="1993" Month="5" Day="1" IsLunarDate="False" IsROCDate="False">1993年5月1日起</st1:chsdate>不到一年的短短时间内，我国就有近5万名留美学生拿到了“绿卡”，获得了永久居留美国的权利。 <o:p></o:p>
企业面对这场人才争夺战，必须从长计议，制定自己的人才战略。一方面积极招聘优秀人才进入本企业；另一方面加大智力投资，开发本企业的人力资源，发掘其中的人才。其中主要是加强人才培训，实施终身教育。在知识经济社会，学习将成为个人或组织发展的有效工具，是挖掘新技术的生产潜力和保持长期经济增长的关键。当然，学习并不仅限于正规教育，通过实践学习正变得更为重要。随着信息技术的高速发展，在非正规环境下学习和培训将成为更普遍的形式。企业也日益变成一个学习的组织。通过学习，更新、扩展、优化他们的知识结构，提高他们适应高新技术日新月异发展需要的业务素质与知识水平，不断使每个人的能力获得提升，使人才脱颖而出。 <o:p></o:p>
2.创新战略 <o:p></o:p>
知识经济的时代，是一个离开以知识创新为核心的持续创新能力，人类社会经济生活便会失去赖以维系的基本前提的时代，是迄今为止人类经济史上未曾遇到过的充满严峻挑战的时代，世界经济的安全与可持续性极大程度上依赖于科学技术在内的人类知识的创新能力，这一过程的中断，后果不仅是人类寄厚望于知识经济的玫瑰色未来的消失，也不仅是个别国家国际经济地位的变动，而是任何一个具体国家都无法逃避的严重的经济衰退和人类生存安全结构的彻底解体。一个企业同样如此。 <o:p></o:p>
在当代，创新能力成为一个企业能否生存与发展的基本能力。现在科学技术日新月异，人类知识总量5年就翻一番，经济生活瞬息万变，每一个企业和每个企业家都应当学会用发展的眼光从高处和远处打量自己，随时发现自己的弱点和缺点，通过改革和开放，迅速加以克服，否则随时都有被淘汰的可能。 “思路决定出路”。正如中国古语所言：“不谋全局者，不足谋一域；不谋万事者，不足谋一时。”20世纪20～30年代福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚数十年，但随着时代的变化，消费者希望更多的品种、更新的款式、节能省耗的轿车。福特汽车公司的产品不仅颜色单调、而且耗油量大、排废量大，完全不符合日益紧张的石油供应市场和日趋严重的环境保护状况。而通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场需求，制定正确的战略规划，生产节能省耗、小型轻便的汽车，在70年代的石油危机中，后来居上，使福特汽车公司曾濒临破产。所以福特公司前总裁亨利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。” <o:p></o:p>
3.形象战略 <o:p></o:p>
在信息浩如烟海的知识经济时代，企业竞争面临新的挑战。因为企业的产品广告、销售信息等很难为消费者注意和识别，更难谈到留下什么深刻印象了所以，在这种新的环境之下，企业竞争则越来越集中到形象竞争上。 <o:p></o:p>
其实，在现在企业之间的竞争中，形象竞争已经举足轻重。美国奇异公司销售经理鲍奇曾评论道：“新产品的蜜月佳期越来越短，我们推出的奇异薄刀片，大约在一年前上市，如今正面临不断冒出的竞争者，而准备好加入的厂商更不计其数。”在同类产品的竞争下，广告宣传进入所谓的印象时代，即企业通过各种广告宣传和促销手段，不断提高企业声誉，开创名牌产品，使消费者根据企业的“名声”和“印象”进行选购商品，因此，大卫·奥格威评论道：“广告是对品牌印象长期的投资。” <o:p></o:p>
如果从竞争学角度去分析，企业竞争的手段基本分为两种类型：一是价格竞争，即通过产品价格减让的方式争取市场；二是非价格竞争，即通过提高产品的质量，新颖包装、热情周到的服务以及实实在在的广告宣传等方式争取市场。这种“非价格竞争”，实际上就是一种企业形象的竞争。随着科学技术的发展，生产力将获得极大的发展，加之管理水平的不断提高，将使企业产品生产成本降低的余地越来越小，价格竞争将越来越让位于非价格竞争，即形象竞争。 <o:p></o:p>
与此同时，通过企业形象战略的实施，还有助于在企业内部形成一种凝聚力。人是受一种固有的两重心理所驱使的。因此，企业人员的双重身份导致企业价值观的双向取向：作为主体，企业人员以个人的经济收入和各种潜能的发挥等作为价值目标；作为客体，他们的价值则在工作责任轻重和对企业贡献的大小。于是，企业人员作为主体与客体的逆向价值取向，互为前提，统一于企业组织管理中，如果习惯于仅仅从生产关系上审视由这种主客体逆向价值取向所产生的矛盾，那就把员工看成是企业的“奶牛”，排斥其主体性的价值，结果是压抑了人的积极主动意识，从而也影响了企业的凝聚力。企业实施形象战略，实际上是使企业人员的主体性和客体性得到了弥合。一方面充分肯定企业人员的“奉献”，重视员工各种权利和利益的满足；另一方面也使企业人员明白，企业整体利益是个体价值目标实现的前提。这样，必然使企业的凝聚力大大增强。 <o:p></o:p>
另外，企业实施形象战略，对企业中的所有人都提出了相应的责任和义务，在共同的价值观念面前，人人平等。从最低层的生产人员、辅助人员到最高层的管理人员，无一例外地在价值观念的指导下，履行各自的责任和义务。这实质上又与企业的文化战略衔接和统一起来了。 <o:p></o:p>
4.文化战略 <o:p></o:p>
企业文化，作为企业管理的一种新观念，是深深植根于企业每个成员头脑中的独特的精神成果和思想观念，是企业的精神文化。企业文化包括企业的经营理念、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、企业形象以及全体员工对企业的责任感、荣誉感等等。 <o:p></o:p>
企业文化的作用对企业内部而言，是提高企业凝聚力的重要手段，它以企业精神为核心，把企业成员的思想和行为引导到企业所确定的发展目标上来，又通过企业所形成的价值观念、行为准则、道德规范等，以见于文字的形式(如厂规，CI手册等)或约定俗成的社会心理的形式(如厂风)，对企业成员的思想、行为施以影响、控制。价值观是企业文化的基石。公司哲学的本质就是追求成功，而价值观为员工提供一致的方向及日常行为的方针。实际上，大部分公司之所以能够成功，乃在于员工能够分辨、接受及执行组织的价值观。共同的价值观、共同的信念会使企业成员凝聚成一个整体，并在工作中遵守企业的行为准则和道德规范，为实现企业的发展经营目标而拼搏。 <o:p></o:p>
之所以强调知识经济时代企业文化战略的重要性，主要在于知识经济所依赖的知识和智慧不同于传统经济所依赖的土地、劳工与资本等资源，它们是深藏在人们头脑中的资源。智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识，诺贝尔经济学奖获得者海耶克曾说：“每个人都拥有一些特殊的信息，每个人只有在愿意主动合作时，才会应用这些信息。”也就是说，知识经济需要大家交换意见，交流才能产生创意，而交换意见的前提，便是由公平、透明的决策培养起来的互信。 <o:p></o:p>
文化战略，是知识经济时代企业战略中最重要的战略。 <o:p></o:p>
六、企业知识管理新模式 <o:p></o:p>
随着知识经济时代的到来，管理即将发生根本性的变革。因为，知识经济条件下，经济发展中的知识含量高，对过去一直贯穿和渗透于农业经济(或劳力经济)和工业经济(或资源经济)中的知识的作用就凸显得日益充分，知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。因而，企业知识管理被提上议事日程，而且即将成为管理学一个热门的前沿领域。 <o:p></o:p>
对企业有用的知识主要由以下三部分组成：一是与产品、工艺研究开发有关的知识。这些知识主要是研究和实验的产物，与科技关系密切；二是与企业的生产、管理相关的知识。如员工的诀窍，推销商品的经验等，这常常是企业从干中学的结果；三是有关客户的知识。企业的竞争力在于将上述三种知识集成于企业的产品和服务上。 <o:p></o:p>
从另一个角度看，企业一方面拥有自己的知识，对这些知识，企业必须有一套管理知识的方法，比如如何在企业内建立储存、共享和获取知识的机制和手段？如何激励员工去创造、共享知识?如何衡量企业的知识、智力价值?企业不可能拥有自己想要的所有知识。因而有一个如何从外部获取知识的问题。 <o:p></o:p>
(一)知识管理产生的背景 <o:p></o:p>
传统的管理主要是围绕企业的信息、财务、物流和人力资源进行的。知识管理的出现是因为人力资源中知识的作用超过人的体力的作用，信息的作用让位于知识的作用。 <o:p></o:p>
知识管理最早产生于美国。这种新管理思想和实践的产生是与企业所经历的管理技术、经济环境的变化相关的。 <o:p></o:p>
1.管理模式的变更 <o:p></o:p>
在20世纪50年代的美国，企业管理强调企业内的职能运作独立而分工明确，决策过程分散，使管理结果不可预测。企业各职能部门间的交流很有限。进入60～70年代，企业管理有所改变，在有限的业务部门中出现了职能相互关联，认识到成功的产品开发需要各业务部门的相互沟通和协作，各职能和业务部门之间的交流活动；企业管理战略开始引入成本分摊方法，资源分配按项目进行；企业技术支持系统主要是基于数据管理，方法则偏重于统计分析和综合。 <o:p></o:p>
上述管理也是与当时流行的管理学理论相一致的。如西蒙认为，组织是一个“信息管理”的机器。因而，惟一有用的知识是正式、系统的数据，编码化的程序，普遍的科学原理。 <o:p></o:p>
到了20世纪80年代，日本企业的兴起对美国企业的管理模式发起了挑战，企业实现技术创新的需要，使企业内部的部门协调变得十分重要。美国企业在其内部建立各职能部门和业务部门之间正常的联系机制，企业管理更为系统化，具有结构性合作的特点；有目的的研究与发展投资决策。随着信息技术的发展，信息技术成为企业的竞争武器。信息技术的发展也反映在企业的投资上，在60年代，计算机和信息方面的投资占美国企业设备投资的3%左右，1996年，上升到45%。 <o:p></o:p>
随着信息技术、高技术在企业竞争力所占的重要地位，基于知识的企业管理形式正在显现。把企业带入21世纪的管理必须是基于知识的。 <o:p></o:p>
企业之间应该是既有合作又有竞争；创新将成为企业经营活动的中心；企业的经营业绩将用无形资产以及在多变的市场环境中创造和应用新思想的能力来评估。企业领导人将从以前管理资本流、部件流和材料流转向于知识流的管理；以应用先进计算机和通讯工具为特点的信息技术将体现为知识处理能力；企业以规模生产为主将转向以个性化的生产为主，客户将参与创新过程。企业员工自我激励，对企业的贡献体现在新知识的创造上。企业管理的主要资产形式是知识。 <o:p></o:p>
2.创新管理研究的贡献 <o:p></o:p>
创新管理的研究加快了知识管理概念的提出。创新管理学家首先重新认识到普兰依于20世纪60年代提出的意会知识在企业竞争力中所起的重要作用。日本的野中在80年代末、90年代初指出：日本公司崛起的秘密在于日本公司具有响应顾客需求、创新新市场、很快地开发新产品等方面的杰出能力，用一句话说，日本公司具有创造新知识的突出能力。“它依赖于发掘雇员高度主观性想象、直觉，并在公司范围内检验这种想象，就用这些知识”。在创造知识公司中，创造新知识不只是研究开发部门、战略规划部门的事，也是公司内部人人都有份的事。 <o:p></o:p>
创造知识有四种模式：（1）从意会到意会。这是意会知识从一个人向另一个人转移的过程；（2)从可表述的到可表述的。这是人们将某些可表述的知识放进企业的知识库，变成新的可表述的知识；（3）从意会向可表述的知识转移。如将一些老工人多年的经验用文字表述出来；（4）从可表述的转化成意会的。如培训常可将表述的知识转化成许多人头脑中的知识，扩大他们意会知识的存量。 <o:p></o:p>
3.知识管理产生的直接原因 <o:p></o:p>
知识管理的出现与以下五种趋势密切相关。 <o:p></o:p>
（1)从信息向知识的转变。在过去，企业被看作是一个信息加工厂。信息是企业管理的主要资源。但最近几年的发展表明，新财富越来越源于知识，而不是劳动力、土地或金融资本。企业所要管理的主要是无形知识资产。 <o:p></o:p>
从信息向知识转变需要用一种全新的视野来看待当今的世界。在这个转变过程中，人是企业最活跃的因素，人力资本是极为重要的，其重要性就体现在知识上，正是人的知识和相互学习，共同为企业的发展做出的贡献。对这一转变，我们所面临的挑战就是寻求建立各种机制，以保证人的时间能够用到创造真正价值的活动上。更为重要的是，这些机制能够使我们制定出适应这种转变的未来企业发展战略。 <o:p></o:p>
（2）从等级管理向网络管理的转变。工业经济时代的等级管理方式比较僵化，难以适应企业的知识管理的需要。现代决策需要一种更少约束、更为灵活的网络组织形式。一个依靠知识的流动而成长的市场不能去限制而是去激发创新思想的诞生。企业内部和企业间的界限正在被打破，企业发展的动力同时来自企业内部和外部，而现实情况是，一个有效率的企业既不是等级管理式也不是网络式的，而是两者的结合。 <o:p></o:p>
（3）从被动培训向主动学习的转变。对企业来说，教育的作用是十分重要的。但教育已从以施教者和课程为重点的被动式教育向置学习者于中心地位的主动型教育转变。这种新转变要求我们认识到学习的实际价值，学习是一种企业投资行为，一个人创造知识和应用知识比其积累知识更重要。新思想通常是通过学习、借鉴和非常规的思考而获得的，但目前还不存在捕获和培育这些新思想的组织保证机制。大多数评估系统衡量的是培训手段的优劣，而不是评估过程本身的实际价值。 <o:p></o:p>
（4）从本地或一国向全球的转变。企业不再只依靠本地区资源保持经济增长，各行各业都必须实现全球化，以使利润最大化。一国的发展战略必须在国际背景下制定。第二次世界大战后的国际形势要求建立像世界银行和国际货币基金组织这类机构，以实现世界范围的资本流动。这是一种全新的观点。为了将来全球化经营的需要。首先要求对各国文化作深入的了解。其次要制定合作而不是竞争的战略。通信技术的加速发展，大大扩展了企业的经营范围，因此要消除文化差异，建立形式多样的企业组织联盟。 <o:p></o:p>
（5）从竞争战略到合作战略的转移。我们目前生活在一个既有合作又有竞争的时代，但在一个协作的环境中，财富可以在各利益方之间分配，以产生双赢结果。精诚团结合作可以使蛋糕做得更大或更多。信任是一种非常宝贵的财富，随着相互依存的全球经济时代的到来，这种信任尤为重要。 <o:p></o:p>
但是，为什么在信息革命出现这么长时间之后人们才提出知识管理呢?巴斯认为，首先是企业从以工业为基础的生产和工作逐渐转向以信息和知识为基础的工作。这种转变使许多岗位上的人员成为富余的了。其次，信息时代并不是一夜之间到来的。半导体集成电路的出现是其催化剂。第三，信息处理的价格下降使大规模信息技术的利用成为可能。许多知识管理系统是以信息技术对知识的加工和处理为基础的。第四，互联网帮助了知识管理的快速成长。 <o:p></o:p>
(二)知识联盟与知识管理 <o:p></o:p>
什么叫知识管理，按照美国德尔福集团创始人之一卡尔·弗拉保罗的说法，“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力”，它是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。知识管理既着眼于获得显性知识，更着眼于获得隐性知识，因为显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。 <o:p></o:p>
巴斯认为，知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程。这一过程比较简明扼要地阐述了知识管理的内涵和目的。 <o:p></o:p>
奎达斯等则把知识管理看作“是一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会”。由此出发，知识管理的功能应是：①建构一个面向全企业的开发、获取和应用知识的战略政策，以开发、获取和应用知识；②在组织内其他部门及各方面力量的帮助下，实施知识战略；③通过知识的研究开发、使用，改进企业经营过程，提高企业经营绩效；④测试、评估与知识有关的管理活动。 <o:p></o:p>
知识管理不同于信息管理，因为一般所说的信息管理主要侧重于信息的收集、检索、分类、存贮和传输等，对信息经理人的创新能力，并没有提出多么特殊的要求。而知识管理就大不一样了，要想在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。正如美国莲花公司图文管理产品公司总经理斯科特·库相所说的，“正是由于信息与人类认识能力的结合才导致了知识的产生。它是一个运用信息创造某种行为对象的过程。这正是知识管理的目标。”所以，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。 <o:p></o:p>
当知识成为企业最重要的资产之后，企业将设法拥有更多的知识。但企业不可能自己去开发自己想要的所有知识，这不仅是高成本的，也是花时间的。为此，许多公司都开始寻求与外界的知识联盟，这可使他们获得其他组织的技能，或与其他组织一道创新的能力，这种知识联盟可以是战术上的，也可以是战略上的。战术上是指一个单一的知识联盟，使企业在某一方面获得新技能；战略上则指与客户、竞争者、供应商、大学、研究机构等建立起多种知识联系，这种联系能加强各自的力量，加快企业的长期发展。 <o:p></o:p>
美国通用汽车公司(简称“通用”GM)和国际商用机器公司(IBM)等的发展表明，知识密集的企业间联系有助于企业更新和重组企业的核心能力。同时，为了适应这种多种知识联盟，企业的组织结构也会有所调整。 <o:p></o:p>
在工业经济时代，企业与外部的联络主要是与产品有关的联系，这种联系通常是单一的，如与客户就有关的购买和售后服务的联系，与供应商之间就某一配件的采购关系，与批发商就经销产品的联系、联合生产等。知识联盟是企业与外界联系发展的一个新阶段。它与产品联系一样，这种联系可推动产品的生产，减少风险，降低成本，加快进入市场的时间。知识联盟具有以下特征： <o:p></o:p>
第一，在知识联盟中，学习和创造知识是这一联盟中的主要目标。它可使一个企业学习到另一个企业的某些专业化的能力或使两个企业的能力进行集成，可使企业互相学习对方的技能。今天，许多跨国公司间的联盟，如柯达与富士的联盟便是如此，企业与大学、科研机构间的联盟大多也出于此种目的。 <o:p></o:p>
第二，知识联盟要比产品连结更紧密。要使不同的组织互相学习，双方的职员常常需要在一起工作，这自然使他们之间的关系比正常的采购等市场联系要紧密得多。大学与企业的研究开发的联系便是如此，因为这要求双方紧密合作。而顾客购买商品常常是最松散的联系，因为这种行动经常是一次性的。 <o:p></o:p>
第三，知识联盟涉及的对象可以非常广泛，如企业与企业、企业与大学、企业与科研院所，可以为各种目的而进行知识联盟。 <o:p></o:p>
第四，知识联盟要比产品联盟具有更深远的战略意义。产品联盟可以帮助一个公司在产品销售等方面获益，但知识联盟可以使企业拓展或调整自己的基本能力。如通用汽车公司与铃木公司之间的联系便是这种产品上的联盟，我国现在许多合资企业在某种意义上也是中外方企业在产品上的联盟，因为双方都不想从对方学到什么；外方主要是想占领我国的市场，对我国而言，虽然学习曾是初衷，但在实际上我国常常是依赖而不是去学习外方的技术知识。 <o:p></o:p>
通用汽车公司与大宇公司之间的联盟也很有趣，通用汽车公司想了解韩国的市场，占领低价车的市场，它与大宇的联盟不是想开发新产品，但大宇则持另一种心态，通用汽车公司为大宇公司提供了技术，一种来自奥宝公司已在德国生产销售的车。在这一联盟中，通用汽车公司并没有获得新知识，但大宇公司则获得了知识。因此，这一联盟对大宇公司是知识联盟，对通用汽车公司则是产品联盟。 <o:p></o:p>
知识联盟的主要功能是能拓展企业自身的能力，这是那些市场交易、兼并等商业活动所不具备的。在这方面最有名的例子是通用—法儒克机器人公司，这一知识联盟使两个公司将相嵌知识的挑战转化为对每一个企业而言都能扩展能力的机遇。 <o:p></o:p>
1982年，通用汽车公司和日本的控制和机器人公司法儒克各投资500万建立了一个GMF合资企业，其功能是设计、销售工厂自动机器人。合资双方的母公司都须在没有提成和许可转让的情况下向合资企业转让技术。GMF力图生产一种超出在一个特定时间、地点(生产线)上使用的“鸭子饮水”机器人，未来的机器人应是具有感觉功能，通过使用电视和激光束以确定物体，取代制造商在使机器人工作之间所做的调试工作。 <o:p></o:p>
法儒克现在已经是世界上领先的数控机床企业，而通用则是美国最大的机器人用户，其年购买量约占美国市场的1/3，且通用对其机器人供应商的产品不满意，因此，通用很想通过与法儒克的联盟来提高自己的高技术制造能力，将机器人知识转化为质量更高的产品。对法儒克来说，与世界上最大的机器人用户合作有利于巩固自己机器人市场的业务，且也知道，美国企业在开发视觉传感器使机器人行走方面的能力超过日本公司。因此，这种合作对他也很有利。这一合作最有力的体现是GMF开发了一种新型的编程语言Karel，它可使GMF的机器人视觉系统和其他设备连结起来。 <o:p></o:p>
(三)主要知识管理战略模式及实施方法 <o:p></o:p>
美国生产力与质量研究中心(APQC)认为，近几年来，越来越多的美国公司发展他们拥有尚未投入应用的浩大的企业知识宝库，这些知识包括专利、技术诀窍和最佳实施方法等。如果能够制定出切实可行的知识管理战略并付诸实施，企业的经济效益将会大大提高。APQC曾对在知识管理实践方面走在前列的11家公司和组织进行了有关知识管理战略模式的调查，提出了6种企业知识管理战略模式及实施方法。现分别简要介绍如下： <o:p></o:p>
1.现行知识管理战略模式 <o:p></o:p>
（1)把知识管理作为企业经营战略。这是一种在整个企业范围内实施的综合性战略计划，采用这种计划的企业坚信知识管理对企业的长期发展和提高竞争能力至关重要。他们通常把知识视为产品，认为对知识实施有效管理将对企业的盈利甚至生存产生直接的积极影响，因此不遗余力地推行知识管理战略计划。 <o:p></o:p>
（2）建立知识管理系统，促进知识转移。这是最为普遍采用的知识管理战略计划，通过建立获取、重建、储存和分配知识的系统和方法，把知识融入企业产品和服务之中，达到缩短生产周期，减低生产成本和增加销售的目的。大多数公司都把强调团队精神、客户关系和网络设施作为知识有效转移基础的重要性，并采取多种手段，鼓励知识转移活动。 <o:p></o:p>
（3）以客户为重点的知识战略。该战略旨在通过获取、开发和转移客户的需求、偏爱和业务情况等知识来提高企业的竞争能力。这一战略认为，企业对客户了解得越多，就能更有效地满足客户的需求。该战略要求针对客户的问题实施知识管理。 <o:p></o:p>
（4）建立企业员工对知识的责任感。这种战略支持员工个人建立起对识别、保持和扩展自身知识以及更新和共享知识资产的责任感，要让每个员工都认识到知识对他们担负高度竞争性工作的重要价值。有些公司正在建立鼓励知识活动的激励措施，并将其纳入企业的个人业绩评估体系。此外，努力建立有利于知识管理活动的企业文化也是该战略的主要内容之一。 <o:p></o:p>
（5)无形资产管理战略。充分发挥专利、商标经营及管理经验、客户关系、企业组织体系等企业无形资产的作用，是该战略的目的。管理的重点是无形资产的更新、组织、评估、保护、增值以及市场交易。 <o:p></o:p>
（6)技术创新和知识创造战略。该战略通过企业基础和应用研究开发进行新知识的创造和技术创新活动。因为知识的发展是呈螺旋形上升的，要不断发现和创造知识，而技术创新对经济增长具有十分重要的意义。 <o:p></o:p>
2.企业知识管理战略的实施方法 <o:p></o:p>
（1）构建支持知识管理的组织体系。知识管理具有责任分散的趋向。因此，要建立一套有效的组织体系以支持企业的知识管理活动。在这一体系中，一是要有负责知识管理活动的领导人，承担制定管理计划和协调企业的各种知识活动；二是成立专门的小组，完成与知识管理活动有关的任务；三是建立支撑知识管理的基础设施，如统一的信息技术平台、数据库和图书馆等。 <o:p></o:p>
（2）加大对知识管理的资金投入。企业知识管理活动需要资金支持，这是毫无疑问的。这里有一个观念的问题，反映了企业对知识管理的责任感。要动员企业全体职员为知识管理投资，以保证知识管理活动的正常开展。 <o:p></o:p>
（3）创造对知识管理的企业文化。有利于知识管理的企业文化包括良好的员工职业道德、企业荣誉感和团队精神等。此外，企业领导人的支持是知识管理活动成功的保证。 <o:p></o:p>
（4）制定鼓励知识创造和转移的激励措施。有效的激励措施可以促使企业员工产生有利于知识管理活动的行为，但更多的公司并没有采用物质奖励手段，而是把激励措施融入企业员工人事管理体系中，每年都对员工从事知识管理活动的表现进行一次评估。 <o:p></o:p>
（5）开发支撑知识管理的信息技术。迅猛发展的因特网和企业内部网技术是知识管理活动的催化剂，它们为知识的识别、获取和利用提供了强有力的工具。许多公司还开发了用于知识管理的数据库和其他信息技术。 <o:p></o:p>
（6）建立知识管理评估系统。传统的财务会计方法难以对企业的知识管理活动效果作出有效评估。因此，要研究和建立面向知识经济和知识管理的无形资产评估体系，如无形资产组成指标法、计算知识管理的投资回报率等。 <o:p></o:p>
七、知识经济：时代的社会革命 <o:p></o:p>
在人类步入21世纪之际，知识经济的兴起，可以说是一场无声的革命，它对我们现有的生产方式、生活方式、教育模式、思维方式和价值观念等正在产生重大影响。同时，也给人类发展的未来带来了某些未知的风险和新的挑战。 <o:p></o:p>
（一）知识生产成为社会生产的主要方式 <o:p></o:p>
知识经济时代，知识生产将取代农业生产和工业生产而成为主导性生产方式，生产的主体和方式将发生根本性的变化。 <o:p></o:p>
首先，知识经济的兴起，必然引起劳动力的结构性转移。在工业经济向知识经济转变的过程中，劳动力将由第一产业和第二产业向第三产业和第四产业移动。第三产业和第四产业的劳动力和占GDP的相对比重将不断上升。当工业经济完全转移为知识经济的时候，知识生产成为社会生产的主要方式，脑力劳动将成为人类社会劳动的主要形式，脑力劳动者的数量将大大超过体力劳动者。据估算，到21世纪中叶，脑力劳动者和体力劳动者的比例将达到9∶1。从农业历史的角度看，劳动者的这种转变过程颇有些类似于20世纪中期农业中的变化：当更好的机器提高了生产率，工人的劳动生产率将有十分显著的提高，就减少了对农民的需求量。美国的“知识型工人”数量一直在增加，他们的工作需要与手工技能相对应的脑力。美国技术总汇联盟主席唐·塔普斯科特认为，美国已经出现了伴随数字技术和因特网而成长的“网上一代”，他们和前一代人完全不一样，是6-20岁的人，他们将给美国的经济、文化和社会带来翻天覆地的变化。 <o:p></o:p>
其次，工业经济时代的生产方式是标准化、专业化和社会化，最典型的代表是流水线生产方式。这是大批量、高效率生产单一产品的生产方式。知识经济时代的典型生产方式是灵捷生产，也叫柔性生产或非标准化生产，在生产线上借助计算机按事先编好的程序辅助制造，小批量、多品种，每一个产品都是一个特殊型号，但同样是高效率。 <o:p></o:p>
再次，知识生产所具有的创新性质和综合性质，要求劳动者具有发散性思维和创造灵感，这就要求有弹性的工作制度和比较灵活的工作时间。安全便捷的电脑网络将消除物理空间，使公司职员之间在网上面对面的交流成为现实。因而，家庭的一间特殊居室作工作间，在家里上班将成为基本的劳动方式。对这种以分散形式进行的知识生产，完全不同于工业经济时代工厂的集中化生产。这种新的知识生产方式以信息空间代替物理空间，节约了上下班所花费的时间，也缓解了给交通造成的压力。当前在美国有3500万人在家工作，而我国知识经济的发展也会在十几年内造成数以千万计的在家上班族。这种趋势就好像是重新回到了那种以家庭为生产单位的自然经济时代。不过，劳动者之间却不是彼此隔绝的，而是通过超现代的通讯网络联系在一起。当然，并不是所有工作都可以在家里完成。如教师、政府公务员、律师等类工作，就不可能没有与他人的直接交流。适当的面对面交流以增进人们之间的亲切感和信任感是不可缺少的。时代的典型生产方式是灵捷生产，也叫柔性生产或非标准化生产，在生产线上借助计算机按事先编好的程序辅助制造，小批量、多品种，每一个产品都是一个特殊型号，但同样是高效率。 <o:p></o:p>
再次，知识生产所具有的创新性质和综合性质，要求劳动者具有发散性思维和创造灵感，这就要求有弹性的工作制度和比较灵活的工作时间。安全便捷的电脑网络将消除物理空间，使公司职员之间在网上面对面的交流成为现实。因而，家庭的一间特殊居室作工作间，在家里上班将成为基本的劳动方式。对这种以分散形式进行的知识生产，完全不同于工业经济时代工厂的集中化生产。这种新的知识生产方式以信息空间代替物理空间，节约了上下班所花费的时间，也缓解了给交通造成的压力。当前在美国有3500万人在家工作，而我国知识经济的发展也会在十几年内造成数以千万计的在家上班族。这种趋势就好像是重新回到了那种以家庭为生产单位的自然经济时代。不过，劳动者之间却不是彼此隔绝的，而是通过超现代的通讯网络联系在一起。当然，并不是所有工作都可以在家里完成。如教师、政府公务员、律师等类工作，就不可能没有与他人的直接交流。适当的面对面交流以增进人们之间的亲切感和信任感是不可缺少的。 <o:p></o:p>
还有，知识经济时代的知识生产，可以在多维度的信息空间中进行，不受行业、资源、设备等物质条件的限制，将为受过良好教育的高素质人才提供充分的就业机会和创业机会，劳动者求职的自由度大大扩展，创业的机会大大增加。以综合和创新为特点的脑力劳动，会弱化专业的界限在不同领域的鸿沟之间架起桥梁；信息和知识传播渠道的畅通又会加快知识传播的节奏和扩展信息传播的范围，任何领域的知识也不可能再由专家和职业化的社会阶层所垄断。这使人们有可能经常转换自己的角色，改变自己的职业，在众多的知识生产领域中从事创新和知识生产。 <o:p></o:p>
最后，知识经济时代，由于知识可以不断低成本复制，利于加快产业技术的扩散，用新知识带来更加有效的工艺，减少对原材料和能源的需求，还减少生产过程中对时间、空间的需求，使创新周期更短，使物质商品生产的效率快速增长，使商品生产越来越多样化和个性化。以计算机和信息技术为基础的知识产业，将对传统产业进行信息化、知识化改造，使所有的传统产业由于知识含量增加而“软化”，技术含量和知识含量升高，使过去依赖于对自然资源的垄断而获取高额利润的情况不复存在。总的看来，知识经济中知识产品成为社会的主导产品，知识生产主导下的社会物质生产的特点，将是追求节约物质和能源，溶入保护环境的理念，实现清洁生产。 <o:p></o:p>
(二)生活方式的多样化 <o:p></o:p>
也许我们很难对21世纪知识经济时代人类的生活方式作出十分确定的断言和描述，因为生活方式的概念几乎涵盖了人类生活的所有方面。但就狭义的角度可以肯定，知识经济时代的到来必将使人们的生活方式更加多样化，对生活方式的选择多元化。随着生活质量的不断提高，生活中的文化情趣将会更浓，生活中的知识含量和愉悦会大大增加。 <o:p></o:p>
事实上，在发达国家和发展中国家的某些地区和城市，当前已对人们生活产生了相当影响甚至改变的是因特网。微软公司总裁比尔·盖茨将它称为“未来信息高速公路的雏形。”因特网引起的信息传播革命甚至使有人将未来的人类生存方式概括为“数字化生存”。纯粹的数字化生存会失去许多宝贵的东西，但就目前而言，我们再也没有比因特网更好的窥视21世纪初期人类生活方式的窗口了。 <o:p></o:p>
在知识经济时代，由于信息高速公路的建成，尽管也使家庭变成了工作的场所，人们在家里的感觉却似乎失去了几分富有人情味的温馨气氛。但信息高速公路也使人们摆脱了信息不畅所造成的不便，使家庭生活可以摆脱僵化的模式，更加随意。事实上，信息高速公路将使家庭获得多种新型服务，如在荧屏上点播和收看直接传送的电影，阅读交互式报刊。数字式日报将直接传送到订户家中，订户可随时选阅自己感兴趣的文章。从技术上说，家庭所需要的信息，包括教育服务和旅行服务等，几乎都可以借助信息高速公路直接或间接地获得。 <o:p></o:p>
信息高速公路将使电视这项家庭的主要娱乐活动变得更加灵活有趣。通过信号的数字化压缩，即使是使用现在的有线电视的电缆，也能传输500个频道。如果采用光纤，可传输的频道就更多了。“视频点播”将使你觉得好像拥有一个视频节目资料库，你能用电子手段浏览电影目录，可以选择任意一部电影，在任何时候播放。事实上，500个电视频道也许会令人眼花缭乱，但这肯定为人们提供了多元化的选择，也体现了知识经济时代文化市场上产品的极大丰富。 <o:p></o:p>
信息高速公路使人在家中就能购物。打开电脑，进入购物频道，用遥控装置就能从众多的电视商店里选择。不用走路、挤车，便可逛遍全世界的虚拟商场。决定买下某种商品之后，只需输入你的银行卡号码即可。然后，快捷的运输系统将随之启动，让你尽快收到所购商品。当然，“电子商场”主要是给消费者提供一种透明的多方位的选择和比较，电视购物的感觉肯定不能取代逛商店的乐趣。 <o:p></o:p>
在知识经济时代，家庭和医院将通过信息高速公路相联，有关患者病史的信息能被所有的医院共享；许多急诊和护理不再需要住院；低价的个人视频会议系统可使数千公里之遥的医生聚首讨论；医疗系统将帮助医生诊断，如提醒医生处方是否开错等。这样，可以降低医疗成本和改善卫生保健的质量，令人们生活得更健康、更舒畅。 <o:p></o:p>
知识经济时代的学校将成为开发智力资源最重要的场所，而且也将进入信息高速公路，家庭也将更多地成为人们受教育的场所。学生有可能通过信息高速公路面对全世界最好的老师，他们将面对知识的海洋，灌输式的教学将成为不可能，学习只能由兴趣导航。为了与信息高速公路同步，信息密度最大的图书馆也数字化。数字化图书馆可以用丰富的历史文化知识直接向全世界的学校、大学和研究机构开放，令数以亿计的人享受过去只能由少数人享受的历史文化知识。人们可以在家里免费查阅历史资料，听 20世纪初历史人物讲话的原声带或歌曲，检索所需的文集，而为文化的传播和创新打开新的大门。 <o:p></o:p>
总的来说，在知识经济全面到来的时代，社会生活中信息量的大增将给人们带来更多的机会，增加更多的选择。生活和工作的界限将不再十分明显，办公地点将不再特别固定，创新、高效将成为工作要求。知识生产要求的创新性质，在生活方面的折射是人们更喜欢追求新奇、体验极限；高效的知识生产方式要求随意和方便，并给人们提供了更多的自由生活空间，旅游和文化活动将占越来越多的时间，并成为生活的时尚。人们过去比较注重体力素质和物质消费，知识生产和创新主要依赖于人的脑力和精神素质，所以，文化消费和心理健康对于人们来说将越来越重要。这种情况反过来必将刺激文化产业的发展和包括电子出版物在内的文化产品的极大丰富，从而在生活丰富多样和文化产业繁荣发展之间形成良性互动的关系。 <o:p></o:p>
(三)知识价值观的兴起 <o:p></o:p>
在知识经济时代，知识创新能力对个人、企业和国家至关重要，人力资源决定企业竞争优势，智力资本会给人带来财富，因此，从整体上看，农业经济时代以土地为重的财富观，工业经济时代以拥有商品和金钱资本为标准的财富观和价值观，在知识经济时代必将向以知识为重的知识价值观倾斜。对物质财富的追求将不再成为单纯的目的，对知识财富的追求将成为普通人自觉认同的人生目标。知识价值观的核心就是尊重知识、追求知识和渴望创造知识，并且将此看成人生的基本价值之一和自我价值实现的主要途径。 <o:p></o:p>
在知识经济时代，少数人用少量时间就可以生产出足够的物质产品，多数人用多数时间去生产和传播知识。人们将更加注重生活质量的概念，生态价值观将成为人类价值观的一个重要基础，人类作为一个整体，保护环境的意识将大大增强，可持续发展的观念将深入人心。人们对自然系统的更完整的认识还将改变人们的消费观念，大多数人将不再追求高消费的生活方式和过度的物质享受，绿色消费将成为时尚，接近大自然、参与环境保护活动将和空间旅游、参与各类冒险一样成为社会公众所关注的热门活动，而且会被人们视为体验生命快感、实现自我价值的自然方式。 <o:p></o:p>
知识经济社会中，知识是最大、最具潜力的资源。人类社会的活动主体，将由讲究经济效益、追求物质财富的“经济人”转变为讲究效率、智力财富的 “智能人”。这就是说，在知识经济时代，人们不是不要“物质”，而是获得“物质”的方式发生了根本的变化。产品的生产虽然变得容易了，产品的创新却加快了，所以关于生产的观念要发生转变。应该用知识生产率的观念来取代劳动生产率的观念。知识生产率也就是把知识转化为技术、转化为产品的效率，它体现着知识有用的程度。在这种情况下，管理观念要发生变化。因为这时管理的重点已不再是生产，而是研究与开发、销售以及员工培训。知识经济时代的管理是“知识管理”，应该充分发挥人的主观能动性和顺应人们日益觉醒的民主意识和参与意识，实现政治的民主化和管理决策的科学化。 <o:p></o:p>
在知识经济时代，知识阶层将成为社会的主体，所谓的体力劳动和脑力劳动的差别将从此消失，分配方式也由人们熟悉的“岗位工资制”变成“按业绩付酬制”。在这个时代，一些传统的经济学概念恐怕已经不适用了：知识经济不再以物质为基础，而是以知识为基础，而知识是“相对丰富”和可以“共享” 的；知识经济将遵循“收益递增”的规律，而不再是相反；知识经济时代经济的发展依靠知识创新实现可持续发展，经济危机的周期被技术创新抹平了，经济衰退的周期也被迅速发展的科学技术大大弱化。因此，经济科学的面貌也将大为改观。 <o:p></o:p>
知识经济时代是科技全面快速发展的时代。科技的进步必将把人类带到文明的新高度，也会给人类带来更多值得讨论的伦理和道德问题：向外层空间探索宇宙的秘密，克隆羊“多莉”的诞生使克隆生物人成为可能，人类基因组计划将探明人的所有生物遗传密码……这些知识经济时代的科技探索既是探索新知识，又是挑战人类自我。 <o:p></o:p>
面对知识经济社会新纪元的开始，我们正在经历一场变革，也将面临许多新的难题。 <o:p></o:p>
(四)挑战与机遇同在 <o:p></o:p>
尽管许多未来的风险和问题还是未知的，但就目前而言，在知识经济初显端倪的同时，知识经济发展给全球经济和人类社会带来的一些问题和风险已经初显。 <o:p></o:p>
有关研究显示，发达国家和发展中国家的差距本质上是知识资源的差距。由于发展中国家缺少自己的专利、品牌和知识产权，许多发展中国家不得不依附于发达国家或跨国公司来发展本国的经济，在全球经济一体化过程中处于被动地位。而且，随着全球经济一体化进程的加快以及信息技术和其他技术的加速发展，资金和原材料的流动性越来越大，成本也越来越低，这使得发展中国家原来所具有的自然资源及廉价劳动力的比较优势明显降低。因而，知识经济的发展对发展中国家也是一种威胁。在一定程度上，知识经济使国家之间经济发展中的不平等和不平衡现象进一步显著和扩大了。 <o:p></o:p>
知识经济时代的经济是建立在信息化和网络化基础上的全球化经济。经济的全球化是符合自由经济理念的经济，但经济全球化的风险也是显而易见的，是不容忽视的。20世纪90年代后期金融危机震撼了东南亚，危机的连锁反应已经影响了日本经济增长的努力，亚洲四小龙必须放慢增长速度，以加强它们的经济基础设施。人们曾在一段时间里把经济自由化和全球化的模式作为信条，但当经济全球化确实来临的时候，也许会发生人们没有料到的事。另外，随着金融系统与因特网的联系，越来越多的资金在跨国界流动，越来越多的国家都能接触到国际金融资本。这使穷国有了新的投资资本来源，存款也可在有最高收益的全世界各地寻求机会。但由于投资者和存款者将自己的资本和有价证券更广泛地分散到各地，风险也随之多样化。 <o:p></o:p>
甚至对科学技术推动经济增长的作用，也不能不从持续性和稳定性的角度提出疑问。有一种观点认为，知识经济时代，科学技术摆脱了被资本规定的被动地位，在创造需求的意义上，使自己取得了一切有形要素不可替代的独立地位。然而，必须看到，正是科学技术这种特殊的独立地位，同时决定了知识经济面临着严峻的挑战：一旦科学技术失去了对新需求和新增长机会的供给能力，整个经济就将陷于停顿和萧条，世界经济秩序的稳定将失去基本的保证。这绝不仅仅是发达国家面临的问题。在世界经济一体化的今天，一旦发达国家经济结构升级乏力，其经济萧条将会按梯次向全球扩散，从而成为世界性的灾难。也就是说，知识经济时代，一旦失去了以知识创新为核心的持续创新能力，人类社会的经济生活就会失去赖以维系的基本前提。这也许是迄今为止人类经济史上前所未有的严峻挑战。 <o:p></o:p>
另外，知识经济时代的信息通道是以电子计算机网络为基础的信息高速公路，网络的安全性问题往往都是在人们应用了有关技术并出现了问题之后才发现和认识到的。当前，因特网上电子计算机病毒的存在和黑客大行其道的情况，不但妨碍了银行系统和证券交易系统的正常运行，而且还对涉及国家机密的信息系统构成了威胁。更有甚者，由于电子计算机在国防以及国家战略防御系统中的应用，在网络安全性问题没有彻底解决的情况下，程序错误、计算机病毒、网上黑客的恶作剧等，都有可能给一个国家甚至人类带来灾难。网络的开放性一方面给上网者提供了一个广阔自由的信息空间，另一方面，网上黄毒的泛滥也正在引起人们的普遍注意。在企业上网之后，企业的网上资料和业务也受到了黑客和朋客(指各种在现实中与公司有或有过联系，但在网上给公司带来损失的黑客)的破坏和干扰。在这方面，知识产权制度和商业秘密法有待完善。 <o:p></o:p>
此外，在提出知识经济概念的同时，人们也已经尖锐地指出了一些具有重大挑战性的问题。例如，目前人们对知识经济的巨大信心，源于信息产业的发展和贡献，但迄今为止，支持信息产业的信息处理技术、通讯技术和航天技术是冷战时代的产物，其中大部分研究费用是由政府承担的。冷战结束后，企业将承担日益增大的份额随着人类知识前沿的不断推进，知识获得的成本正以惊人的速度上升。冷战体制结束后，如何保证在知识创新成本不断提高条件下的知识供给?如何重建政府参与成本和风险分摊的机制?这也将是知识经济源头环节所面临的巨大挑战。还有，人类目前的文化储备远远不能适应知识经济时代人类所面临的日益深刻和全面的文化、伦理冲击。由于产业结构升级压力的不断加大，各国之间的竞争不断激化，国家、企业或个人会在不进行严肃而负责的文化、伦理反思的情况下，纯粹为了经济利益而首先应用某种知识，如某些科学家宣称要进行“克隆人”实验。对这种不惜以冲击人类文化赖以建立的价值基础为代价的行为的后果，人们显然还缺乏充分的估计。人类的浮躁心态，爆炸性增长的知识，节奏快但压力大的生活，使知识经济时代人类的文化和伦理观念面临人们始料不及的冲击。 <o:p></o:p>
也许《2.0版：数字化时代的生活设计》一书的作者埃瑟·戴森“为数字化时代预警”时提出了知识经济时代我们首先面临的一些具体问题：因特网对商业、管理、教育、社区和个人生活产生了重大影响，但也引发了一系列冲突，如个人隐私与社会公开性的冲突、安全与自由的冲突、商业与社区的冲突、鼓励创新与保护知识产权的冲突等等。在她看来，这些冲突将会在生产者和消费者、政府和公民、大众传媒和接受者之间造成权利平衡的深刻转移。未来对人类来说，挑战与机遇并存，人们应该采取行动来解决这些冲突。 <o:p></o:p>
案例一：美国道化学公司有效的无形资产管理 <o:p></o:p>
具有百年历史的美国道化学公司是一家国际化大型化学公司，生产的化学产品达2000多种，在1997年全美最大的500家公司中排名第六十位，销售额为200亿美元。道化学公司知识管理活动的特点是通过有组织的企业无形资产管理达到提高经济效益的目的。 <o:p></o:p>
道化学公司的无形资产包括专利、技术诀窍、版权、商标和商业秘密等。其中专利是其主要形式，专利总数达2.9万多项，每年用于专利的费用为3000 万美元，这些专利原先处于分散的无组织状态。该公司管理层认识到专利管理是知识管理中最有可能获得成功的领域。因此，他们从专利管理入手，建立起企业的无形资产管理系统。道化学公司无形资产管理分为计划、竞争力测评、分类、价值评估、投资和组合六个阶段。由于公司已经拥有大量未被充分利用的专利技术，因此无形资产管理先从组合阶段开始，即对所有专利分别进行有效性鉴别，若属有效专利，则由公司属下各业务部门来决定是否对此专利进行投资。第二步是分类，把专利分成正在使用、将要使用和不再使用三类，然后确定是否许可他人使用或放弃此专利。在计划阶段，制定专利利用与业务部门经营目标实施计划，这一阶段与价值评估和竞争力测评阶段相联系。随后是价值评估，确定无形资产的市场价值。道化学公司与一家咨询机构合作开发出一套名为“技术因子法”的综合性无形资产评估方法。这种方法能方便地快速地进行无形资产的财务评估，计算无形资产在企业资产总净值中所占百分比。在竞争力测评阶段，公司对其他竞争对手的知识、能力和无形资产情况进行评估，以便明了对比情况下本企业的知识管理状况。而这又是通过应用所谓的“知识树图”来完成的，即把本企业和竞争对手的无形资产情况同时放到一张图上，形成综合机会图，从而可以对各自的优势、无形资产覆盖范围和机会空缺等指标进行评估。根据前面对本企业在知识管理上存在的差距分析，公司在最后的投资阶段决定采用诸如对研究加大投资，建立合资企业，从外部获取专利技术的许可使用等策略。 <o:p></o:p>
道化学公司是在四年前开始实施这套无形资产管理模式的，并已获得丰厚的经济回报。据统计，通过放弃或赠送本企业不再具有价值的专利，公司已节省专利税4000万美元，而专利的许可使用费收入从1994年的2500万美元增加到目前的1.25亿美元。为了实施无形资产的有效管理，该公司建立了一支无形资产经理人网络，任务是开发和实施符合企业战略的无形资产管理计划。此外，公司还成立了70多个多功能小组，负责无形资产的管理工作。由于专利管理取得的巨大成功，该公司又把知识管理的重点投向诀窍类知识。但诀窍类知识管理的难度明显大于专利管理，他们打算先弄清楚各业

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:08:43

<

>面向未来的企业领导管理
<

> 
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: center; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=center>一、知识型企业的新型经理人 <o:p></o:p>
（一）管理者能成为经理人吗 <o:p></o:p>
戴维·芬恩在《哈佛商业评论》中写道：“今天没有人像托马斯·卡莱尔在19世纪那样了解是什么使经理人成为一个真正的领导……。对他的观察我所能补充的是，假如一个人不允许他或她那人类最深层的本能来表明他们自己，那么他或她就不能成为一个经理人。”但是，一个人如何在后果有保障的情况下解放“他或她最深层的本能”呢? <o:p></o:p>
哈罗德·吉宁在他的一本畅销书中这样写道：“任何一个总经理的第一义务是为他的公司确定目标……，将他的人指点到目标标杆的方向并告诉他们如何到达那里。”但怎样才能做到这一点呢? <o:p></o:p>
我们永远也不会知道，但我们可能会惊叹，假如传奇式的吉宁用了一种更加具有参与性的方式：其结果会怎样，而且当他退休时，接班的管理层会是多么成功。 <o:p></o:p>
用詹姆斯·J·克里本的话说：“要让雇员们去做平庸的工作，只需要驱使他们……。要诱导他们做第一流的工作，就必须让他们驱使自己。后者只有很少一部分总经理掌握了这种技能。”是的，它是很难得，但是我们坚信管理者可以成为经理人，而且也不一定只有很少一些人能成功地完成这一过渡。况且，那些这样做的人将会从亲眼看到他们自己对一项普通事业的贡献中体验到难以形容的满足感，这种满足感远远超过当时他们敢于使别人能“驱使他们自己” 的感觉。 <o:p></o:p>
当然，我们这里并不是在鼓吹所有的管理者应该在看完此书后一大早就放弃X和Y理论，让一切都由一致意见来决定。相反，我们认为，问题只是要始终能够区分出从只有总经理必须做的决策和可以放心地委托给参与进程的那些决策。如果总经理不要求他们自己与集体的绩效记录相称而越来越多地承担风险，他怎么可能知道这一点呢? <o:p></o:p>
就像一般有三种公认的管理方式(X，Y和Z)一样，至少有四种可选择的领导方式(A、B、C、D)可用来评价集体决策风险，这取决于工作的难度和该集体的经验。下面就是它们可能的样子： <o:p></o:p>
方式A——艰巨的目标/缺乏经验的集体——指挥 <o:p></o:p>
要求经理人具有高度任务观念； <o:p></o:p>
要求经理人具有高度人际观念。 <o:p></o:p>
方式B——艰巨的目标/有经验的集体——指导 <o:p></o:p>
要求经理人具有高度任务观念； <o:p></o:p>
不要求经理人具有高度人际观念。 <o:p></o:p>
方式C——容易的目标/缺乏经验的集体——使能够 <o:p></o:p>
不要求经理人具有高度任务观念； <o:p></o:p>
要求经理人具有高度人际观念。 <o:p></o:p>
方式D——容易的目标/有经验的集体——委托 <o:p></o:p>
不要求经理人具有高度任务观念； <o:p></o:p>
不要求经理人具有高度人际观念。 <o:p></o:p>
我们对这些基本的领导方式的对称性表示怀疑，同时我们也认识到它们毕竟既不可怕，也不神秘。相反，我们猜想最优秀的经理人们都是对工作的难度和集体的经验想得很多，然后自信地按他们自己的特定的取向前进——一点“花招”也没有!正如一位取得显赫成功的总经理杰克·德兰德曾经说的：“成功的秘密不是魔术——它只是看起来像魔术。那些认为它是魔术的人，将永远不会取得成功。” <o:p></o:p>
(二)目光远大的商人 <o:p></o:p>
管理科学与技术革命是息息相关的，近半个世纪的现代科学技术革命产生并发展了组织理论、行为科学、系统管理等管理科学。信息技术尤其是信息高速公路的应用使生产、流通、决策部门结合为一体，引发了管理领域的空前变革。从历史上看，管理理论的发展是管理为适应不同的技术条件而做出的响应。 19世纪末和20世纪初，机械化生产和流水线生产已在美国的许多工厂中出现，与传统的手工生产技术相比，机械化生产和流水线生产在提高产量、改进质量、减少浪费和降低成本方面具有巨大的潜在优势。但是，当时美国工厂的管理仍普遍沿用传统的家长式行政管理，凭经验办事，因此尽管采用机械化生产和流水线生产技术，但仍然生产效率低下、浪费严重。 <o:p></o:p>
为适应当时技术条件的变化，西方“管理学之父”泰勒创立了科学管理理论，它的原理被广泛运用，使得美国工厂中的机械化生产和流水线生产技术的潜力得到充分发挥，为美国的经济发展打下了良好的基础。其他国家纷纷效仿美国。“二战”后的日本，为恢复工业生产，在企业管理中引用了泰勒的科学管理对日本工业振兴起到了巨大作用。目前在许多国家仍得以广泛利用的管理方法(如E0Q，MRP，CMP/PERT等)都是以泰勒的科学管理原理为基础的。泰勒的科学管理是与机械化生产和流水线相适应的一种管理系统，虽然目前仍有很强的生命力，但面对现代高技术的飞速发展，其不适应性也越来越明显。面对知识经济时代社会、经济的新变化，现代管理产生了许多变革，出现了一系列新的管理趋势，即网络化管理趋势、扁平化管理趋势、社会化和人性化管理趋势、协同进化、营造经济生态系统趋势、团队网络化趋势等等。 <o:p></o:p>
最适应21世纪知识经济时代的企业，是那些能更负责、更道德地落实企业所肩负的社会责任的企业。在采访14个国家的工商界领袖之后，《目光远大的商人》一书的作者利比格发现，他们具有6个共同观点，即：(1)促进社会平等，包括接受文化、种族差异的员工，平等地对待从业的女性；(2)保护自然环境，寻求替代物以免耗尽自然资源，并富有创意地创造机遇，努力提高环境的质量；(3)鼓励人的创造性，激励那些具有创新思想和能力的员工，并给他们提供条件；(4)树立更高的目标，参与建设一个更好的世界；(5)尊重传统的价值观，有意识地按照成熟的行为规则生活；(6)改变自我，把理性、科学知识与自觉激情相结合。总之，重新改变自己的商业角色定位：服务员。 <o:p></o:p>
如果你认为一个优秀的总经理就是尽力做好本职工作，承担应尽的义务，这点当然没错，因为如果你连这点起码的工作都做不好，那你还能在这个遭人嫉妒的位置呆多久呢?但如果到此为止，他们至多只能算是称职罢了。一个大公司的优秀总经理应该眼界更开阔一些。他应该有一种对整个社会和国家的责任心。在一个越来越商业化的世界，一个大公司的一举一动可能会对世界产生比较大的震动。因此，你可不是一个简单地赚取利润的商人，你的行为已与人们的利益息息相关。因此，只要你当上了总经理，从此就命中注定了你将是一个社会的仆人。 <o:p></o:p>
在一些学校，为了鼓励学生多参加课外活动，喜欢对学生的这类行为予以额外奖励。作为总经理，当然不会有人来给你奖赏，但出于你已经成了一个公众人物，你的一举一动都会有人品头论足。比如，你这个人是否人性化，你对社会和你生活的环境尽了多大的义务，都会在周围人们的评价视界内。因此，即便你对国家大事参与不了，但你也应高度重视对社区事务的参与。 <o:p></o:p>
有关社会方面的“课外活动”就太广泛了。一个人如果没有机会涉入各种艺术、慈善、市民、教育、卫生、人道主义及其他非盈利性活动，就等于在商界涉世不深。在当今世界，国家不可能将一切“有意义的活动”都包下来，很自然地，那些想对社会做些事情但又受资金约束的人士就有“巧妇难为无米之炊”的感觉。作为社会中的一员，你理所当然地应有所表示。这种行为甚至比你为推出一种新产品拿出多少万来做广告所产生的效果要好得多。因为你的这种行为会吸引媒体的关注，透过它可以为你及你所在的企业树立良好的公众形象，而这种形象将是你的一笔无形财富。当然，你也要避免麻烦缠身，因为你的资本是靠经营一个良好的企业来创造财富，因此，你切不可被这些事误了主业，否则你将一钱不值。对于一个总经理来说，董事会或委员会委派三、四项任务就可能过多了。你必须予以区别对待。有时对那些负债累累的社区经营事业最好是逐步撤出，而不是任其慢慢耗尽你的精力，你的才能用到其他方面可能会派上更大的用场。 <o:p></o:p>
(三)角色转换：知识型企业的新型经理人 <o:p></o:p>
知识经济时代的成功企业，将会是“学习型”组织。要保持持久的竞争优势，惟一的办法是比竞争对手学习得更快。这种新型的组织中，需要新型的经理人。也就是说，新型组织中的经理人需要从以下几个方面转换角色：从控制转向授权负责，从发号施令转向为员工服务，从传统的管理者转变为一个改革设计家。首先经理人要扮演一个“设计师”的角色，为企业提供价值观、企业目标、战略指导，并引导组织结构的重塑。知识型企业是一种新型的组织，其结构、环境、资源、运作方式等都与传统的企业不同。经理人必须适应这些新的变化，并塑造这些要素，把它们整合为一个有机的系统，从而使得企业在激烈的市场竞争中获得生存与发展。这就要求经理人有很强的系统思考和战略思想。 <o:p></o:p>
其次，经理人应该是一个好的“知识管家”和“学习委员”，激励和带领员工共同学习。在知识经济时代，知识成为生存与发展的重要资本，知识生产率成为衡量社会、企业发展的重要标准，不断学习已经成了生存的必要条件。学习将成为经理人一项重要的工作，而且他最重要的一项职责便是促使周围的人学习。 <o:p></o:p>
第三，经理人需要充当“协调员”和“啦啦队长”。在知识经济时代，各种任务变得日益复杂，各种工作团队越来越多，管理者需要领导许多个团队进行工作，例如比尔·盖茨就需要同时协调30～50个软件开发小组进行工作。如何合理、有效地规划、平衡和管理不同团队的工作，这需要经理人具有高超的协调能力，并有能力成为各个团队的共同核心。为了实现这种协调目标，经理人就不仅仅作为管理者去发号施令，而有必要变为单位的“啦啦队长”，为员工的学习和创新呐喊助威，形成一种充满活力的氛围。 <o:p></o:p>
(四)团队网络：现代企业中的“特种部队” <o:p></o:p>
1993年，美国网络学会主席杰西卡与其同事杰夫瑞共同创立了团队网络这一新颖的学说，给现代企业的管理和组织带来了全新的概念，尤其给现代中小企业的发展展现了一幅辉煌的前景。 <o:p></o:p>
团队是指相互作用和相互依赖的两个或两个以上的个人或群体为了共同的目标所组成的集合体，这种集合体可以随时组建，完成工作后又可以随时解散。团队是推动变革的一种最好方式，不管是研制新产品还是改进流程，团队都可以把多种优势技能和知识糅合在一起。网络是指不同网队中的个人或群体在共同目标的基础上按照一定的方式为现实资源共享和技术互补所建立起来的相互关联的系统。综合起来，团队网络可以定义为一种通过组建团队及其网络来优化企业内部组织和扩大企业与外部合作关系，最终提高企业的经营效率和竞争能力的一种组织形式。团队网络把团队和网络这两种组织思想有机地集合起来，体现了“局部分工”、“整体集成”的管理思想，打破了传统组织的界限，成员可以通过多种渠道进行沟通，相互合作，在资源和技术上进行互补，同时又保持一定的独立性和相互竞争性，使组织发挥出最大的潜力。因此，团队网络已经明显成为改造企业组织结构的一大创造性设想。 <o:p></o:p>
发达国家的企业都在逐步摒弃自工业革命以来形成的垂直式功能化管理的组织模式，而走向一种全新的以“团队”为核心、以网络为企业连接纽带的扁平式过程化管理组织模式。当代世界经济信息化和全球化的趋势，从根本上改变了企业的内部和外部环境，企业必须快速、准确地对迅猛变化的市场做出及时而准确的反应。全球经济一体化意味着全球经济结合成一个整体，在这样的背景下，企业之间、企业与社区之间的相互依赖性越来越强，企业的竞争力不仅取决于自身的战略资源与行动，而且取决于企业的外部环境和外部资源。企业加入网络可以达到资源和信息互补，增加创新能力，使企业更好地适应变化的经济环境。这种背景要求企业必须在两个方面进行根本的变革：其一，企业必须在内部建立合作和协调的机制以提高效率；其二，企业有必要变大规模的生产为灵活的小规模生产，变分工与等级制为合作与协调制。 <o:p></o:p>
任何国家和地区，大企业总是少数，众多的是中小企业。规模经济是企业规模结构和组织结构的有效组合。大企业周围，要以不同形式联合众多的中小企业作为其协作企业，提供零部件加工、整理和包装等服务。中小企业在专业化、标准化、社会化条件下，与大企业结成企业共同体。这样的小企业，就有很强的生命力。这种结构既发挥了中小企业的灵活性，也充分体现出大型企业(五)协同进化：营造经济生态系统 <o:p></o:p>
现代的企业生存在一个以电子方式与其他企业相连接的“丛林”之中，所有处于“丛林”之中的企业都为自身的地位而搏斗，为实现自身的利益而竞争。而在“丛林”之中，最大的赢家就是那些知道如何在所处的生态系统内控制或主导角色的组织。因此，要深入了解知识经济时代的财富创造和转移规律，有必要全面认识知识经济发展所依赖的生态系统。要想在当今的市场上获胜，就要学会给自己营造良好的生态系统，并学会在生态系统中找到适宜的位置，从而获取更大的利润空间。 <o:p></o:p>
优胜劣汰，适者生存，这是达尔文发现的生物进化规律。100多年来，这条规律解释了大量的科学事实，得到普遍的认同和尊重。后来，有人用生物达尔文规律解释人类社会，出现了社会达尔文主义和经济达尔文主义。这是相似性理论在经济学界的应用，经济领域与生物领域有许多非常相似的地方，大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的自然生态现象也一直伴随着经济过程。 <o:p></o:p>
不过，近30多年来，达尔文的优胜劣汰的进化观受到了诸多事实的挑战，其中两个典型的例子为：一是无法解释生命产生的偶然性和生命存在的多样性；二是无法解释生命现象的共生性、互补性、协同性。于是，就出现了一种新的进化论，即协同进化论。这一新的进化论认为，自然界具有“自组织”规律，优胜劣汰式的生存竞争只是生物进化过程中的一部分，另一部分是协调生存、协同发展和协调进化的结果。与此类似，近年来商品竞争法则发生了许多显著变化，出现了手拉手式的双赢商战结局。一个最为显著的例子就是现在的企业联合浪潮，尤其是加强企业的联合。协调进化的企业正在以多种复杂方式改变着企业关系，新的知识经济生态系统已经出现，并且正在进行着快速的变化。 <o:p></o:p>
传统的经济领域的竞争法则被突破，增加了合作的内容。例如，苹果公司在其辉煌时期，成功的原因是由于大量的应用软件开发商很看好苹果公司的产品。苹果公司通过积极主动地与软件出版商、广告代理商等建立联系，构建了一个良好的生态系统并从中获得了远远超过自身的能量。后来苹果公司之所以举步维艰，是因为英特尔公司和微软公司所领导的个人电脑社会构建了一个更大的生态系统，这一系统对软件、网络、笔记本电脑等倾注了大量资金，导致个人电脑取代苹果机而成为大多数应用软件开发商的选择平台。软件开发商之所以选择这样做，也是因为在这一新的更大的生态系统中他们能获取更大的利益。也就是说，经济生态系统会由小到大逐渐扩充，正如专家所比喻的那样：一个花店可能与国际花商服务机构、附近的电脑控制温室、当地园丁、饭店、宾馆以及提供餐饮服务的机构连接在一起。 <o:p></o:p>
在知识经济时代，信息高速公路使得企业之间的连接更为便捷。不难想象这样一种情景：全球信息高速公路将电视、电话、卫星、无线发射台，以及影视公司、出版商等以计算机网络的组织形式连接在一起。所有的公司都将在同一“丛林”中争取生存空间。经营管理者必须接受这种生态系统的观点才能使企业更有前途。比尔·盖茨之所以取得成功，一个重要的原因就是他总是从微软公司所处生态系统的角度出发进行思考。他常常与生态系统内企业的经营者和高级幕僚进行交流，吸收他们的思想和重要观点。在盖茨头脑中，时时所想的是如何使微软公司成为生态系统的主导者。 <o:p></o:p>
二、企业领导管理变革的要点 <o:p></o:p>
在以往的企业管理中盛行的一句座右铭是：“如果没坏，就不要去修它。”如果你在1960年对一些经理说，当今的商人准备力争在18个月到36个月的时间内使生产率提高20%至50%，使质量提高30%至100%，并使新产品开发的时间缩短30%至80%，那么他们一定会嘲笑你。在如此短的时间里，进行如此大规模的调整，根据他们的个人经验看是无论如何也实现不了的。 <o:p></o:p>
我们现在遇到的挑战已经完全不同了。世界经济全球化给每个人既带来了更大的风险也带来了更多的机遇，并迫使各公司不仅要为提高竞争能力和获得成功实施改革，而且为企业的生存，也必须实行重大调整。反过来技术革新、世界经济一体化、较发达国家的国内市场走向成熟和世界范围内的知识经济的广泛和强有力的影响对市场全球化也起到了推动的作用。同时，也在相当强烈的程度上逼迫企业自身进行调整与变革，以实现“以变求生”的目的。对此，美国哈佛大学工商业领导学著名专家约翰·P·科特总结概括了企业变革的八个要点。 <o:p></o:p>
(一)大胆地行动 <o:p></o:p>
要想增加紧迫感，就必须消除造成自满情绪的根源，或尽可能缩小其影响。例如，制止公司过分奢侈，如拥有一个大型飞行编队；在正式决策过程或非正式的日常活动中，都定出更高的标准；改变企业内部的业绩考核体系，因为原来的体系所依据的数据不正确；鼓励每位员工多从外部收集有关业绩的反馈信息；奖赏那些在会上说实话和愿意解决问题的人；高层管理人员停止发表毫无根据的乐观言论。其具体途径是： <o:p></o:p>
A.制造危机：允许出现财政亏损；通过同竞争对手进行对比，让经理们了解公司存在着严重的问题；允许错误暴露而不是在错误出现的最后一分钟加以纠正。 <o:p></o:p>
B.消除明显的过分奢侈的行为(如公司拥有自己的乡村俱乐部、庞大的飞行编队和供经理人员专用的菜肴精美的食堂等)。 <o:p></o:p>
C.把反映收益、收入、生产率、顾客/客户满意率和开发新产品周期情况的指标定得高一些，迫使他们改变经营方式，不然他们就达不到这些指标。 <o:p></o:p>
D.不要仅根据实现狭隘的职能目标的状况来考核下属单位的工作成绩。坚持主张让更多的人受到涉及范围广泛的业绩衡量尺度的考核。 <o:p></o:p>
E.让更多的雇员多了解一些有关顾客/客户满意率和公司财务状况的数据，特别是能体现出竞争中弱势的数据。 <o:p></o:p>
F.坚持让员工定期同不满意的顾客/客户、供货商和股东交换意见。 <o:p></o:p>
G.利用聘请顾问和其它手段迫使管理人员听取更多的相关的数据和更开诚布公地讨论问题。 <o:p></o:p>
H.无论在公司的报纸上还是在高级管理人员的讲话中，都应该对公司的问题展开更坦率的讨论。高级管理人员停止继续发表不负责的“乐观言论”。 <o:p></o:p>
I.不断和大量地向人们提供有关以下方面的信息：未来的机遇、抓住这些机遇将会带来的可观的收益以及公司目前在哪些方面尚不具备抓住这些机遇的能力。 <o:p></o:p>
人们并不常采取如此大胆的行动，因为在管得过宽和引导不足的企业文化中，人们逐步认识到采取这样的行动是不明智的。有些管理人员在一家公司工作了很长时间，也许还会担心，他们会因这些明显的问题是由他们造成的而受到谴责。俗话说：“新官上任三把火”，这并不是个偶然，而是因为新领导不必为自己的过去进行辩护。 <o:p></o:p>
真正的领导人采取行动是因为他们深信，可以正确引导那些释放出来的力量去达到重要的目的。但是，有些人在担任经理的三四十年中一直态度谨慎，并因此而受到奖励。对这些人来说，采取行动增加紧迫感太过冒险，简直是在干蠢事。 <o:p></o:p>
如果高级管理层中只有处事谨慎的经理人员，那么将不会有人帮助员工形成足够的紧迫感，重大的改革就决不会获得成功。在这种情况下，董事会有责任寻求新的领导，让他们担任重要的职务。如果董事会回避这一责任——就像他们常常做的那样，那就等于没有承担起董事会最基本的职责。 <o:p></o:p>
(二)建立有效的指导机构 <o:p></o:p>
人们一旦谈起企业的变革就想到了20世纪80年代初期的美国克莱斯勒公司的李·艾柯卡，因为当时该公司已濒临倒闭的边缘。提到沃尔玛公司由一家名不见经传的小企业发展成为该行业巨子的例子时，人们马上会想到萨姆·沃尔顿，这一成了老生常谈的例子，并由此引发出下面的结论：“只要有一位富有传奇色彩的人才具备那种对改革来说是至关重要的领导才能。”科特认为，“这种看法是非常危险的”。特别是对于21世纪来说，要进行企业的重大变革，仅靠一位孤立总经理单枪匹马、单打独斗是不行的，它需要强大的推动力量，需将正确的设想让大量的人了解并接受它，并消除道路上的主要障碍，因此，需要组建一个联合指导委员会，不是将改革的重担放在一个人肩上。因为仅靠一个人是不可能掌握做重大决定所需的各种信息的，也不可能有足够的时间或足够高的威望去说服大批的人贯彻这些决定。必须由一个强大的同心协力的联合委员会来指导改革活动。 <o:p></o:p>
组织联合指导委员会的第一步是要找到正确的领导人。对建立有效的指导委员会，有四点似乎是必不可少的。它们是： <o:p></o:p>
A.地位的力量：参加该委员会的重要人物够不够，特别是重要部门的经理是不是都参加了?这样那些没有加入该委员会的人就不可能轻易阻挠改革的进展。 <o:p></o:p>
B.专业知识：由于所学专业、工作经验和国籍等的不同而就当前面临的任务提出的各种不同的观点是否充分地表达出来了? <o:p></o:p>
C.信誉：在该公司有很高威望的人是否参加了这个委员会?只有这些人参加了，雇员们才会认真对待该委员会所下达的命令。 <o:p></o:p>
D.领导：人们公认的能推动改革的领导人是不是大部分都参加了这个委员会? <o:p></o:p>
最后这一点尤为重要。联合指导委员会既要熟谙管理技能又需要懂得如何领导，两者相辅相成缺一不可。前者使整个改革的过程得到顺利进行，而后者推动改革取得进展。如果一个指导委员会只有得力的管理者(经理)而没有好的领导，那么它是不会获得成功的。经理往往能制定具体的计划，但他们缺乏远见。他们很少向员工阐明改革的必要性和指明改革的方向。他们将对人们加以控制而不是放手让他们去干。 <o:p></o:p>
缺乏领导的问题通常可以用以下三种方式加以解决：①从公司外聘请人来担任领导工作；②从公司内部提拔懂得如何进行领导的雇员；③鼓励那些有领导才能但却几乎从未参与过领导工作的雇员接受挑战。不管采取什么方式，最后的结果应该是一样的，即建立一个懂得如何进行领导的班子。请不要忘记：如果一个联合指导委员会仅由经理组成，哪怕他们是一些最优秀的经理，重大的改革也将会告于失败。 <o:p></o:p>
联合指导委员会的规模大小似乎同这家企业的规模有关。改革之初，该委员会常常只有两到三个人。随后，要想使改革获得成功，在相对较小的公司或大公司下属的小单位中，该委员会将扩大到6人。在较大的企业中，最终可能需要20到50人。 <o:p></o:p>
(三)领导设想和管理战略 <o:p></o:p>
设想这个词包含着某种崇高或神秘的东西，但引导改革走向成功的方向却常常是简单和平凡的，就像：“就要下雨了，让我们一起到那棵苹果树下躲一躲，吃几个苹果当午餐吧!” <o:p></o:p>
设想可以是简单和平凡的，至少部分内容应该如此，因为在成功的改革中，设想是一个较大的体系中惟一既包括策略和计划也包括预算的要素。但是虽然它是惟一一个这样的因素，它却是一个特别重要的因素。没有设想，决策过程有可能演变成一场无休无止的争吵，而在做预算时可能会不加考虑，信手将去年的数字改动5%就算大功告成。而更为严重的是，如果没有好的设想，仅靠明确的战略或预算计划是很难激发人们去采取某种对实施重大改革来说必不可少的行动。 <o:p></o:p>
1.设想的六个特征 <o:p></o:p>
好的设想无论听上去是不是平凡，似乎至少都应有六个重要特征： <o:p></o:p>
（1）可想象的：提供了一幅有关未来该是什么样的画卷。（2）具有吸引力：吸引雇员、客户、股东和其他与这家企业有切身利害关系的人关注他们的长远利益。（3）可行性：所提出的目标能够实现。（4）有重点：是不是非常明确，足以在决策过程发挥指导作用。（5）灵活性：是不是非常灵活，可以让每个人采取主动。行动并根据不断变化的条件作出不同的反应。（6）可传播性：容易传播吗?能在5分钟内解释清楚吗? <o:p></o:p>
从长远看，如果没有正确的设想，产品的重新策划、企业的调整和其他改革计划就决不会发挥作用的。这种设想要能吸引与这家企业有切身利害关系的人：雇员、客户、股东、供货商和其他一些利益群体。好的设想将会要求这些群体或其中的部分群体为建设更美好的未来做出牺牲，但它决不会忽视任何人理应获得的长远利益。 <o:p></o:p>
2.好设想的三个标志 <o:p></o:p>
以下提出的几个基本的问题有助于判断一个改革设想是否可取： <o:p></o:p>
（1）如果实现了这一设想，将对消费者产生什么样的影响?那些今天感到满意的人会继续感到满意吗?对那些今天还不完全满意的人来说，设想实现后将会使他们更加满意吗?对那些现在还不买我们产品的人来说，这会引起他们的兴趣吗?几年后，我们是不是将能提供越来越优质的、真正能满足顾客需要的产品和服务? <o:p></o:p>
（2）这一设想对股东将产生什么样的影响?将能使他们感到满意吗?如果他们今天还不完全满意，那么设想实现后能使问题得到改观吗?如果我们按照这一设想成功地实施了改革，我们能够带来比采取其他方法更好的经济收益吗? <o:p></o:p>
（3）这一设想是如何影响雇员的?如果他们现在不满意，这一设想能使他们今后满意吗?如果他们感到不满，这一设想能有助于赢得他们的心吗?如果我们成功了，我们能提供比同我们争夺劳动力市场的公司更好的就业机会吗? <o:p></o:p>
(四)设想传播与推销 <o:p></o:p>
上面提到的改革设想的六个特征、三个标志，但是仅仅符合上述要点还不能算好设想，即使只有少数几个关键人物理解这一设想，也不能成为好设想。只有在参与这项事业或活动的大多数人就所实现的目标和行动方向达成共识时，设想所蕴含的力量才能得到释放。为此，传播和推销变革设想就显得尤为要 <o:p></o:p>
有效传播设想的关键要素有七个方面： <o:p></o:p>
（1）简洁：必须删除所有废话和不明确的技术用语。 <o:p></o:p>
（2）比喻和类比：用1000个字加以生动的描述。 <o:p></o:p>
（3）多种形式：举行大小型会议，草拟备忘录，在报纸上撰文，在正式或非正式的场合进行交流——所有这些对传播设想都是非常有效的。 <o:p></o:p>
（4）反复强调：人们只有在多次听说过某种想法后才能牢牢地记住它。 <o:p></o:p>
（5）领导人的楷模作用：如果重要人物的行为同设想的内容不一致，那么不管采取何种交流方式都不会起作用。 <o:p></o:p>
（6）对看上去不一致的地方进行解释：如果不解释清楚那些不一致的地方，就有可能影响传播设想的努力。 <o:p></o:p>
（7）双向交流：提出自己的想法并听取他人的意见历来比单向交流更富有成效。 <o:p></o:p>
简单直接的传播方式所涉及的挑战是，它需要传播人思路清晰，具有勇气。请记住这一句谚语：如果我有更多的时间，我会给你写一封更短的信。在表达中，做到简明扼要比过于复杂和废话连篇难得多。简洁还意味着，绝不能使人产生任何疑惑。不明确的专业用语是一块挡箭牌。如果设想毫无用处，那么其他人也会如实地认识到这一点。从短期看，放弃了这块挡箭牌将会使我们更容易受到攻击，这就是为什么我们常常不愿这样做的原因。 <o:p></o:p>
(五)超级领导行动 <o:p></o:p>
但是要使传播设想真正有效，只靠口头、书面的沟通形式还不够，还得进行相应的改革，这样才可能真正有效，对此有五个方面的事项： <o:p></o:p>
①向职员们宣传一项合理的改革设想：如果职员们有了一个共同的目标，那么为了实现这些目标行动起来就容易多了。 <o:p></o:p>
②使体制适应改革设想：不相称的体制会阻碍采取必要的行动。 <o:p></o:p>
③为职员们提供必要的培训：没有适当的技能和正确的态度，人们会感到被剥夺了权力。 <o:p></o:p>
④使信息制度和人事制度适应改革设想：不合理的制度也会阻碍采取必要的行动。 <o:p></o:p>
⑤解决老板阻碍改革的问题：糟糕的老板会剥夺人们的权力，而且危害最大。 <o:p></o:p>
以上措施的核心是授权，改变领导与管理体制。增强每个人的使命感，对改革的进行是必不可少的。 <o:p></o:p>
(六)领导管理与效益 <o:p></o:p>
重大变革都要花费很长时间，有时要用去大量的时间。无论出现什么样的变故，热情的追随者常常会坚持到底。但多数人都希望看到令人信服的证据，能够说明所有这一切努力都没有白费。而持怀疑态度的人可能会提出更高的标准。他们希望能看到确切的数据来说明改革进行得很顺利，而且改革的过程在短期内不会占用太多的人力，不会威胁到整个企业。对此，科特提出了变革的第六个要领：“创造短期收益，”并且认为，企业的短期的业绩(与只顾眼前利益的作法截然不同)，能够促进改革总目标的实现，至少表现在几个方面： <o:p></o:p>
①它们对改革计划起了肯定的作用。向人们表明，他们所做的牺牲有了收获，而且他们也变得更强大有力了。 <o:p></o:p>
②对于那些推动改革的人来说，这些小小的收益给他们一个庆祝的机会。长时间保持精神高度紧张对人的健康不利。在获得收益后举行一次小型的庆祝会，对于人的身体和精神来说，都是件好事。 <o:p></o:p>
③创造短期收益的过程有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革设想。在实践中所取得的这些经验和教训都是极为宝贵的。有时改革设想并不完全正确，而更常见的是需要对战略作一些调整。如果不集中精力创造短期收益，这些问题可能要等到很晚的时候才会暴露出来。 <o:p></o:p>
④迅速取得短期收益会挫败那些玩世不恭和顽固地抵制改革的人。收益不一定会让所有这些人都闭上他们的嘴(这也许是好事，因为存在各种各样的意见才不致使一个公司盲目地从悬崖上摔下去)，但是，这些收益会削弱反对者的力量，使他们很难再轻易攻击想方设法实施改革的人。玩世不恭和抵制改革的人越多，短期收益的可能性也就越大，这是一种共性。 <o:p></o:p>
⑤明显的收益也有助于获得老板的必要的支持。从中级管理层到董事会，如果对负责这项改革计划的上级产生了不信任，问题就相当严重了。 <o:p></o:p>
最后同时也许是最常见的，短期收益能够产生必要的推动力。持观望态度的人变成了支持者，本来不太情愿的支持者变成了积极的参与者等等。这种推动力非常重要，因为要完成改革的巨大的动力。 <o:p></o:p>
(七)巩固领导，深化管理 <o:p></o:p>
当变革进入这个阶段时，成果已开始明朗，同时也是变革举步维艰的时期。中国有句俗语叫“打江山难，守江山更难”。变革也是如此，以往的变革恰恰证明了这一点，由于功成名就，组织及经理人开始滋生自满的情绪，往往导致得而复失，患上成功综合症，在柯林斯的研究中就已提出过此主张。对此现象，科特从组织内部找原因，认为以往改革失败原因有二点：其一，以往的管理方式往往过于集中，根本无法应付二十几个以上复杂的改革计划；其二，如果没有领导层给予指导和控制，每个改革计划的负责人都会无休止地忙于协调他们之间的行动，以防彼此之间造成相互牵制，产生阻力会妨害改革的成果及扩大。这两者是相互联系的，关键在于组织内各方的依赖程度高，一方面依赖上级领导，另一方面依赖他人或其他部门，没有充分的行动自由。特别是由于改革成果已经出现，许多人便会出现坐地分成的念头，一旦得不到改革成果，或认为分享不公平，便会想法使别人也得不到。由于彼此之间的相互依赖程度高，分享的公平性便经受了考验，而相互依赖性高，“公平”势必不易，埋怨等不满情况便会在一些心理不平的人中滋生，无疑阻挠改革的巩固发展。所以，为及早克服上述弊端，深化组织内改革的重要性是不言而喻的，对此应从以下几个方面入手： <o:p></o:p>
①变化更多而不是更少：联合指导委员会利用短期收益提高人们对改革的信任程度这个大好时机来实施更多的和更大的改革计划。 <o:p></o:p>
②更多的帮助：招收、晋升并培训更多的人来帮助实施所有这些改革。 <o:p></o:p>
③高级管理层的领导：高级管理人员应集中精力保持整个改革计划有一个共同的、明确的目的并使人们保持高度的紧迫感。 <o:p></o:p>
④下放对改革计划的管理和领导权：企业的最低层既领导具体的改革计划，同时也管理这些计划。 <o:p></o:p>
⑤减少不必要的相互依赖关系：为了使短期和长期的改革更容易进行下去，经理们要找出并排除这些不必要的相互依赖关系。 <o:p></o:p>
(八)新工作方法的制度化 <o:p></o:p>
在以往的大企业中普遍存在着这样的价值观念：“技术开发可以解决企业中存在的所有问题。”这种观念是在企业早年就形成的而且根深蒂固。同绝大多数公司文化一样，这种观念从来没有过正式的表达，也没有形成文字。谈到这种观念，大多数人会愿意承认它并非绝对正确。 <o:p></o:p>
一些对企业文化敏感的人可能已经注意到了公司中存在的这种矛盾。但因为冲突是非常隐蔽的，大多数人什么也感觉不到。公司内部大力宣传改革设想，管理层也给予高度的重视并且改革了企业内部的业绩评估制度以及其他一些因素。所有这一切都坚强地支持着新的工作方法。你要非常认真地去听，才能听到潜在的企业文化的呼声：“唉!你们所说的都是些废话，技术开发才是第一位的。” <o:p></o:p>
由于企业里没有人真正重视过这个问题，所以，人们并没有努力地去帮助这种新的工作方法在公司文化中生根发芽。倘若说有人曾在这方面做出过努力，那也是微乎其微的。要想让这种新的工作方法取代旧的价值观念，就必须使它深深地植根于企业文化中去并使它在企业文化中发展壮大。根基不深就需要不断地浇水。只要总经理和其他改革者每天都守着园子里的水龙头，一切就会平安无事。一旦失去了人们的关照，新的工作方法就会干枯而死。而其他已经被砍倒但根基很深的植物就会死而复生并重新占上风。 <o:p></o:p>
科特认为，将工作方法在企业文化制度化往往是最后实现的变革。大多是发生在改革过程结束时，这是企业变革中可持续发展与竞争力、财富的最深厚源泉。这一主张已为查尔斯·汉普登-特纳等人的研究结果所证实，他在《国家竞争力》一书中分析了英国、美国、瑞典、法国、日本、荷兰和德国等七个资本主义世界中长期表现卓越的国家后认为，这七个国家发展道路各异，但却都成功了，因为他们都有不同的文化。文化建构着人们的价值体系、精神信念、管理理论与领导理念，也影响着社会体制的构成。重视文化、特别是将领导工作方法、改革设想制度化是21世纪领导工作的重点，而非技术等其他因素。

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:09:28

<

>领导管理的新原则和先进手段
<

> 
<

> 
一、知识经济时代的领导管理系统 <o:p></o:p>
在现代社会，人们之间的普遍联系表现得越来越明显。同时，社会中各个领域、各个部门、各种工作呈现出一种既十分复杂又高度综合的特点，各种管理工作的内容也随之复杂起来，不仅一种管理工作和其他管理工作之间存在着错综复杂的相互制约的关系，而且一个部门的管理工作和其他部门的管理工作也存在着错综复杂的相互制约关系。这就要求我们在管理工作中树立系统的观点，根据这种观点去认识管理系统和指导管理活动。这就是管理的系统原则。 <o:p></o:p>
(一)管理系统 1.系统的概念 <o:p></o:p>
系统是指由相互联系、相互作用的若干组成部分构成的有机整体，这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能并与一定的环境发生交互作用。一个系统只有相对于构成它的要素而言才成为系统；而相对于由它和其他事物构成的更大一级的系统而言，则是一个要素。同样，一个要素只有相对于由它和其他要素构成的系统而言，才是要素；而相对于构成它的组成部分而言，则又是一个系统。 <o:p></o:p>
系统的各要素之间、要素与整体之间，以及整体与环境之间，存在着一定的有机联系，从而在系统的内部和外部形成一定的结构和秩序。系统整体具有不同于各个组成要素的新的属性和功能。没有统一功能的要素集合体就不是一个系统。要素、结功能、活动、信息和环境以及它们之间的相互依赖、相互作用是系统构成的基本条件。 <o:p></o:p>
要素是指组成系统的基本成分，一般地说，它是系统形成的基础。要素和系统的关系，是部分与整体的关系，它们相互联系，相互作用。一方面，要素的性质与功能制约着系统的性质与功能；另一方面，系统的变化也会影响到要素的变化。在一个系统内部，各种要素的存在形式是不同的，其作用也是不一样的。在那些简单的低层次的系统中，这种差别也许不那么明显，但在那些复杂的系统中则明显表现出来。例如有些要素处于中心地位，有些要素则处于被支配的地位；有些要素有正面的作用，有些要素有反面的作用等。 <o:p></o:p>
当然，各要素的地位和作用也不是一成不变的，在一定的条件下，它们也可以按不同的方向发生变化。 <o:p></o:p>
结构是指系统内诸要素的有机联系形式或排列秩序。每一具体系统都有自己特定的结构，它规定了各个要素在系统中的不同地位和作用。在要素确定的条件下，系统的结构往往通过决定各要素之间的相互关系而影响到系统整体的性质和功能这种情况在人们改造自然和社会的实践活动中是经常可以遇到的。功能是指系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。它体现了系统与外部环境之间的物质、能量和信息的输入、输出关系。系统的功能取决于过程的秩序，如同要素的胡乱堆积不能形成一定的结构一样，过程的混乱无序也不能形成一定的功能。从本质上讲，功能是由运动表现出来的，离开系统各要素之间及其与外部环境之间的物质、能量和信息的交换，便无从考察系统的功能。性的反映，管理系统与管理对象是“合而为一”的，任何一个系统一旦作为管理对象存在，也就是管理系统的基本内容。现代管理系统是由管理者负责控制的一个不可分割的整体，这个整体可因具体对象不同而千差万别，可以是科学的、经济的、教育的、政治的等。尽管性质不同，但作为管理系统是一个整体。管理系统的整体又是由相对独立的不同部分组成的。这些部分可以按人、财、物、信息、时间等来划分，也可以根据管理的职能来划分或根据管理机构的部门设置来划分。管理工作者如果看不到整体中的各个组成部分，也就看不清整体的结构和格局，造成认识上的模糊，因而在工作上分不清主次。同时，任何管理系统都不是静态的，而是变化发展着的，而且任何变化和发展都会表现在管理的具体任务和管理目标的实现条件的变化。 <o:p></o:p>
管理系统具有明确的目的性，任何一个管理系统者都不是盲目地建立起来的，而是从属于一定的目的的，是根据系统的目标设置其各个子系统，并建立起各子系统之间的联系网络。管理的本质就是人们为达到组织的目的，对人、财、物等要素实现有效控制的社会实践活动。这种活动的范围、原则和方法等等，都是围绕着组织系统的目的并为它服务。具体地说，一个管理组织的建立、部门的设置、功能的设定，都是服务于该管理系统的目标的。对于一个管理系统来说，目标不明确，或者混淆了不同的目标，都必然导致管理的紊乱。因为没有明确目标的系统，往往就是产生内耗的根源。 <o:p></o:p>
一个系统只能有一个总目标，即使存在着多重目标的状况，也必须是一个总目标的分解，而不应是多个孤立的目标。因为如果一个系统存在着多个目标，就必然会在人、财、物、时间、信息等各方面相互干扰，达不到管理系统的优化。所以，任何管理系统都必须具有明确的、统一的目的，目的不明确或管理目标不统一，都必然会导致管理系统活动的无序、低效甚至无效。在一个管理系统中，子系统之间的目标应有统一性，它们可以有自己系统的具体目标，但活动是指系统的形成、发展、变化的动态过程，这个过程是通过系统内部诸要素之间、要素与系统之间以及系统与环境之间相互影响、相互作用而完成的。系统每时每刻都在不停地运动着，因此，系统的“活动”是绝对的。 <o:p></o:p>
信息是指事物存在的方式或运动状态以及这些方式、状态的直接或间接的传播与表述。信息是任何系统有序运动的前提条件之一。它具有被观察者认识、处理和使用的特性。人们借助于信息，可以消除认识上的不确定性。从这个意义上说，在现代社会，信息已成为重要的资源之一。当然，信息的作用和价值又受到被接受者的各种因素的影响和制约。 <o:p></o:p>
环境是指处于系统边界之外并和系统进行着物质、能量信息交换的所有事物。每一个具体系统都有时空上的限定，因此，它们都有自己的环境。环境是系统存在、变化、发展的必要条件。环境的性质和内容发生变化，往往会引起系统的性质和功能发生变化。系统的整体性质只有在与环境的相互联系中才能体现出来。虽然由于系统的作用，会不同程度地引起环境的变化，但是，更为重要的是，任何具体的系统，在其演变过程中，都必须具有适应环境变化的功能。离开了环境或不能适应环境，系统的存在就成为问题。 <o:p></o:p>
2.管理系统 <o:p></o:p>
任何事物都具有系统的特征，这种系统是由各个组成部分依一定的结构形成的动态的关系复杂的有机整体。它通过与周围的自然、社会等环境不断地进行物质、能量和信息交换而生存和发展。所谓管理系统实际上是管理对象系统这个具体的目标必须是从属于系统整体目标的。如果一个管理系统的各个子系统之间在目标上是相互冲突、相互矛盾着的，实际上就是系统整体目标的不明确，这种系统的整体总是小于部分之和的。进一步地看，作为管理组织基本单元的人员，如果各有不同的目标或目的，或者一个人需要为几个目的工作，那就难以完成任务做好工作。所以一个管理系统保证目标的单一性、一致性是系统优化的必要前提。 <o:p></o:p>
在管理系统的运行过程中，目标具有决定管理活动方向、性质的意义。目标正确，管理系统活动的效率越高，效果越好。反之，如果目标错误，管理系统活动的效率越高，则给管理带来的危害就越大。不仅如此，目标选择正确，能充分体现人的正当要求和团体的整体利益，就能充分调动管理系统中各级各类人员的工作积极性，这本身就是一种效率。如果管理目标选择不当或错误，就会由于违背客观规律而增加目标实现的难度，由于违背了员工意愿而挫伤其工作的积极性。 <o:p></o:p>
确定系统目标是管理系统的一个重要功能，这一功能以及系统目标的实现都依赖于组织。组织是管理系统的物质基础和组成方式。 <o:p></o:p>
在人类的历史发展中，一切从自然界中获取物质生产资料的生产活动，都是在组织中进行的，是一种组织活动。人正是凭借组织的力量，才能够驾驭各种自然力量而成为自然界的主人。也正是组织的力量，使人自身不断获得发展的动力。组织是一种放大了的个人力量，也就是说，组织不是组织成员个人力量的简单相加，而是反映为一种大于个人力量之和的整体效应。 <o:p></o:p>
组织所拥有的整体力量来自于分工和协作，反之，正是分工与协作大大提高了群体的力量，形成“组织效应”。分工与协作是互为前提的，分工越细，越要求有密切的协作。这就像生物机体一样，在生物的进化过程中，生物机体器官的功能越分化，它的神经系统也就越复杂。因为只有如此，才能使各处功能相互协调，密切配合。对于管理系统而言，组织的效率受到分工与协作状况的制约。分工有利于提高劳动熟练程度和改进技术。同时，在各方面条件相同的情况下，协作状况不同，又会有不同的组织效率，因此组织管理工作的一个重要任务，就是不断地促进分工和改善协作水平。 <o:p></o:p>
组织是管理系统的实体，它必然要以功能的形式出现，根据组织的功能表现方式上的不同，又可以把管理系统看作是决策系统、执行系统、监督系统和参谋系统的统一体。但是管理系统的这些功能的发挥又是以信息系统的存在和完善为基础的。对于现代管理来说，信息是一种重要的资源，现代管理活动的每一个环节都必须以信息为先决条件，没有信息就不可能有科学的决策和预测、计划和协调，也就不可能有正确的领导和合理的控制。 <o:p></o:p>
管理系统的状况是与社会生产力发展水平相一致的，在生产力发展水平较低的情况下，管理系统也相对松散、简单，随着生产力水平的不断提高，管理系统无论在结构上还是在功能上都变得越来越精细、严密和复杂。正是这种发展趋势把管理在人类社会生活中的重要性突出了出来，使人们努力去研究管理系统的结构和功能，而这种研究又越来越加强了系统观点的意义。研究管理系统需要有系统的观点，而在实际管理中，更应坚持这种观点。 <o:p></o:p>
(二)管理中的系统原则 <o:p></o:p>
1.现代管理学的系统观点 <o:p></o:p>
在现代管理学的理论中，每一种理论的相对独立性都表明它是与其他理论相异的。但是，所有现代管理理论都把系统观点作为自己理论的一部分。所以系统观点已经成为普遍的、一般的理论观点。当现代管理寻求理论的支持时，这一观点也就自然而然地成了管理活动的理论支撑之一。 <o:p></o:p>
其实，在科学发展史上，管理学是较早开始运用系统观点的，早在20世纪30年代，当一般系统理论刚刚产生不久，管理学家们就把系统的观点引入管理学。但是各种管理理论在运用系统观点时，通常只是对管理系统进行封闭性考察，对管理系统内的各分系统，如结构系统、技术系统、心理系统等进行研究，而对管理系统的外部关系却很少注意。这实际上是把管理系统看作一个完全封闭的系统了。现代管理理论则不同，它们要求把管理系统看作是一个开放系统。因此，它关于管理系统的观点是通过如下几个方面的研究而提出来的。 <o:p></o:p>
（1）研究管理系统与环境的关系 <o:p></o:p>
任何系统都是在与环境相互作用的关系中存在和发展的，管理系统也是从外部环境中接受能源、信息和材料的投入，经过转换又向外部环境输送产品的。例如一个学校从社会招收一定年龄或一定成绩的学生，又向社会输出经过教育培养的毕业生。企业也是这样，通过采购、生产和加工，然后将产品销售出去。管理系统就是通过不断的输入和输出，同外部环境保持着相互作用的关系的。 <o:p></o:p>
根据管理系统与环境之间关系的密切程度，可以把环境分为社会一般环境和管理活动的具体环境两个层次。社会一般环境是由历史背景、意识形态、价值观念、文化水平、政治气氛、科技水平、法律关系、经济结构、社会制度、人力资源和自然资源等要素构成的，它们是对管理系统的存在和发展有着重大影响的因素。社会环境是经常处于变动之中的，管理系统必须根据社会环境的变动而不断地得到调整。因为只有能够适应社会环境的管理系统，才是有生命力的系统。 <o:p></o:p>
管理活动的具体环境对管理系统的影响则更加直接，它与社会环境的作用所不同的地方在于：社会环境是众多管理系统共同拥有的；而具体环境则是某一或某些具体管理系统独有的，即使表面上看来，不同的管理系统处于一个共同的环境中，但这个共同的环境对每一个具体的管理系统的影响则是不同的。例如，对于一个企业来说，它的材料设备的供应者、它的产品的消费者、与其生产和销售直接相关的政策法规，以及企业的直接竞争对象等，都是直接影响着该企业的存在和发展的因素。所以，对于一个管理系统来说，更应注重管理活动具体环境的研究。 <o:p></o:p>
管理系统与环境的关系是相互作用的关系，环境对管理系统有着影响作用，同时，管理系统也对环境有影响作用。因为任何一个管理系统都不是完全被动的，它具有选择和改造环境的主动性，从而创造有利于自己的环境。现代社会是一个急剧变化的复杂的社会，管理系统的环境因素具有越来越大的变动性，环境的变动给管理系统带来越来越多的问题。在这种情况下，要求管理系统对环境应有更强的应变能力。管理系统不能消极地适应环境的变化，而是应当努力预测未来，通过积极地干预，促使环境的变化，自觉地打破不适应新环境的旧常规，使管理系统保持活力。 <o:p></o:p>
（2）研究管理系统自身的目标系统 <o:p></o:p>
一切人造系统都是人们为了达到一定目的而建立起来的。管理系统的目标，也称组织目标，是管理系统希望达到并为之努力奋斗的未来状况，它包括使命、目的、对象、指标、定额和时限等。对于一个管理目标来说，它的目标通常可以分为中、长期的战略目标和短期的工作目标，长期战略目标往往是由高层管理人员制定和掌握的，短期的工作目标则表现在日常工作之中，是中、下层管理人员在一定时期内所要达到的目标。 <o:p></o:p>
对于管理系统的目标，可以从三个方面进行考察：首先是环境方面，这是社会为管理系统所规定的目标。任何管理系统都处于一定的社会环境和工作环境之中，并和其他管理系统相互依存，管理系统自己规定目标时，不能不受到环境的影响。其次，任何一个管理系统都有自己确定的目标，这个目标对于系统的总体而言是单一的。但是管理系统本身又是由多个分系统构成的，管理活动也不是静态的，而是一个运动着的过程，因此，管理系统在总体上的目标又可以被分解为若干个具体的目标，并构成一个完整的目标体系。在这个意义上，管理系统的目标又是多重的，也可以说管理系统的目标是单一与多重的统一，目标的单一性是指目标系统针对它所属的上一级系统而言的，目标的多重性是指目标系统自身是由众多目标构成的。而且管理系统为实现一个目标，总要选择实现这一目标必要的手段，而手段对于选择的过程而言，又是一个目标，这样就形成了目标的链式结构。所以，目标也是一个具有层次性的动态的系统。 （3）研究管理系统中的个人行为——心理系统 <o:p></o:p>
个人行为——心理系统历来是管理学非常重视的研究领域，例如，行为科学中的需要层次理论、动机理论、期望价值理论、成就理论、激励理论以及对关于人性的Y理论、Z理论等，都是属于对个人行为——心理系统的分析研究。 <o:p></o:p>
个人行为是管理系统活动的基础，而任何个人行为都是有原因的，可以受激励的引导，这是个人行为的共性方面。但是，个人的个体差异决定了能起激励作用的因素是不同的。所以，需要研究个人的行为——心理系统，寻求有效的影响个人行为的途径，使个人行为符合管理系统运行的要求。影响个人行为的因素非常多，影响方式也多种多样。影响个人行为的因素和方向不仅有来自管理系统之外的，而且在系统内部，上下级之间、同级之间都处于相互影响之中，构成一个影响系统。在整个影响体系中，权力起到支架的作用，它是按预定方式影响人们行为的一种能力。 <o:p></o:p>
（4）研究管理系统中的技术系统 <o:p></o:p>
一个管理系统在实现目标的过程中，往往需要特殊的知识和技能、采用特定的机器与设备、进行必要的信息处理以及建立各种设施的合理布局等，由这些方面构成的体系就是管理系统中的技术系统。技术系统的概念是针对管理而言的，如果针对生产而言，这个体系就被称作工艺技术。传统的工艺技术概念通常只是指人类为更有效地控制自然而制造的各种物质手段，现代社会生产扩大了工艺概念的内涵，把它理解为有效地执行某些任务或活动而对知识的应用，这样一来，不仅诸如装配线上的机器体现着工艺技术，而且诸如规划、计划、控制程序、会计和预算程度、市场调查乃至人员选择和训练的程序等，都属于贯穿工艺技术的内容。 <o:p></o:p>
在现代管理系统中，技术系统的作用越来越大，对工艺技术的要求也越来越高。因为现代管理系统为完成复杂的任务，必须将物质材料、人力和信息资源等合理地组织起来，并通过计划和控制过程，使其产生出最大的效果。由此可见，现代管理学是建立在系统观点的基础上的，它把管理中一切关系的总和看作一个有机的整体，这个整体是一个开放的、每时每刻都与外部环境进行着物质和能量交换的系统。对这个整体进行分析，可以发现它是由若干部分构成的。然而，当这些部分被作为研究对象时，部分又是一个完整的整体。这就在每一个层次上把握了管理及其各个要素的系统性。 <o:p></o:p>
2.现代管理的客观要求 <o:p></o:p>
运用系统的观点指导管理工作，是现代社会发展的客观要求。 <o:p></o:p>
在小生产时代，不发达的科学技术，限制了人们的眼界，使人们不可能深入认识复杂的管理活动。落后的生产方式，狭小的生产规模，也使管理活动中各要素之间的关系，要素与系统整体之间的关系以及系统与环境之间的关系简单化。因此，采用简单的、孤立的管理方式就足以适应那个时代对管理工作的要求。 <o:p></o:p>
人类社会发展到20世纪中叶以后，由于科学技术领域的连续重大突破，世界性的经济活动、政治活动的飞速发展，使人类生活的各个领域及其发展过程都前所未有地结成个密切联系、相互作用的有机整体。在这种情况下，从事任何领域的管理工作，无论从时空、规模上看还是从性质、内容上看，都要比过去困难得多。这不仅表现在一种管理工作的内部各要素之间存在着错综复杂、相互制约的关系上，而且还表现在这一管理工作与其他管理工作之间也存在着这种错综复杂相互制约的关系。这之中，任何一种关系处理不好，任何一个环节出现问题，都会对管理系统的正常活动带来不利的影响。因此，这就要求现代管理工作必须坚持系统的观点，通盘考虑，全面权衡，综合处理它们之间的各种问题，否则仍然沿袭小生产时代的管理思想和方式去从事现代管理工作，必然会给管理工作带来灾难性的后果。 <o:p></o:p>
系统观点在现代管理学中受到广泛的重视，是由于人们日益认识到管理的对象是作为系统的有机联系着的整体。任何一个管理系统都是诸多因素组成的一个有机整体，这个整体与其组成部分之间相互依赖、相互作用、呈现出辩证统一关系。部分是构成整体的基础，没有部分就不会有整体。但是，部分又是在整体规定下相对独立的部分，离开了整体，部分就失去了作为该整体组成要素的品格。管理系统的整体与部分之间的辩证统一关系与一般系统一样，也表，而是当要素在有机地组织为整体的时候，这个整体就具有了这些构成要素本身所没有的新质。管理系统之所以能够形成其单个要素所没有的新的属性，产生大于或小于部分之和的功能，主要取决于它的结构——诸要素在时间上和空间上相互联系的组合方式和排列顺序。这是因为这种组合方式和排列顺序使原来单个分散的诸要素呈现出一种有序化、组织化、集成化的状态。 <o:p></o:p>
对于管理而言、驾驭这个整体就必然要把它的客观属性作为行为的准则：而对于管理学来说，出于服务于现代管理，为现代管理提供科学认识根据的目的，就必然要对对象作出全面的认识，要求把对象作为一个完整的整体来加以考察，要求从整体与层次、整体与部分、整体与结构、整体与功能、整体与环境、整体与运动的辩证关系中来考察对象。因此，正是现代管理和管理学的双重需要把系统的观点提到一个重要的位置。 <o:p></o:p>
当然，管理最为根本的目的是谋求整体优于部分的功能。而决定管理系统整体性能好坏的一个主要因素就是该系统的结构是否合理。结构合理，就使管理系统的各要素之间的联系紧密，信息、能量和物质交换及时，渠道畅通，彼此的联系和作用得到加强：反之，如果结构不合理，会使系统整体与各组成部分以及各组成部分之间的沟通、协调出现障碍，这既影响管理系统整体性能的发挥，也使每个部分的性能发挥受到限制，最终形成了整体性能较差结果。 <o:p></o:p>
所以，现代管理要求把系统的观点运用于管理活动之中，在分析整个管理活动以及它所涉及的各种因素和环节的同时，科学地把握其结构特征，并根据结构合理性的要求协调管理系统中各个组成部分的关系，从而把管理系统中诸要素统一起来，达到放大其整体功能的目的。 <o:p></o:p>
3.系统原则的方法论意义 <o:p></o:p>
现代管理学认为，系统的观点不仅对于认识管理系统有着重要的意义，而且应当在管理活动中发挥指导作用，而管理者也应当把系统的观点作为活动的准则。这就是系统原则。 <o:p></o:p>
现代管理要追求成功、追求效益，顺利实现预期的目标，就必须坚持运用系统的原则，对管理系统的整体作充分、细致的认识和把握。这包括把握管理系统的总体目标，认识实现目标应采取的基本战略措施、主要条件以及如何正确处理该系统与其外部环境的关系等等，实现管理系统的整体优化。以便使管理工作在各种各样错综复杂的关系中不偏离总目标，并为科学的分工和协作奠定良好的基础。 <o:p></o:p>
根据系统的观点，在对管理系统整体把握的前提下，还要把管理工作的整体科学地分解为若干组成部分或基本要素，并据此作明确的分工，使管理工作业化、程序化、规范化。因为任何管理系统目标的实现，都必须通过若干分系统、子系统各自完成具体目标来达到。分工是有效实现管理系统整体目标的个重要环节。科学的分解包括：建立合理的系统组织结构，确定适当的管理层次和幅度，根据整体目标的要求规定各分系统、子系统的功能、任务以及实现这些功能和任务所必须的权力、职责和利益。只要分解正确，分工就会合理，规范才会科学和明确。 <o:p></o:p>
在科学分工的基础上，还需要组织严密有效的协作。分工是社会化生产的必然产物，但并不是现代管理的归宿。在现代社会化大生产过程中，分工是提高劳动生产效率的必要条件之一。但也容易产生一些问题：分工的各个环节，特别容易在相互联系方面产生新的脱节，在相互影响方面产生新的矛盾。因此，为了保证管理系统和各个部分的活动始终围绕管理的整体目标运转，为了避免各个部分在分工以后出现的各种矛盾和磨擦对管理活动的整体产生危害性影响，就需要对分工以后的各种管理工作不断地进行综合和协调。这种有效的综合和协调，是实现管理整体目标的基本保障。 <o:p></o:p>
所以，从整体要求出发，制定管理系统的目标和战略措施，根据科学的分解，明确各分系统、子系统的目标，进而在合理分工的基础上进行总体的组织综合，从而保证管理目标的顺利实现。这就是系统原则对管理活动的基本要求。在管理活动中遵循系统原则就可以做到以下几点： <o:p></o:p>
（1）具有全局观念 <o:p></o:p>
拥有全局观念是充分发挥管理系统整体功能，实现整体效应的前提条件。如前所述，管理系统整体在功能方面不等于它的部分之和，它可以大于部分之和，也可以小于部分之和。而追求整体大于部分之和，正是我们从事管理工作的基本出发点。在现代社会，管理工作的规模越来越大，关系越来越复杂，整体的联系越来越密切。在这样的条件下，管理工作往往会出现“牵一发而动全身”、“一招不慎，满盘皆输”的情况。能否在这种错综复杂的工作中把握整体和全局，能否恰当地处理好整体与各种管理关系之间的矛盾，正确处理管理系统的整体与部分之间的关系，是对每个管理工作者的基本要求，也是衡量其能否做好管理工作的基本标准之一。 <o:p></o:p>
（2）关注系统结构的状况 <o:p></o:p>
系统的结构在管理系统整体性能发挥中起着重要的作用。从事现代管理工作，必须根据其面临的不同环境、不同任务、不同内部条件，适时、恰当地进行结构调整，这是保障管理系统整体性能优化的重要条件之一。所以，坚持系统的原则，就能够在进行结构调整时，既适应客观环境，适应管理系统发展的需要，又保持结构的相对稳定性，从而对充分发挥系统的整体性能起到极大的促进作用。 <o:p></o:p>
（3）处理好管理宽度与管理层次的关系 现代管理需要有合理、适度的管理层次和宽度。因为在具有一定规模的管理组织中，都存在着管理宽度和管理层次的问题。由于管理者本身能力的限制，当他直接领导的下属人员超过一定数量时，就不能对其有效领导。所以，必须通过划分管理层次、逐级进行管理。管理宽度和管理层次是互相制约的关系。管理幅度小，管理人员能够有效控制和协调下属活动，但却由于管理层次的增加而使管理工作所需的人、财、物增加，组织的信息传递复杂化，组织层次间的协调难度增大。同样，如果减少管理层次，又会增大管理宽度，这样虽然可以消除层次过多的弊端，但由于管理者对下属有效控制程度的下降，也会影响管理工作效率的提高。 <o:p></o:p>
综上所述，坚持系统原则，就能够把各种管理工作看作是一个有机联系的整体系统，能够用发展的联系的观点看待管理中的每一个环节、每一个要素、每一个层次，就能够正确处理管理与外部环境的关系，并保证管理系统最大限度地保持整体优化状态，以便多快好省地实现既定目标。 <o:p></o:p>
二、以“人”为中心的管理活动 <o:p></o:p>
管理的主要内容是管人，同时，人又是管理活动的主体，人的积极性和创造性的发挥，是现代管理成功的保证。因此，管理活动应当以做好人的工作、充分调动人的积极性为根本。然而，人是生活在客观环境中的，虽然他们在一个组织或部门中工作，但是，他们在思想、行为等诸多方面，可能会与组织不一致。重视人的因素，就是要注意人的社会性，对人的需要予以研究和探索，在一定的条件下，尽最大可能地满足人们的需要，以保证组织中全体成员齐心协力地为完成组织目标而自觉地努力 (一)管理中的人 <o:p></o:p>
1.管理学的人的概念 <o:p></o:p>
在管理学的整个发展过程中，“人”始终是一个最基本的概念。任何一种管理理论，都是依据对人的一定看法而提出来的，各种管理理论的区别，归根到底是由于对人的理解不同。从整个管理学的发展来看，对人的认识大体存在着以下几种不同的观点： <o:p></o:p>
（1）关于“工具人”的观点 <o:p></o:p>
这种观点把人看作工具，认为人在生产活动中所起的作用也如机器等所起的作用一样，管理的任务就是使作为管理对象的人像机器一样去运作。因而人成了被动的生产工具。这种观点把作为管理者的人和作为管理对象的人对立起来。作为管理者的人是主动的，他们发布命令；而作为管理对象的人则是完全被动的，他们只是执行命令和按照命令操作。根据这种观点，人的存在完全成了管理者实现目的的手段。例如，在经典管理理论时期，被称为“科学管理之父”的泰罗终生致力于研究的就是挖掘作为机器附属物的人的潜能。泰罗仔细研究工人操作的每一个动作，精心设计出最合理的操作程序，要求所有工人严格地执行，而不要自己再去创造和革新。他坚信，工人只要按照规范程序去作业，就能实现最高的劳动生产率。 <o:p></o:p>
“工具人”的观点是建立在对人的本性的错误认识的前提下的，它假定：①人的本性是好逸恶劳的，只要有可能就会逃避工作；②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；③人宁愿听指挥不愿担负责任，缺乏进取心，反对变革，把安全看得高于一切；④人易于受人煽动。基于对人的本性的上述曲解，管理就要加以强迫控制，以惩罚相威胁，迫使被管理者严格地按照为他设计好的程序工作。 <o:p></o:p>
虽然基于“工具人”观点的管理理论无视人的情感，强调施以严密控制、监督手段，认为管理只是少数人的事情，被管理者的使命就在于像机器一样听。从指挥。但是，“工具人”的观点也在一定程度上以片面的形式反映了管理对作为管理对象的人的某些要求。也就是说，作为管理对象的人是要进行操作的，而在一定范围内，管理者的确需要要求操作人员像机器一样准确地反复进行某项操作。不过，无论这种重复性的操作多么枯燥和带有强迫的性质，但把人看作从属于组织目标的工具这一点则是不可取的，而且，管理实践也证明，根据这种观点建立起来的管理模式是不能够达到激发人的积极性和提高生产率的目的的。 <o:p></o:p>
（2）关于“经济人”的观点 <o:p></o:p>
“经济人”的观点的代表人物是泰勒。这种观点开始从经济的角度去寻找人进行劳动的动力，认为不能把人等同于完全被动的机械，人是受经济动机驱使的。管理者和管理对象也并不是完全对立的，在经济动机这一点上是共同的，如工人劳动的动机是争取尽可能高的工资，企业家办企业的动机是获取尽可能高的利润，工资和利润同属于经济动机。因此，作为管理者的企业家和作为管理对象的工人同样都是“经济人”。既然同属于“经济人”，他们的目标也就有共同之处，他们的经济动机有可能同时得到满足。就是说，当工人提高单位劳动时间的产量时，企业家支付给工人高工资，与此同时，高产量也就给企业家带来了高利润。按照这种“经济人”假设，整个管理体制就要服务于满足人的经济动机。在泰勒的刺激性计件工资改革中已经含有这种观点，泰勒的学生亨利·甘特的“计件奖励工资制”虽然缓和了泰勒对工人经济动机的刺激，但他除了按日支付有保证的工资外，对超额部分给予奖励的做法，显然还是基于对人的经济动机的理解。 <o:p></o:p>
与“工具人”的观点相比，“经济人”的观点是一个很大的进步，它在一定程度上开始认识到人的内在的主动性，而不是把人看做完全被动的、单纯服从于命令的。但是“经济人”的观点也在一定程度上保留了“工具人”观点对人性本恶的假设，只不过它是运用经济刺激的手段来取代外在强制。所不同的是它更加强调人的利己动机，以为只要人的利己动机得到满足，就能激发出极大的积极性和创造性建筑在“经济人”观点基础上的管理理论主要反映了人的经济要求。人的经济要求固然是人的需要的一个重要方面，但是，人的经济要求则主要在于满足人的生理的、物质的需要。人的这种需要是客观的，但也是基本的和低层次的，在激发人的工作动机时，不能否定满足人的经济需要的作用。因此，“经济人”的管理理论，在一定的发展阶段和一定的范围内是有其适用性的，在历史上也曾支配过一段时期的社会管理。随着这种要求的满足，经济刺激的手段就会失去效力，因为人不仅仅是“经济人”，他有更高的社会要求。 <o:p></o:p>
（3）关于“社会人”的观点 <o:p></o:p>
“社会人”的观点的代表人物是梅奥。这种观点认为，只要是人，不论是企业主还是职工，不论是管理者还是被管理者，都处在人群关系之中，因而是团体或是集体的一员。任何人都不是孤立地存在，人具有归属感和安全感，而归属感和安全感的需要只有作为集体的一员才能得到满足。归属于集体，这是一种社会动机，这种社会动机对人的作用比经济动机更大。所以，人并不是“经济人”，而是“社会人”。 <o:p></o:p>
人际关系学派的理论基本上是持这种观点的，而且在管理学的领域中，“社会人”这个概念本身就是由梅奥率先提出来的。在著名的霍桑试验中，梅奥发现，“经济人”的假设是不能成立的，因为人并不是孤立的个体，而是处于一定群体中的成员，特别是作为被管理者的工人，受群体的影响更为明显。工人是在通过工作建立起来的社会关系中寻求人的意义的。对于人来说，物质的经济刺激所能激发出来的积极性是有条件的和有限的，人们重视和寻求良好的同事人际关系。这也就是说，“社会人”的观点对人性的假设是：①人有社会需要，对人的最主要激励来源于社会需要得到满足，以及良好的社会人际关系与地位上的成就；②人只有满足了社会需要时，才会对管理有反应。因此，按照“社会人”的观点，管理的重点不在于满足人的经济动机，而在于进行人群关系的管理，因为人群关系才是职工生产率高低的决定性因素。 <o:p></o:p>
对人性的“社会人”假设，比“经济人”的观点又前进和深入了一步。它不仅看到了人具有满足生理的物质的需要，而且看到了人还具有满足安全的、社交的需要这种更高级的需要。正因为这种看法更深刻地揭示了人性的本质，因而它对于社会管理的影响也更大和更广泛。但是，我们也必须看到，“社会人”的观点并不是对人的社会性的科学概括，它所说的人群关系仍然是狭隘的心理关系(安全感、归属感)，这里强调的只是个人对人群的心理依赖，其实“人群”是不能等同于社会的，而且更为重要的是，它忽视了人的社会关系对于形成个人特点的决定性作用。 <o:p></o:p>
(4)关于“行为人”的观点 <o:p></o:p>
这种观点认为，一般人并不天生厌恶工作，他运用体力和脑力从事工作正如游戏和休息一样自然；人在适当条件下不但接受，而且会追求责任，逃避责任不是人的天性，而是经验的结果；外来的控制与惩罚的威胁不是促使人们为实现组织目标而努力的惟一方法，经济刺激也不是总会有效的办法，因为经济需要只是人的需要的基本内容之一；人们对组织采取消极或抵制的态度不是天生的，而是他们在组织内的遭遇造成的。 <o:p></o:p>
持有“行为人”观点的主要是行为科学学派，他们发现企业的生产效率、质量和成本取决于工人的行为，而工人的行为是由动机决定的，动机又来源于需要，人的需要是多方面的。马斯洛把人的需要划分为五个层次，根据这个需要层次理论，管理者的任务就是要通过满足人的需要的方式调动人的积极性，引导他们为实现组织目标而努力。 <o:p></o:p>
（5）关于“决策人”的观点 <o:p></o:p>
这种观点与“行为人”的观点一致的地方是把着眼点放在人的活动和行为上，所不同的地方是“行为人”的观点着力于解释人的行为的根源，从而根据这种解释建立管理的模式，而“决策人”的观点则努力确定人的活动的性质，那就是认为人的活动是一种决策，无论是管理者还是被管理者，他们都是决策者。更为重要是，他们的决策都是为了达到共同的目的。从每一个人都可以作出自己的决策来说，他们都是“个人”的；从他们的决策都是为了实现一定的共同目的来说，他们又都是“社会”的。 <o:p></o:p>
“决策人”的观点在肯定个人对团体的归属的同时，也认为个人是“决策人”，也就是说，承认个人具有自主性和个性。不仅个人要依赖于团体，而且团体的存在和发展也依赖于个人自主性和创造性的发挥。“决策人”强调人的自主性，反映了人自我实现这种更高层次的需要。“决策人”理论在看到组织决策与个人决策具有一致性的同时，也承认组织的目的和个人的目的存在矛盾，并力图提出解决这种矛盾的办法。但其所提出的办法未免过于抽象，因而并未找到解决矛盾的具体途径。 <o:p></o:p>
（6）关于“复杂人”的观点 <o:p></o:p>
“复杂人”的观点代表人物是史克思，这种观点综合了以往关于人性的假设，认为人并不是单纯的某一种人，人是复杂的。 <o:p></o:p>
①人的需要是多种多样的，而且随着人的发展与生活条件的变化而改变，每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。 ②人在同一时间内会有各种需要与动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体形成错综复杂的动机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但动机可能很不相同，一个可能是要改善家庭生活条件，另一个则可能是把高额奖金看成技术成熟的标志。 <o:p></o:p>
③人在组织中的工作与生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要与动机。 <o:p></o:p>
④由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式有不同的反应，因此，没有一套适合于任何时代、任何组织与任何个人的普遍的行之有效的管理方法。 在管理学的发展过程中，提出了“工具人”、“经济人”、“社会人”、“行为人”、“决策人”和“复杂人”的观点，这些观点的相继提出，表现了对人的认识的步步深入。揭示了人的经济需要、社会需要、自我实现的需要。这种认识每前进一步，人在管理中的地位也就被提高了一步。对于现代管理学来说人已经被放到了管理的中心地位，一切管理活动都是围绕着人这个中心进行的，管理是人的活动，同时，管理又是为了人即服务于人的活动。所以，在一切管理活动中，必须贯彻以人为本的原则。 <o:p></o:p>
2.人是管理的目的 <o:p></o:p>
在管理学的历史发展中，从“工具人”观点到“复杂人”观点的转变过程，实质上是一个“人是手段”，还是“人是目的”的问题。因而把握现代管理学与传统管理理论的这一根本区别，是理解现代管理学的关键，也是为现代管理确定基本原则时所必须思考的。 <o:p></o:p>
抽象地说，管理的目的是使特定组织的行为趋向预定的目标。但是，在预定的目标是什么这一点上，不同的组织之间是有着很大的差异的，即使同一组织在不同时期也有不同的目标。这样看来，组织的预定目标是具体的，同组织活动的内容直接相关。进一步的思考又会使我们提出这样的问题：这些相互不同的具体目标之间是否有一些共同的东西，或者说，这些具体的目标的确立是由什么因素决定的?对组织的考察可以发现，任何一个组织都处在复杂的社会大系统之中，在这个大系统中，特定组织都是从属于上一级组织的，是作为上一级组织这个大系统中的一个子系统而存在的。如此推断，一切管理系统最终都是人类这个社会总系统中的一个子系统，而子系统的目的是从属于高层次的大系统的目的的。管理的目的无非是让子系统发挥服务于更大系统的功能，也就是使特定组织这一子系统能够最大限度地满足高层次的大系统为达到目的而对该子系统的要求。所以，任何特定组织的预定目标都是特定的政治、经济、文化、军事等方面的发展状况，这个预定的目标也就是管理的目的。任何组织管理活动的目的不过是其自身无数目的运动所构成的手段，一种目的不过是为了实现更高目的的手段，更高目的在组织运动过程中又将转化为另一更高目的的手段，如此，构成了组织生生不息的运动。作为这一运动的必然结果，将会引出最终目的是什么的问题，答案只有一个，那就是“人”。人是目的，人的利益是组织活动的最高目的。人作为目的是一个客观目的，它不是由某人或某一组织确定下来的。同时，人作为目的又是一个普遍目的，它是一切活动的目的，一时一处的活动目的可能是与它相违背的，甚至对立的，但并不意味着作为普遍目的的人会因此而消失。这样一来，对于具体的管理活动，对于具体的组织来说，就有一个直接目的和一个最高目的。 <o:p></o:p>
组织管理的直接目的是由更高管理系统所要求的该组织系统的特定功能这种功能以可见的实物形式与各种数据形式体现出来。经济部门以规定的速度生产特定品种与质量、数量的产品，设计部门在特定的时间内拿出适应特定要求的图纸，学校在特定时限内向社会输送满足各种社会需要的学生。因此，组织管理的直接目的，是生产特定数量与质量要求的产品，或者说，组织管理的直接目的是组织的功能与效益。组织管理的这种直接目的，往往使人们掩盖以至取消组织管理根本目的这一更为重要的东西。在这种管理的直接目的之下，人成了手段，成了追求效率的工具。其实，管理的直接目的是为了并且服务于管理的根本目的的。组织的功能、效率都是为了人的利益的，正是为了人的利益，才出现了管理这种特殊的社会现象；也正是为了人，人才在历史发展过程中，不断地探寻新的管理方法。 <o:p></o:p>
管理学的发展，以不自觉的形式趋近于真理，因而对管理模式的最新设计有可能在极其有限的意义上反映人是目的的思想。例如，“Z理论”尽管还是以管理的直接目的为出发点的，但是，它已经意识到人的因素对于成功管理的意义。所以，(1)它强调应对雇员长期雇佣，以使雇员的职业有保障，从而促使员关心组织的利益与发展；(2)要求上下沟通，采取上情下达的管理方式，启发、鼓励下级参与管理；(3)基层管理人员不是机械地执行上级命令，而是抓住问题的实质就地解决；(4)上下级关系要融洽，管理当局处处要显示出对被管理者的关心；(5)管理的任务不仅要完成组织的硬性目标，而且要使被管理者在工作中得到满足，心情愉快。“Z理论”无非是管理实践经验的总结，它还远未上升到人是目的还是手段的理论层次。但是，管理实践中的事实却证明：那种为了人的和处处考虑到人的管理是管理成功的诀窍。因此，现代管理应当突出人的首要地位，应当从理论上认识清楚：人是人类一切活动的目的，因而也是管理的目的。只有认识到这一点，才能有意识地解决生产效率与人的发展的关系，才能正确处理人的生活与生产的关系，解决工作环境与生活条件的问题。 <o:p></o:p>
在现代管理中，“人是目的”并不是一个空洞的哲学说教，而是具体管理活动的原则,即在具体的管理活动中重视人的因素把人放在一种根本的重要位置上来突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥和提高管理效率。因为人是管理活动的主体，人的积极性和创造性的充分发挥，是管理活动成功的保证。 <o:p></o:p>
3.管理必须以人为中心 <o:p></o:p>
管理的历史发展证明，人不是机器，人是具有意志、情感、理性的。从表面上看来，人们相互间有着千奇百怪的差别，但就他们作为人而言，相互间是平等的。这一点是现代管理活动的基础。也就是说，管理者和被管理者的分工不应掩盖他们在人格上的平等。因而管理者能否适应现代管理的需要，就在于他是否能意识到这一点，并在管理活动中自觉地将这一点作为行为的准则。而且，成功的管理也表明，现代管理正是管理者与被管理者通过相互协调的活动来改善自身的生活环境与生活方式的活动。管理者与被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最能够充分调动出人的积极性的。当然，在管理系统中，包含着人、财、物三种形式的要素，实际上这三大要素又可以归纳为两类，那就是“人”和“物”。物在系统中是完全被动的和单纯受支配的因素，虽然管理包括对物的管理，但是管理学所讲的管理，则主要是指对人与人的关系、对人与物的关系的管理，而且首先是指对人与人的关系的管理。因为管理关系主要是人们在管理活动过程中形成的一种不断变化着的人与人的关系，至于人与物的关系只是为了适应人与人的关系的变化而作出调整。所以，管理应当以人为中心。 <o:p></o:p>
但是，从“以物为中心”的管理到“以人为中心”的管理，则是人类管理活动长期发展的结果。 <o:p></o:p>
在小生产时代，由于人们认识、改造自然和社会的能力低下，又受社会经济、政治、文化因素的制约，管理活动中财、物的作用相对比较突出，在与这种生产方式相适应的家长制的管理下，是根本不可能认识人的意义的。泰勒的科学管理虽然使人类的管理活动由过去的单凭个人的经验、能力、知识进行管理，发展到运用科学的管理模式、程序和方法进行管理，而且也在一定程度上意识到人的主观心理因素在管理活动中的作用。但是，他的科学管理理论所注重的是效率和技能。所以，这种管理在实质上是以事为中心，即以物为中心的，它把工人牢牢地束缚在机器上，使工人成为物的附庸。行为科学管理学派虽然主张研究人的心理和行为的活动规律、采取有效的管理措施，诱导、激发人的行为，调动人们的工作积极性和创造性，但他们的研究依然是服务于管理者的，所以，它还是把工人看成作为一种可以创造和生产“价值”的活的生产力，他们所倡导的所有调动工人积极性的理论和措施，从本质上看也只是服务于管理者提高生产率的目的的。因此，这些理论无法彻底解决关心人、尊重人，充分调动人的积极性的问题，也不能做到以人为中心的管理。 <o:p></o:p>
(1)树立以人为中心的管理思想，是做好现代管理工作的最根本的保障。因为一切管理工作中各种客观因素和各个环节，都需要由人去掌握和操作；管理活动的各种职能的有效发挥，管理目标的有效实现，都要通过人的活动来实现，离开了人，管理活动就失去了存在的根据和动力。 <o:p></o:p>
(2)在管理中以人为中心是充分发挥人的主观能动性的前提。人的能动性是指人类积极、主动地去探索、改造客观世界的一种本性。在管理活动的所有要素中，唯有人具有这种能动性，而其他的要素都是被动的，由人支配的。然而，人的能动性常常处于潜在形态，由于受到消极因素的抑制，这种潜在能动性的发挥总是受到限制。因此，如何创造各种积极因素，尽可能充分地调动人的能动性，使人们能主动地、积极地投身于管理活动中去，为实现组织目标努力奋斗，就成了现代管理工作的中心任务。 <o:p></o:p>
总之，以人为中心的管理方式，要求管理者主动去建立和发展人际间的信赖、亲密关系，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学的管理手段和措施引导、激励员工的工作热情，特别是通过优先考虑人们的感觉、态度和为员工提供成长与发展的机会，来促使员工配合管理者共同实现组织目标。 <o:p></o:p>
(二)调动人的积极性和创造性 <o:p></o:p>
1.管理需要人的参与 <o:p></o:p>
尊重人的权利、人们之间的相互平等，体现在管理中就是广泛的民主参与。因为民主是组织富有生机的健康发展的前提，任何组织的管理都是现实的人的管理，现实的人绝非万能的，他的每一活动都需要民主的辅佐。人是不可能不犯错误的，始终面对复杂情况的管理活动尤其如此，对此，只有民主才能作出最好的弥补，因为民主是一种最佳的纠错机制。民主的管理能够使每一位员工、每一个组织成员树立起主人意识，这就从根本上保证了他们的积极性、创造性和智慧的充分发挥。 <o:p></o:p>
传统的管理，在围绕着调动人的积极性问题上，曾运用过经济刺激的手段和集权制的管理方式，或者把两者结合起来，建立重奖重罚的管理模式。这些管理模式在一定条件下和一定程度上是有效的，但是它们并没有从根本上解决问题。因为，它们是把员工排除在管理主体之外的，把员工仅仅当作管理的对象，员工处在被支配的、受管制的地位，没有丝毫的主动性可言。人只有作为工作的主人，才会永远保持对这项工作的热情，才能使积极性、创造性被永远保持下来。特别是在他的经济生活已经比较富裕、就业和流动都相对容易、社会政治和文化环境比较宽松的时候，他的自主意识空前地提高，因而，他对管理的要求就会有较多的参与。 <o:p></o:p>
具有广泛参与的管理是民主管理,在现代社会，它是以民主集中制的形式出现的，它要求把一长负责制和被管理者的参与管理结合起来。民主管理就是民主与集中的统一，它可以把发挥领导者的作用同促进被领导者的积极参与结合起来。所以，这是一种正确的、有效的管理方式，无论对于企业管理还是公共管理来说，这都是一种应当倡导的制度。 <o:p></o:p>
民主的管理方式，就是在管理中遇事经常与下属商量，鼓励他们参与管理，具体的做法就是让员工：(1)通过正常的渠道，对社会、对本单位的活动目标、计划、管理人员的任免提出合理化的建议参加高层决策；(2)通过自己的代表或被管理者组织，直接参加管理工作；(3)对社会及本企业的活动进行广泛的监督，同时监督管理机构和管理者的工作。这也就是对管理者进行的管理，因而员工成了管理管理者的主体。为了保证这种员工参与的管理成为一种经常性的活动，并具有实质性的意义，民主管理应当成为一种制度。在公共管理中，它是一种政治制度，而在经济管理中，它则是一种企业制度。 <o:p></o:p>
民主管理是一种高度有序化的管理，它决不意味着谁想干什么就干什么，被管理者成为管理者所意味着的是：接受更多的责任和义务，受到更多的限制。当然，任何管理都离不开必要的监督和限制，个人随心所欲，想干什么就干什么是一切管理都不允许的。无论是一个小的生产系统还是一个大的社会系统，都是一个由人结合起来的整体，是包含着等级结构的管理系统，作为一个整体，它必然要对其成员的行为进行某种形式的调节和限制。民主管理无非是打从下到上的单向的逐层被管理，而在管理系统的每一个层次上都保证上下左右的相互监督、相互限制。 <o:p></o:p>
2.重视人的需要 <o:p></o:p>
以人为中心的管理要求管理者重视人的需要，对被管理者的经济生活、政治生活和精神生活加以合理组织，帮助他们选择自己在管理环境中的角色，了解自己在生产系统或社会系统中的位置、职能、权利和义务，并创造最佳条件，使之掌握必要的知识、技能，出色地扮演他所担负的社会角色。 <o:p></o:p>
在任何系统里，每个人都有多种多样的不尽相同的愿望、利益和追求。这些个人的愿望和利益，有些是同系统利益相一致的，或是相容的，也有些不符合甚至背离了系统的需要，这也就是为系统所不允许的。管理实际上就是鼓励、支持和强化个人的那些符合系统的需要、为社会所要求的愿望和追求，限制个人那些不符合系统的需要、为系统条件所不许可的愿望和追求，甚至对其行为实行必要的惩罚。这种对人的行为的监督和限制，不是损害个人的利益和权利，而是按照系统进步的要求，促使每个系统成员遵守规划，正确处理系统利益、团体利益和个人利益三者之间的关系，自觉地把个人行为纳入系统利益的轨道，从而也就是纳入他自身根本利益的轨道。所以，以人为中心的管理，不仅有益于系统，而且归根到底也有利于个人本身，尽管个人当时也许还不能意识到这一点。 <o:p></o:p>
人的行为是受动机支配的，而人的动机，不论是有意识的或无意识的，都是建立在需要的基础上的。正是在需要的作用下，形成了人的行动的动机。在某种意义上，动机就是需要，是一种对象化了的需要。当需要以兴趣、目的、愿望或意向等形式指向一定的对象，并激起人的活动时，就构成了人活动的动机。人的需要综合了人的内部条件和外部条件，成为驱使人行动的主要动因。需要引起行为，需要也为行为所引起。一种需要的满足，会引发出追求新的需要和更多需要的欲望。管理包括统筹和协调人的活动的职能，调节人与人之间的关系，以便实现既定目标。但是，在实际上，调节也是为人的需要服务的。调节人际关系，其目的就在于实现行动着的人们的共同需要。 <o:p></o:p>
人的全部行为归根到底都是为了满足自身需要的活动。管理就是指导人们按照所要求的方向进行工作，就是要预测作为管理对象的人在一定环境下会怎样行动，要了解是什么东西在引导着他们工作，什么东西在激励着他们前进，说到底，也就是要知道他们需要的是什么。考虑到作为管理对象的人的各种需要，解决个人需要和集体需要之间的矛盾，是管理者的重要职责。况且，管理者本身也不能置身于需要、利益之外，他们本身就是一定需要、利益的代表。当管理者把系统的需要、团体的需要和个人的需要紧密结合起来，将会极大地调动个人与团体完成系统任务的积极性，当这种需要被作为管理对象的人所认识时，就会促进他们为满足需要、实现利益而努力。 <o:p></o:p>
总之，管理者的主要工作是创造一种系统环境，培养和激起作为管理对象的人的合乎系统利益和理想的需要和兴趣，并在管理活动中，通过法律、命令、规范、指令等以及有效的刺激机制，对被管理者的需要进行强化或削弱，引导他们执行自己的系统角色，提高劳动效率，以及技术和文化教育水平。 <o:p></o:p>
重视人的需要不仅在于认识人的需要和实现这些需要，而且在于唤起和促进人的需要的生成。在某种意义上，能否唤起被管理者的需要，是管理活动有效、成功与否的测量器。任何管理者都希望通过对被管理者施加信息影响，唤起他们对社会、集体必需的有关活动的兴趣。有效的管理是使被管理者自觉地把系统和团体的利益变成他个人的利益，把系统和团体的信念变成他个人的信念，把系统和团体的事业变成他个人的事业。这时，被管理者对执行系统活动不是看作出于强迫，而是出于他个人的内在推动，内在需要。 <o:p></o:p>
应当指出，懂得了需要是人的行为的主要因素和知道了需要问题是管理的关键问题，这并不意味着对人的管理中的一切问题都会迎刃而解。需要一词不是一个简单的概念，在现实中，个人有许多需要，而且在一定时期内，这许多需要中有一个优势需要，这种需要在众多的需要中占主导地位，对人的支配力量最大。成功的管理，要求管理者了解每个被管理者的多种需要，了解他们的优势需要，有的放矢，有效地激励被管理者的积极性。 <o:p></o:p>
从本质上说来，重视人的需要是尊重人、理解人、关心人、爱护人的体现。但是，在不同的系统条件下，重视人的需要是从属于不同的目的的。在私有制条件下，重视人的需要是为了利用人的需要，以便实现从心灵深处对人的控制。随着私有制度的废除，重视人的需要是从属于促进人的全面发展的目的的，即在管理中使人的需要得到实现，并通过管理促进人的有益的需要的出现，从而开辟出人的发展的正确道路。 <o:p></o:p>
3.促进人的全面发展 <o:p></o:p>
在现代社会，世界范围内的科学技术知识的发展，呈现出新的学科不断涌现、各个研究领域和部门高度综合的趋势。科学技术的新发现以及大规模地应用这种发现的时间周期都日益缩短，从而使科学技术知识的更新速度越来越快，知识老化的周期也越来越短。科学技术日新月异的发展，引起了现代管理领域的深刻变革。它使管理规模越来越大，内容越来越复杂，各种管理领域之间的联系越来越密切。面对这种高度科学化、复杂化、知识全面化的管理活动，必然要求有全面发展才能的人与之相适应。在这个关键时期，最关键的问题不是产值、资金、设备，而是人的自身的现代化。由此，我们说，促进人的全面发展，是现代管理活动发展大趋势提出的必然要求。而人的全面发展，人的潜能和创造力的充分发挥，也必然为现代管理活动注入永不枯竭的蓬勃生机。 <o:p></o:p>
所以，重视对人的素质的培养是现代管理的首要任务。当代世界发展的一个明显趋势是：各领域的竞争日益激烈，其焦点都集中在人才竞争，而人才竞争归根到底是人的素质的竞争。重视人的素质的培养，已成为决定一个国家、民族、企业兴衰的根本，成为决定一个管理组织活动效益的关键。现代管理强调以人为中心，正是以适应现代社会发展的具有较高素质的现代人为中心的。因此，现代管理应当把对人的素质的培养放在首位。 <o:p></o:p>
三、有效管理：1+1>2的效应 <o:p></o:p>
当今时代，系统生活的一切方面，都离不开管理。大到一个国家、一个世界性组织，小到一个工厂、一个商店、一所学校，管理无处不在。管理作为人类社会的一种机能，是系统经济活动不可缺少的组成要素，是推动系统经济进步、提高组织效能的“促进器”。因此，从事各行各业集体活动的人们，尽管活动的性质、内容千差万别，但都面临着一个共同性质的问题，如何有效地进行管理。 <o:p></o:p>
(一)什么是管理 <o:p></o:p>
管理自古以来就已有之。几千年来人们一直在从事着管理活动的实践。但对什么是管理，由于不同学者研究的角度不同，因而对管理含义有种种不同的说法。例如，美国管理学家孔茨认为：“管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定任务”；赫伯特·A·西蒙认为：“管理就是决策”；小詹姆斯·H·唐纳利等认为：“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动”；法国的法约尔认为：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”；行为科学学派梅奥等人认为：“管理就是做人的工作，激励员工的行为动机，调动人的积极性”；等等。 <o:p></o:p>
上述种种说法，都是从不同角度揭示了管理某一方面的属性。管理的定义，应当比较全面地反映管理活动的基本性质和基本特征，有助于加深人们对管理活活动的理解。因而在我们编著的有关著作中，作了如下概括：“什么是管理，简言之，它是人们基于对管理客体内在规律的把握通过各种手段、对管理客体施加影响，以达到预期目标的一系列活动的总称”。 <o:p></o:p>
由此，我们可以引申出管理活动的一些基本属性： <o:p></o:p>
A.任何管理都有一定的目的性，都是一种有意识、有目的的活动。 <o:p></o:p>
B.管理活动是一种综合性活动，它是指各种管理方式、手段和一系列职能活动的总和，而不是专指某一项管理工作。管理活动的效能，也在一定程度上取决于各项管理措施、手段的协调与综合运用程度。 <o:p></o:p>
C.任何管理活动，都是管理主体对管理客体施加影响的过程。管理主体是人，管理客体——社会经济活动的承担者也是人，从这个意义上说，管理就是以人为中心的管理。 <o:p></o:p>
D.管理活动是由管理者进行的，但这并不意味着管理者可以任意的进行管理，想怎么干就怎么干，科学管理的实质，在于主观与客观的统一，在于我们对于所要管理的社会经济活动及其运行机制，是否有清晰的了解和真正的把握。 <o:p></o:p>
总括上述，管理活动包括管理目标、管理主体、管理客体、管理行为等四个基本要素，因而有效的管理，必须明确回答这样几个问题： <o:p></o:p>
A.目标是什么，设定了什么样的管理目标和管理任务，为什么要提出这样的目标。 <o:p></o:p>
B.管什么，对管理范围和管理客体的状况是否有清晰的了解。 <o:p></o:p>
C.由谁来管，谁是管理任务的承担者，管理者和管理机构的状况如何。 <o:p></o:p>
D.怎么管，采用何种管理模式、手段、方法，它们又是以什么为依据而形成的。 <o:p></o:p>
管理是为了有效地实现预定目标，能否做到这一点，又取决于上述各种要素的状况及其合理结合的状况。上述四项要素，为我们提供了改善管理，提高管理水平的基本途径和基本思路。(二)动态分析：管理职能活动的循环过程 <o:p></o:p>
为实现一定的管理目标，管理应当做些什么，即其主要职能是什么，这是研究管理首先碰到的问题。 <o:p></o:p>
法国管理学家法约尔认为，管理有五项基本职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。美国管理学家则以此为基础，进行了重新概括，提出计划、组织、人事、领导、控制五项职能。以后还有六职能、七职能说等等。有的学者进一步归纳为三项基本职能，即计划、组织、控制，把人事、领导等职能纳入组织职能之中。三职能说更为简捷明确。 <o:p></o:p>
A.计划——即事先确定要干什么，目标和任务是什么，实现目标的策略、措施是什么。从一定意义上说，计划是在现实与未来目标之间架起的一座桥梁，通过这座桥梁，引导我们一步步地走向未来，达到预期目标。“凡事预则立，不预则废”，在市场经济条件下，国家下达的“指令性计划”取消了，每个企业独立地面对不断变化的市场，更需要以长远的、战略的眼光，运筹帷幄，筹谋、策划未来的发展。 <o:p></o:p>
B.组织——组织是各项管理活动的载体，因而需要通过组织结构的设计，权责的划分，人员的配置，工作程序及制度的建立，领导与激励等活动，保证经济活动的有效进行。 <o:p></o:p>
C.控制——通过调节、调度、监督、考核、评价等种种手段，对管理客体施加影响，矫正运行中的偏差，保证预期目标的实现。 <o:p></o:p>
各项职能活动，不是互相割裂的，而是相互依存的有机整体。 <o:p></o:p>
<P 0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-b

徐老师 · 发表于 2006-3-16 12:09:50

<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>系统管理强调通过系统协调达到系统整体最佳的效能与合力。任何一个系统，都由许多相互联系的要素所组成。每一组成要素的活力和功能，必然直接关系到整个系统的功能。但是，正如一个组织有序的连队，其战斗力不同于一群各自为战的散兵，一架摆动着的钟表，其特性不同于拆卸后任意堆放的零件一样，系统总体功能并不是系统组成要素功能的简单相加，而是通过系统要素的合理结合，达到新的更加完备的功能和特点。也就是说，它们之间不是1+1=2 的关系，从量上来说，一个互相协调的系统，其总功能就会大于局部功能之和；反之，一个互不协调的系统，由于互相摩擦造成能量损耗，其总功能就会小于局部功能之和；从质上说，结构的合理程度，关系着系统的性质和发展水平。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>管理的实质就是协调。管理是由于协调的需要而产生的，并且由于不同的协调水平而产生不同的管理效应。因为任何经济活动，都是多种要素的结合，不同的结合方式与结合状况，就会产生不同的效果。有效的管理，正在于寻求各生产要素、各环节、各种经济活动、各项管理措施以及各项政策、各种手段最佳结合，以产生一种1+1>2的系统整体效能。 <o:p></o:p>
<

0cm 0cm 0pt; TEXT-ALIGN: left; mso-pagination: widow-orphan; mso-margin-top-alt: auto; mso-margin-bottom-alt: auto" align=left>强调系统管理，具有重要的现实意义。因为在经济活动与管理活动实践中，各项工作互相脱节，甚至互相干扰、不协调、不配套的现象大量存在。所以，要从根本上改变这种状况，必须以系统管理模式代替传统的管理模式，把各项管理活动作为一个有机的整体，强调以相互联系的整体的方式提出问题和解决问题，寻求诸管理要素的协调与合理结合。 <o:p></o:p>
任何一个系统，都是在一定的环境下存在和运行的，因而必须强调与环境的协调。例如，企业的环境包括社会政治环境、技术环境、自然环境、经济环境等等。所以，必须面对环境，认真研究、适应环境，并善于利用环境所赋予的有利因素和时机，促进本系统的发展。 <o:p></o:p>
对于企业来说，最重要的是市场环境。企业能不能适应市场、开拓市场、占领市场、直接关系到企业的生死存亡，因而每一个企业，不仅要重视企业的内部条理化、系统化的管理，更应面向外部环境，面向市场。尤其是随着市场需求变化越来越快，市场边界的不断延伸，市场竞争的激化，经营问题越来越突出，提高适应市场能力和竞争能力，已成为企业经营管理的首要任务。与此同时，企业内部也必须不断创新和变革，按照以市场需求为导向、以用户满意的目标为要求，对管理系统进行重新组合。可图示如下： <v:shapetype><v:stroke joinstyle="miter"></v:stroke><v:formulas><v:f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></v:f><v:f eqn="sum @0 1 0"></v:f><v:f eqn="sum 0 0 @1"></v:f><v:f eqn="prod @2 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @0 0 1"></v:f><v:f eqn="prod @6 1 2"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></v:f><v:f eqn="sum @8 21600 0"></v:f><v:f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></v:f><v:f eqn="sum @10 21600 0"></v:f></v:formulas><v:path o:connecttype="rect" gradientshapeok="t" o:extrusionok="f"></v:path><o:lock aspectratio="t" v:ext="edit"></o:lock></v:shapetype><v:shape><v:imagedata></v:imagedata></v:shape> 我们面临的时代，是科学技术日新月异、市场需求瞬息万变、市场竞争全球化的时代，如何适应这一时代的要求，是每一个企业必须回答的重大课题。根据系统理论和现实的特点，一是要求企业必须时时面对环境，敏锐地观察市场需求的新变化；二是把有效地经营、提高市场占有率作为管理的首要目标；三是为实现这一目标，必须把经营管理作为一个系统整体使产(生产管理)、销(行销管理)、人(人事管理)、发(研究开发管理)、财(财务管理)各主要环节紧密衔接，形成合力；四是适应变化的时代，必须不断进行管理变革，变传统管理为创新型管理，高度重视人的潜能和创造力的开发，大力进行新技术开发与研究，提高资金运筹能力与资金效率，不断提供高质量的新产品，建立和完善现代营销体系，以及进行与此相关的制度与组织的创新等。<o:p></o:p>
四、建立独具特色的管理模式 <o:p></o:p>
（一)管理的新探索 <o:p></o:p>
系统化的管理理论和管理原则，具有普遍指导意义。但这并不意味着所有的组织，都按同一模式进行管理。恰恰相反，凡是成功的企业，在战略、策略、组织、制度等方面，都有其独到之处，为适应所处情境和自身条件，必须形成有特点的经营管理方式。从国家来说，日本有日本的管理模式，美国有美国的管理模式。日本独特的管理模式是创造日本经济奇迹的决定性因素之一。 <o:p></o:p>
可见影响管理模式的第一要素是文化，构建先进的管理模式，首先在于把当代管理科学，植根于民族优秀文化的沃土之中，把先进的管理理论、管理方法、管理技术，与传统的优秀文化、管理哲学相融合。 <o:p></o:p>
其次，社会政治制度也对管理模式有较大影响。因而，在管理活动中，人的尊严和人的权益，应当受到最大的尊重，员工应当更广泛地参与管理，并最大限度地发挥人的创造性和主动精神，更好地处理公平与效率的关系，以及塑造政府官员的“公仆”形象和建立新型的领导方式等等。 <o:p></o:p>
影响管理模式的第三个因素就是所谓“情境”，即国情和环境，包括社会经济基础状况、经济态势、发展阶段以及社会心理状态、自然环境以及环境的变化等，要寻求与所处情境相适应的“权变”的管理模式。 <o:p></o:p>
管理模式是一个系统的整体的概念，它是通过各主要管理因素活动的特色而体现出来的。 <o:p></o:p>
这可以从以下各个方面进行分析： <o:p></o:p>
1.目标模式 <o:p></o:p>
从国家到企业，都有一个追求什么的问题。比如，追求粗放经营还是集约经营追求数量扩张还是强调质量第一，是单纯追求利润还是兼顾社会效益，以及靠什么获取效益等，都是经营理念的重要体现。 <o:p></o:p>
2.组织模式 <o:p></o:p>
跨国集团也好，股份公司也好，国有企业也好，其组织形式是多种多样的，并不存在千篇一律、固定不变的模式。比如，美国的公司制与日本的公司制就有许多不同之处。每个组织、每个企业所处的内外条件千差万别，所以，企业的改革，应当是每个企业独立寻求最适合自己的有效的组织模式，进行创造性的改革。同时还应强调创造组织的和谐，增强组织的凝聚力。 <o:p></o:p>
3.决策模式 <o:p></o:p>
集权还是分权，依靠权力还是依靠科学，是个人独断还是在充分发挥智力机构作用基础上实现谋断结合，以及建立怎样的决策机制和约束机制促进决策的科学化、民主化等。 <o:p></o:p>
4.领导模式 <o:p></o:p>
在管理理论与管理实践中，存在着多种多样的领导模式。比如，从领导者运用权力的程度划分，有专制命令式、温和命令式、协商式、员工参与式等等；按对工作与对人关心程度划分，有以生产、工作为中心的领导模式和以人为中心的领导模式；基于对人性的不同认识，有的强调主要依靠规则、制度进行强制管理，有的则主要依靠激发员工的自觉性、责任心和创造热情等等。总的来看，西方更强调理性管理，东方则重视情感管理。 <o:p></o:p>
5.激励模式 <o:p></o:p>
不同的激励方式，反映了对人的认识和态度。让社会全体成员的聪明才智得以充分发挥，应是企业管理模式的重要特点。 (二)“7S模型”：突出文化力的效能 <o:p></o:p>
日本是一个几乎没有天然资源的国家，原有经济基础也较差，经过短短的几十年持续增长，1993年，国民生产总值居于世界第二位，人均国民生产总值居于世界第一位，汽车产量曾超过西德和美国，家电行业举世瞩目，手表、照相机、光学仪器使西德和瑞士失去市场优势，钢铁、造船业超过了美国。日本整体竞争力，1990年前后一直居于世界第一。日本的经济奇迹，引起西方各界人士极大关注，许多人在探索着日本的奥秘。美国通过研究认为，日本之所以占优势，主要原因在于他们独具特色的管理。美国两名学者通过对美国几家特大公司和日本松下电器公司的比较分析认为，一个成功的企业，至少应具备相互联系的七个变化着的因素，即： <o:p></o:p>
A.结构——组织的创新，组织结构的独立性、适应性、灵活性和效率，是有效管理的必要条件。 <o:p></o:p>
B.战略——为更好达到目标，需要有独到的战略与策略。 <o:p></o:p>
C.系统——主要指系统化的程序、规则、制度，日本企业还吸收荷兰菲利普公司经验，形成经常化的计划制度。 D.作风——管理的风格，日本松下公司管理者以呆在办公室时间少而著称，强调深入市场调查，强调深入实际发掘问题和及时解决问题，广泛接触并激励广大员工。 <o:p></o:p>
E.人员——人是最重要的资源，松下公司用于人力资源开发的支出占收入的18%，高度重视不断提高员工素质，培育自身的力量。 <o:p></o:p>
F.技能——主要指管理能力的特长和卓越的管理艺术，要适应高新技术时代的高效能、高水平管理。 <o:p></o:p>
G.价值观——即追求什么，松下认为：利润不应是企业贪婪的表现，而是社会对企业提供服务所投的信任票。并确立了工业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让、适应形势、感恩戴德等七项精神价值观，使之成为员工的共识，增强了凝聚力。 <o:p></o:p>
结构、战略、系统化的制度是看得见的，有形的，是管理的“硬件”。价值观、作风、人员素质和管理技能，是难以准确度量的，是无形的，是管理的 “软件”。美国和日本过去管理的区别，则在于美国只重视管理的硬件，日本在重视硬件的同时，更重视管理的软件。 <o:p></o:p>“7S模型”的深刻意义，在于它揭示了文化力的强大效能。管理是人的活动，社会活动，因而也是一种文化现象，文化必然渗透到一切管理活动之中。企业的价值观和经营理念、管理作风、管理艺术和人员的知识、能力、品格和心理素质，更是文化力的突出体现。日本管理的本质特点，也正在于现代管理科学与东方文化的融合。可以预见，文化力作为强大的精神力量，其作用必将越来越突出

［哈佛模式］职业经理人

浏览过的版块

分享到：

��

		自动登录	找回密码
密码			注册

［哈佛模式］职业经理人

浏览过的版块

分享到：

��������

��