[管理讲堂]中国企业人力资源管理的基本问题

徐老师

人力资源管理好像每一个人都能说出一套来。其实我自己更喜欢把人力资源管理叫做人的管理，其实就是人的管理。人的管理它根本的目的其实是解决一个过去我们所谓的积极性的问题。用我的话来讲就是能够使每一个员工，不光是企业的员工包括政府机关的、学校的、医院的事业单位、科研单位院所的，使每一位员工能够心情舒畅地或者说是心甘情愿地去为组织目标的实现做出贡献。这里面有三个要点：第一个是要心甘情愿的或者说是心情舒畅的。那么按照这样一个要点来说，我了解中国的组织管理到目前为止没有任何一个组织能够保证说他的员工是在心情舒畅地工作，大家都是满肚子的委屈、牢骚和不满，不光是普通员工，包括我这些中层干部，甚至包括高层领导，大家都是一肚子委屈，因此按照这样一个标准来衡量的话人力资源管理还没有；第二个要点是为了组织目标的实现而不仅仅是个人，所以你在这个组织里面心情舒畅地不是去做自己喜欢或者不喜欢的事情，而是为组织为组织目标的实现来做一些事情；第三个是这些事情必须是有贡献有价值的。当然这个价值我后面还会简单地说一下，这个价值可以从不同的角度用不同的标准来衡量，这个价值不仅仅是赚点钱。企业的最终目的是要赚钱要盈利，它是一个功利性的组织，但是作为每一位员工来说，你在任何一个组织里面你真正的价值不仅仅是为企业赚钱，还有另外一些东西。<BR>    所以我的目的并不是说让大家去看概念本身。也正是在这个意义上，所以国内这几年对于人力资源的理解跟西方不太完全一样。我们玩概念的话就玩出四个概念来，什么是人力资源管理呢，就是选用预留，或者叫聘用预留。我觉得还不够，要玩概念的话，这四个功能还不行，或者这四个目的还不行。为什么呢？因为一个人和两个人是不一样的，在中国表现得尤其突出，叫“一个人挑水吃，两个人抬水吃，三个人没水吃”，所以这里面人力资源管理很重要的一个任务或者说一个目的是要去解决一个人与人、人与工作的配置问题。你拿了一大堆博士来，每一个人都单枪匹马地去做，不见得比一帮中学生合到一起来做得更好，这就叫猛虎架不住群狼啊！那人力资源管理恰恰要解决一个，现在叫团队，其实我们老祖宗早就说这个东西，一个好汉三个帮。这三个怎么样来帮啊！它有一个结构的问题，有一个配置的问题。不是说随便两个人，你把他三个人或者几个人，你把他放到一起去他就自然就形成了一个团队，就是一个群体。你不用说在组织里面，在家庭里面夫妻之间都需要想方设法去找了半天，可能一辈子最后还是不合适，所以我们曾经有个比喻就是招聘如择偶，招员工在一定程度上相当于去找对象。他有个合适不合适，不是说你喜欢他、他喜欢你，两个人就能过到一起去，光有喜欢不行，而喜欢有一些客观的基础，他才能够保证你们的这种关系的长久。现代人力资源管理还有一些跟过去不太一样的地方，其中很重要的一个特征就是老板，或者说总裁、总经理，他是直接参与人力资源管理的。也正是在这个意义上，人们才说杰克·韦尔奇是世界上最伟大的人事经理。他是总裁 CEO，也是最出色的、最优秀的人力资源经理。为什么呢？因为人力资源管理的所有的活动都需要决策层或者说总经理来拍板，换句话说人力资源管理的所有的政策、制度要来源于决策层的指导思想和价值理念，所以所谓高层参与人力资源管理，他并不是直接去从事这些活动，而是把人力资源管理放到整个企业战略运作的层面上来考虑，那么回来反过来人力资源管理的所有的职能要去很好地体现决策层的思想和意图。我一会儿会来谈这个问题，具体地来谈一下，就是怎么样去理解所谓的人力资源管理的政策制度和方法，要去体现决策层的思想或者说意图，再一个特征就是现代人力资源管理强调的是全员参与。从人力资源管理的角度来讲，人力资源的各项职能其实不是由人力资源部门来承担的，而是由各级直线经理来承担，也就是我们说的直线经理的双职经理的概念。人力资源部门干什么呢？或者说人力资源经理干什么呢？他只是出政策出制度，这些政策的落实、制度的执行是靠直线经理，是靠每一个员工，而不是靠人力资源部门的人去做警察。如果你要去做警察，那你就是去找麻烦，把所有的矛盾都引到自己身上来，那我一会儿会谈，这也是所有的人力资源管理在我们国内企业在推行人力资源管理的时候遇到的一个障碍，就是大家在认识上还有误区，这个误区就是好像一说人力资源管理就是人力资源部门的事情，其实错了。我自己有个说法，其实人力资源是无足轻重的，完全可以取消。假设说各级直线经理能够很好地承担起人力资源管理职能的话，人力资源部门就可以取消了。但是现在你承担不起来，所以要设这个一个部门，这个部门给你提供服务，给你提供技术支持，但是他不能自己去做，这是一个特征。当然反过来这个双职经理对于人力资源经理来讲，他也有一个熟悉业务的过程，就是双职经理对于直线经理的话是要去承担人力资源管理的职能，对于人力资源专业人员来讲，他要去熟悉了解甚至是在一定程度上去实际地参与你的公司所从事的业务。<BR>   中国企业的人力资源管理现在最缺的是在技术和方法的层面上没有一套具体的操作的手段。而当我们谈技术的时候不要忘了其实任何技术和方法都是跟战略结合在一起，或者说它是为战略服务的。比如说你需要什么样的人，这看起来是你怎么样去找这样的人，上哪儿去找这样的人，这看起来是一些技术问题。昨天我们在沙龙上还有人在提一个新成立的企业、一个公司或者说一个机构现在需要人最好的话就是来了就能够上手，就能够干活，这样的话可以保证这个组织尽快地解决他的生存问题。但是这样的人不好找，这样的人一般来说都已经在某些其它的竞争对象那儿，那你怎么才能够把他找来呢？那必须花高薪。可是这样的人一般来说留不住、不稳定，你能花高薪把他挖过来，别人也可以花高薪把他挖走。好，还有一条路，那就是找一些没有什么本事、没有工作经验的、不能马上上手的，拿过来经过培养教育，然后再上手，但是这个周期就比较长。选择哪种方式更好呢？这是个技术的问题，实际上是个战略的问题。为什么呢？他取决于你发展的导向。如果你要尽快解决一个生存问题的话，没有别的选择，只能是花高薪挖过来干一两年，就准备他走，没有别的招，所以这是个战略问题。另外一个特点就是人力资源管理其实是通过两种方式来体现的：一个方式是一套经营理念，主要表现在对于价值评价的一套标准。人也好，事也好，什么是对的，什么是错的，什么是好的，什么是坏的，要有一套标准，这套标准现在我们把它叫做企业文化，这是人力资源管理的一个特征、一种体现方式；另外一种体现方式就是具体的制度、有关的规定，而现在人力资源管理一个很重要的特征就是管理制度和文化，或者说管理思想是密切结合在一起的。其实以前也是这样一个规律，只不过我们没有充分地去强调。就是任何制度任何规定它背后肯定有一定的指导思想或者说是假设，比如说我到企业里面去，要做培训或者开会的时候，大概百分之七八十的企业的主持人开会之前都会做一个声明，请大家把手机打到振动上或者关掉。每一次我都非常感慨。为什么呢？因为这是对于三岁孩子的要求，不应该是对于正常成年人的要求。正常成年人是懂事的，应该知道在集体场合下不应该出现这样的噪音。那么为什么还要提这样的要求呢？这个要求就是制度，就是规定。为什么要定这样一个制度、一个规定呢？是因为它有假设，这个假设就是有人会响，有人的手机会响，那这个假设从哪来的呢？是从他的经验来的，曾经有人响过，可是这个经验毫无疑问并不绝对成立，是不是？比如说我们今天就没有强调。所以人的知识和经验它是相对的，是在某种时间和条件下你的经历的结晶，或者说积累。当外部条件发生变化的时候，你的经验就不灵了，就不准了。所以才会有一句名言：我们之所以犯错误，不是因为我们不懂什么，而是因为我们已经知道的东西根本不是那么回事儿，虚假的知识。所以任何制度后面肯定有他的指导思想或者说假设，这个地方需要说明一下，跟企业的人力资源管理关系不是很大，但是对于从事人力资源管理的人来说应该有一些启发。<BR>    我们经过充分的研究以后发现其实人力资源管理不能算是一个学科，它是一个领域，不是一个独立的学科，这个领域是由几个不同的学科来支撑的。它涉及到法律的问题，比如员工关系、签劳动合同，这是《劳动法》的问题，所以跟法学有关；他涉及到劳动力市场的供求关系和变化规律问题，因此跟《劳动经济学》有关；人力资源管理是个人的问题，人在组织中的行为反应涉及到工业心理学的问题，人力资源管理还要去从事计划组织指挥协调控制这种管理的职能，因此还跟管理学有关；所以概括起来讲，人力资源管理是一个四个学科或者说专业支撑的一个领域。也正是在这个意义上，没有任何一个独立的学科能够完全提供比较完善的人力资源管理这个领域的专业训练。即使说了这么多，简单地来讲人力资源管理就是对于人的管理。它的实质是对于人的管理，是怎么样用人的问题，怎么样用好人，让大家心情舒畅地为组织目标的实现去做出贡献。可是问题就出现了，人是个什么东西，我个人的看法，我们五千年的文明没有搞清楚人是个什么东西。中国文化更多的是在伦理道德的意义上去界定、解释、阐述人，更多的强调的是人的社会属性，而在一定程度上忽视、有的时候是压制人的自然属性，一直在今天。所以我们不承认或者说不愿意承认，或者说不敢承认，人是要吃喝拉撒睡的，人有私心杂念，人有七情六欲。我们不承认这些，或者说不愿意承认，或者说不敢承认，所以总是让大家不想吃不想喝，就这么样子。我的定义就是我们把人当圣人去要求，这个思路我觉得是错误的，这是个误区。人首先要吃喝拉撒睡，然后才有其它的东西，我不否认有一些人，我把他叫做异类，在吃不饱穿不暖的时候，也可以考虑拯救人类，叫他达到忘我的境地，这是大公无私。有没有这样的人呢？有！极少数人！他要修炼到相当的程度，就跟出家当和尚一样。因为他太少了，所以那是异类，是不正常的人。对于大多数人来讲这样的要求是不可能实现的，所以他首先要吃首先要喝，所以你想让他不吃不喝，那表面上不吃不喝，那背地里就得吃喝。这个问题的直接体现就是到今天为止我们国家整个国家范围内各行各业的薪酬体系没有一个相对来说比较合理的规定。企业的总经理们理论上应该拿多少钱，他们的问题没有解决，中层怎么解决？中层的问题也没有解决，员工怎么解决呀？他不可能不想嘛！这是很具体的吧。再比如说我们的管理制度，我们的管理制度也要求员工不跳槽，那怎么可能呢？“民无长处，建立之拒无之去？欲为天子，民之所走不可不长。”这是谁的话，这是几千年前，据说是中国历史上第一个商人吕不韦的三千食客写了一本书叫做《吕氏春秋》。几千年前就已经意识到了“民无长处建立之拒无之去？”。什么意思呢？有奶就是娘啊！通过思想教育可不可以解决，在一定程度上解决一些问题呢？可以，我不否认，我一会儿还会讲。我坚决提倡鼓励中国的企业一定要强化思想政治教育，只不过从形式上要改一下。其实思想政治教育在哪都是有用的，只不过有的时候我们在社会现实中把它推向了一个极端，让人们逆反了，其实人是需要思想政治教育的。但我不否认这一点。但是这个东西绝对不是万能的，不是万能的，你不能寄希望于所有的人都可以靠这个东西。他还有本能，人啊！还有本能！最典型的例子不用说在工作中，就是在生活里面。我再怎么观察，不管是多么伟大的人、多么渺小的人、有名的人、没名的人、大人、小人。在现实中我注意到都有一个很普遍的现象是什么呢？这个情绪容易激动，表现出来的就是发脾气。老板给员工发脾气，员工给客户发脾气，客户再给他的客户发脾气；老公给老婆发脾气，老婆给孩子发脾气，孩子反过来就给同伴去发脾气。很普遍的一个现象。为什么？所有的人都知道发脾气不好，情绪不要过于激动，有什么大不了的呢，不能心平气和地去说吗？发完了脾气对人对己都不利，那么为什么还会发脾气呢？我解释不了，解释来解释去，人是感性的，是非理性的，到了时候就跟着感觉走。虽然他道理上知道，但是本能的反应就出来了，到时候就拍桌子瞪眼睛骂娘，所以道理知道没有用，人的本能反应在很大程度上会决定这个东西，不取决于你的理智。我刚才说了我们对于人的这种界定更多的是在伦理道德层面上，比如说我们关于人性的界定，也就是从善恶或者叫恶？这样两个角度，不是善就是恶，或者是不善不恶。那人性就这些东西吗？善恶这是他的社会属性，人性还有一些自然属性。伟大领袖恩格斯教导我们说人是从动物进化来的，这一点就决定了人不可能摆脱兽性，这就说到文革期间的那些口号了，你不是说贫下中农闻着臭大粪不臭，他也臭啊！他还是觉得臭啊！他只不过是不嫌弃啊！他要觉得不臭那肯定嗅觉得有问题。我那个三岁的孩子他就知道，我回家闻那个什么花来着，我觉得这个香得太过头了，我说怎么会臭哇，然后我那个三岁的孩子说，爸爸有毛病。他说爸爸有毛病，这是本能，这是自然的属性。你不能否认这一点。那么好，那么除了社会属性还有些什么自然属性。我们今天不能展开来讨论这些问题，人力资源管理是必须去搞清楚这些问题。我简单说两个好了，第一、人心不足，这是人的属性，人不可能满足。为啥呢？因为欲望是人类进步的原始动力，他要足了，这个社会就堕落了，就不进步了。因为他贪得无厌，好了还要再好，享受还要再享受，所以才会有新的东西出来，所以才能推动社会的发展，至于说他用什么方式，那是社会问题。但是这个动力，你怎么样把握这个动力往哪个方向走，那是社会上要解决的问题，但是这个动力是来自于欲望的。再比如说人的行为方式和思维方式都会形成习惯，时间一长都会形成习惯，这个习惯就是惯性，就是行为上有定势，思维上也有定势，比如有些人走路老是这样子。他知道不好，时间长了习惯了。你告诉他说，你把那肩膀平过来。好，平过来了，走了两步，又回来了。意味着啥呢？一旦形成习惯，改变起来非常困难，所以很多老板跟我说：“<st1ersonName ProductID="孙">孙</st1ersonName>老师，其实我最痛苦的是啥？”我说是啥。“打领带，穿西装，真别扭啊！不舒服”。这也是习惯。如果你从小就穿西装打领带的话，你会觉得很舒服，现在要改。我不是说大道理，就说生活中的一些问题。好，已经形成习惯的东西，一定是在某种特定的条件下，刚才说的，知识经验也是这样的，现在的条件在发生变化，外部条件在发生变化的时候，你的这些习惯也得变。不适用了，就好比是上海现在的马路跟20年前不一样吧，你20年前在上海开车的方式跟现在不一样了吧。意味着啥呢？20年前拖拉机，普桑2000就算好的啦，不分伯仲，不分上下。现在不同了吧，现在要上高速路了，一上高速路普桑不行啊，到150就自己哆嗦了。在山沟里面的时候，195开得比奔驰600还快，它啥都不怕。就是原始资本积累的时候、一次创业的时候民营企业的风格，不需要章法，他谁都不怕。600得小心谨慎，万一蹭了。是不是？但是现在要上高速路了，伙计，你拖拉机根本就上不去，600一点就200出去啦。不一样啊，你在山沟你只能在山沟里面转悠，永远长不大。这就是要去变的东西了，这不取决于你想不想、愿意不愿意，这是我对人类资源管理的理解。<BR>   第二个问题为什么要谈这个东西，三个理由：一、社会现状，二、企业本身成长发展的规律，三、管理的实质。我只能简单地说了，不去展开了，展开的话要谈半天。社会现状，目前中国有很多特色，有好的，也有不好的。我这个地方所说的更多的是会制约或者说会影响每一个员工日常具体行为的这样一些特征。急速转型意味着啥呢？意味着刚才已经说了我们的思维方式和行为方式都要变。过去最简单的最现实的例子就是我们现在买东西跟过去不是一个买法了。过去去百货商店买东西，现在是去销品茂买东西，你去超市买东西和去百货商店买东西，不是一个买法。这个我就不具体地去谈。过去没人穿西装打领带，现在需要穿西装打领带了，所以生活方式也在改变。为什么叫转型呢？转型意味着你过去已经形成的一些固定的东西，现在就要打破，形成一些新的东西，这是最痛苦的事情。因为转型，所以机会太多，机会太多。最典型的例子就是就业。谁说现在就业难，我从来不觉得就业难，没本事，有本事的话不难。你看全国各地到上海，你看职业职场，招聘不多得是嘛。一方面的话是哭着叫着没人才，另外一方面就是不知道反正是啥，哭着叫着找不着工作。我们的毕业生很牛气，北京、上海、广州、深圳，除了这四个城市，哪不去。为啥呢？因为机会多，你只要给得少，不谈，免谈，怕啥呀？今年照样儿，大家都找不着毕业生，大学的毕业生都哭的时候，找不着工作的时候，哭着找不着工作的时候，我们不担心，反正还是这四个城市，这四个城市不去，我宁肯不找工作。呆着，我明年再找，我也不去。因为机会多，比方说他去广州就可以拿到年薪8万，本科毕业生。你不给，你不给有人给。怕啥呀！制度不完善，机会多，带来的就是制度不完善。你怎么来制约，这是不正常的，所以跳槽。跳槽率非常高，所以中国大陆现在员工的跳槽率在全球的话可以排在前一位。为啥呢？都有问题。企业有问题。我写了一篇文章，是关系跳槽的社会协同论？是从三个角度，个人有问题，有些人就是喜欢跳，你哪也留不住，家里呆不下。就有这样的人，你给他的待遇再好，他也跳。反过来也一样。你这个地方再差劲，他也有人不跳，你赶都赶不走。这是人的问题。但是你也不能否认，还有企业的问题。企业的待遇、制度、领导方式、文化，是不是？还有整个社会的问题，法律不健全，是不是？现在的《劳动法》是倾向于偏向于保护员工个人的利益，相对来说企业雇主的利益考虑得不是那么非常地到位，所以他跳走了以后你靠什么东西去制约他呢？也没有，起诉他，打官司，企业跟员工打官司，你不打就已经输了。说明你没有管好嘛。管好了还用打官司吗？所以就算是你的诉请还赢了，但其实你是输了，机理上你是输了。失败者呀！让人家一个人可以治得你一个组织团团转，那说明你没有管好嘛，所以整个社会也有问题吧。教育体制也有问题，劳动力市场供求不平衡。真正需要高级技工，现在没有不需要的人，大批地往外涌，像人力资源这么需要，教育部不给我们指标，所以我们每年只能招100个人。而我们说200个人也可以，我们又有力量，人大又有资源。就是不给指标，这也有问题吧，所以个人有问题，组织有问题，社会也有问题。这带来的就是制度，制度不完善没有关系，大家都是在这个不完善的条件下，你只能怎么样去顺应它嘛。<BR>   我最头痛的就是价值观念混乱，我刚才讲现在钱成了一个衡量某些东西的指标，其实这是不正常的，不能以金钱作为衡量人的能力或者是价值的唯一指标，现在成了唯一，它是指标之一，但是现在成了唯一了。总还是有另外一些人、另外一些事情，你是没办法用金钱去衡量的呀。但是现在这个社会就是这样。我出来，人家听说你是教授，人大的教授，哎呀！  表现得很尊重你。但是你能感觉出来那是表面上的，然后坐下来一聊，哎哟，<st1ersonName ProductID="孙">孙</st1:PersonName>老师，你还有私家车。他那眼珠子就大了圈，然后是开始真的尊重你了，然后再一聊，哇！你在北京还有上百平米的房子，那得要上百万吧。那眼珠子就大了两圈，那是真的发自内心地尊重你了。哎呀，我说我还是我呀！我的价值不会因为我有的房子有了车就高哇，也不因为我没有房子没有车就低呀。不是吗？可是现实就是这样。你不服不行，员工也一样，凭啥呀？你坐办公室的有空调，坐在办公室你拿的比我拿的还多，我整天要出去跑，风吹雨淋，凭啥拿得比你少。凭啥呀！依据是什么，标准是什么，这不是靠一两个企业可以解决问题的，它是整个社会的价值标准。我们过去的“没有功劳还有苦劳”，“没有苦劳还有辛劳”，在很多人的心目中还在起作用。我们叫滴水之恩当涌泉相报，不是说你给我滴水之恩，我给你涌泉，是反过来，是我给你滴水，我得给你一桶水，这都是价值观。错了！我企业不是一个福利院。你给我一滴水，我给你一桶水，我赚啥钱呢？傻瓜！你给我一滴水，我给你一桶水，反过来，是你给我一桶水，我给你一滴水，但一滴不是普通的水，是矿泉水。你觉得少，我们谈判啊！所以雇主跟雇员肯定是一种交易关系，一手交钱，一手交货。你觉得怎么合理，你给我干这个，我觉得给你这个对我来说是合算的。你说对你合算不合算，你要觉得不合算，BYE-BYE，我们找一个合算的来。谁不欠谁的，不能有欠的感觉。唉呀！我曾经对你啥啥，你还不怎么样，没有，一定要及时兑现。好，这样一些特点表现在人身上，每一个人也有一些特点，这些特点都是不好的特点，一个特点就是没信仰。信仰危机，啥都不信了！信共产主义，这是理论的。现实中信啥？计划体制下信权，叫做有权就有一切。改革开放以后是信钱，有钱就有一切。现在真的，我能够感觉到，很多人发自内心的并不认为有钱就有一切，也不认为有权就有一切。那么还有啥呀？为什么不认为有权就有一切呢？因为他们感觉到，给你高工资也留不住你，不给钱肯定是不干了，给了钱也不干，给少了不干，给多也还不干。怎么回事？到底是啥出了毛病，啥都不信这是最可怕的啦。刀枪不入哇！<BR>    思想意识上、行为上是没有规矩。你说在家里边父子关系、母子关系应该是什么样的。你说在学校里面，咱们不讲师道尊严，好不好？你说师生关系应该是什么样的？你说我给学生开会，开讨论会，上课的时候，是不是应该学生给我倒水呢？我不要求，我可以给他们去倒水，是不是不能每次都我给他们去倒水呢？我带着学生去公司做项目，我的学生是不是不应该让公司的老板来给他倒水呀，是不是他应该站起来给公司的老板倒水呀，是不是？我是不是孔孟之道？本人出生于齐鲁之邦。是不是孔孟之道？我觉得不是。这正常啊，你年龄、资历都不够啊！再说就算是你的文明礼貌啊！是不是？他做不到，他坐在那个地方，坐在那个地方等着人家给他倒水，给他倒水他说是，他也觉得很不舒服，很尴尬，哎呀呀，不好意思。老板，这哪能让你倒水，让我来倒吧，然后一会儿人家老板又来了。我说你快去倒水呀，我不知道什么时候倒。唉呀！我们教育失误啊！我们的教育教人们知识了，没有教给人们做人啊！所以我说现在的大学生你不要高估他们啊！包括我在内，统统都是有知识没文化。他懂得非常多，该懂的都没懂，基本的人情世故、文明礼貌没有。和什么人走路的时候你要走在前边，和什么人走路的时候你要走在后边，和什么人走路的时候你是走在左边，上楼的时候你是先上还是后上，下楼的时候你是先下还是后下，这些东西不懂啊！做人的基本规矩没有啊！你让他谈什么在公司里面员工规则、员工行为守则，他连人的规则都没有，他还谈啥员工的守则呀！不光是大学生，这个没有规矩的现象非常普遍，在整个中国。我有一个对联来描述这个没有规则的现象，走遍中国所有的单位，你都会看到没有规矩的现象是啥呢？往往是高层领导忙于解决一般群众应该解决的问题，一般群众忙于思考高层领导应该思考的问题，横批：不务正业。很可悲啊！你说我们人民大学应该怎么发展啊！我们的校长不清楚，我们的书记也不清楚。谁清楚？我清楚。他们在干啥呢？他们就整天在干，又该晋职称了。老张、老王，跟我是同学，给他这个条件啊！让他能够晋上去。而我呢，我本来应该干啥，我本来应该去教书，结果我不好好去教书，我就想人大应该怎么发展怎么发展。结果我考虑的还不如我们做饭的厨师考虑得到位，他比我还了解情况，净是内幕消息，什么有关系啊！我们国家的发展谁最清楚啊，北京的出租车司机。你一上车，那外交内政，他就不去想想怎么样开好他的车。人力资源管理管什么，就是要管这个，管什么，管得让每一个人先去把自己的事情做好，不要去管理别人的事情。关心自己的工作不是自私自利，怎么样想方设法把你的工作做好，怎么要把工作做好呀。每一个人在现有的岗位上做的工作，这个世界上找不出第二个人来，能做到你这个水平，这叫做好了。但是这个概念对于很多人来讲，需要从头灌输，这个相对来说有一点。<BR>   对我们来说这是给高层领导谈的东西，我就不去展开了，但是我想表达一个意思，就是中国之所以出不来世界级的企业，我个人的判断是有两个困境或者说有两个障碍，一个障碍就是中国企业的老板缺世界级的胸怀，中国为什么出不了世界级的企业呢？答，一、中国企业的老板缺世界级的胸怀，因为你能做什么事情取决于你能用什么人嘛，你能用什么人就取消于你有多大的胸怀，我是从这个角度来说的；第二个原因就是我们对于企业这种特殊的组织客观地讲，它还缺乏深入的认识和了解，或者说科学的认识和了解，企业它的运作有它特殊的规律性，而我们五千年的文明，三千年有文字记载的文化，没有搞清楚这个东西。本来就是一个农业文明的国家，靠天吃饭，一下子没有经过工业革命，企业它是个工业革命的产物，然后没有经过工业革命，一下子进入到社会主义社会。现在就什么知识经济、什么信息时代，然后到现在所以大家也说不清楚企业到底是个什么东西。因为企业这个东西跟其它的这种东西有什么不一样的地方，所以我们可以借用古代丰富的管理思想，什么《易经》、《周易》，什么《孙子兵法》，甚至像红桃K这样的企业，借用毛泽东的“农村包围城市”的这种思想战术战略去打市场。我不否认在一定程度上是可以的，他做保健品、补血K，农村包围城市是行得通的。你做别克车，采取农村包围城市的策略，你这找死，肯定是，是不是？农民用了城里人反倒不用了。<BR>    我们古代的这些丰富的管理思想，《周易》也好，《孙子兵法》也好，基本上是针对于三类组织的。第一是国家政治组织，关于国家的治理，老子说：“治大国如烹小鲜？”二是军队，军事组织的管理，怎么打仗？三是家庭组织，这三类组织的一个共同特点，稳定是最高目标。企业是第四类组织，是个特殊的组织，它不能讲稳定。企业要发展，它是个功利性的组织，要赚钱。什么叫功利性啊？没有绝对的标准，它是相对的，一切都是相对的，什么叫好，什么叫坏，什么叫对，什么叫错，都是相对的。如果说有绝对的话，就是俩：一法律，二市场。没办法自己去定，但是这个东西对于我们来说有一个很漫长的过程去认识它，所以才会有企业里面，为什么民营企业现在所面临的管理困境比国有企业还多，民营企业里面大量的国有企业的蔽病，比国有企业还严重，所以民营和乡镇企业正在大规模地步国有企业的后尘，比如说能上能下的问题。国有企业现在反倒可以大规模裁员，至少可以叫下岗，不叫裁员，民营企业反倒下不去，你说这是所有制问题吗？NO！为啥呀？是文化。因为有人情、关系和面子。前两年书市上有研究失败吗？让大家来关注这个现象。我要让大家来看这些东西。就是为什么这些企业在短时间内爆发起来。然后又在一夜之间“哗啦”。为什么？是他笨吗？这些人不笨，这些人都是人精，绝对有本事，也有关系，为什么会犯这样的错误呢？这是一个问题。<BR>    第二个问题，这是一个什么性质的错误，不是资金，不是市场，也不是技术，归根结底一个字，人的问题。不是一个两个、 三个四个、十个二十个，不光是中国，国外也一样。最后人们就总结出一个模式来，发现任何一个企业，它的成长发展都有一定的规律性。有不同的阶段，就跟一个人的成长一样。10岁的时候和20岁的时候是不一样的，20岁和30岁的时候也不一样，所以你用管10岁孩子的方式去管30岁的人注定是要失败的。那企业的10岁20岁是一个什么关系，它是一个什么规律呢？不同的人从不同的角度去给企业的成长发展划分一个阶段，总结一些规律。我自己比较喜欢这个模式，拿出来跟大家来分享，因为它会影响我们的人力资源管理。<BR>    简单地来说一下，我喜欢这个模式是两个原因。第一个原因它特别适合于解释中国民营和乡镇企业和成长之路。就好像是跟我们说的一样，但是这是在美国总结出来的模式；第二、它既不是从资金的角度，也不是从产品的角度，也不是从资产的角度，也不是从多元化的角度，是从什么角度呢？是从企业成长发展的动力。就是这个企业所谓的成长，它是靠什么东西在推动？这个模式它是把企业成长发展分为了五个阶段，每一个阶段有每一个阶段的优势，但是任何一个企业，如果你是正常成长的话，肯定在不同阶段会面临着不同的挑战。它叫做危机？不管你发展得多好，总会有危机，而且是危机不断，你克服了一个危机又会有一个，克服了一个又会有一个。<BR>    好！那我们就来看一下这五个阶段，它说第一个阶段成长的动力是靠创造，但是这种创造往往是没有章法的，是非理性的，靠一种直觉。觉得这个事情好，咱们就做吧。做！但是谁会去做一个商业计划书？NO！想去看看别人有没有做过？NO！大家就摸着石头过河，先做起来再说，就做起来了，所以往往成长起来非常快。白色的直线代表的是往上走，健康的发展。这个红色的折线表示的就是遇到了困境，或者说面临着挑战有危机，危机很快就起来了。但是起来了以后，马上就面临了问题。什么问题呢？它原文叫leadership crisis（领导危机）。其实我仔细研究一下，至少不是我们所说的领导，是什么呢？是人才危机？就是能够阻挡一面的左膀右臂。这个企业业务扩展起来以后，业务规模就大了。他原来就十几个人七八条枪的时候，他都招呼得过来。现在大了以后需要再有一个左膀、再有一个右臂的时候，就没人了，所以现在民营企业推行人力资源管理推行得比较主动一些，因为他有切身的感受。真的！他意识到没人干不成事儿，一次创业的时候不会有人注意，怎么样去培养下属？所以相对来说他们锻炼的机会就少一些，因此老板的第一反应就是我的人不行了。人手不够了，我得去找人啦。要找人吗？错了！这个模式说找人解决不了问题，怎么办呢？你在第一个阶段的时候，宁肯发展得慢一点，也要拉兄弟一把，拉着弟兄们一起上，要有自己的队伍，这才靠得住，所以要通过培养跟指导下属来保持企业的成长动力。这就进入第二个阶段，就是克服了这个危机，或者说跨越了这个人才危机的这个陷阱。国内很多企业没有跨过去，掉下去了。一看人不够，怎么办呢？找人啊，上外面去挖人，结果挖来的人靠不住。第二、不见得好用，靠得住，又不见得好用，所以就完蛋。所以要想解决人才危机，就必须通过内部培养。好！如果解决，内部培养就可以往上走了，走到以后，又出问题了，这个人才培养起来以后，他就要当家做主了。就跟父母养孩子一样，孩子大了翅膀就硬了，他就要飞，站在老母鸡翅膀底下就包不住了。你把弟兄们培养起来，你的下属们带起来以后，他有了本事了，他就要当家做主，就出现了自主危机。什么叫自主危机？他要跟你要权利了，他要自己说了算了。这个权不能要啊！但说得好听一点，这叫成就感。很多企业，几乎是所有的企业，都不肯放权。于是乎这些人就只好“此处不养爷自有养爷处”，因此这是优秀人才流失的关键时期。结论：优秀人才的流失绝对不会因为是待遇问题，是啥呢？是成就感。说白了就是权利，找不着感觉，在你这儿。第一个阶段为啥不要，顾不上啊！那个目标很清楚，头低着傻呼呼往上爬，爬上去以后差不多的时候，这才开始有“这个地势低”。第一个阶段的时候也没有这个本事啊！翅膀还没硬啊！大家要注意，这可是来自于西方的模式。好！那怎么办呢？他说了，他说他要权你就给他授权，你就只能通过授权来解决，所以要留住优秀人才就要给他自主权，而不仅仅是待遇。如果能够很好地授权，企业就进入第三个阶段。<BR>   克服了自主危机，继续往上走，走到一定程度，又面临着第三个危机。一旦权利授下去，就容易出问题，出什么问题呢？人性的研究说，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败，不管是谁，如果你还是正常人。所以一旦有了权他就要滥用职权，他就要“将在外军令有所有不受”；他就要诸候割据，占山为王，因此就出现了控制危机。所以国内的很多集团公司在这个地方都迈不出去。你要控制得严了，集团的优势发挥不出来；你要是控制得松了，下面就诸候割据，你自己就傻了，被架空了。怎么样呢？很多企业就换人，一看我控制不了你，你不听话，换一个听话的来。人性的规律说，听话的一般不能干，能干的一般不听话。因此你换了一个听话的人来，业务肯定受损失。哗！完了！眼睁睁的这个市场就没了，急啊！所以更觉得人的重要啊！说又要有本事又要忠诚，上哪去找啊！全世界没有，有本事的人他干嘛要跟你干啊！他自己就去干了。又有本事又忠诚，谁不会用啊！傻瓜都会用，还有你去用啊，所以要调整思路了。所以换人就又走回到了第一个阶段，所以就走不出人治的怪圈去，永远走不出人治的怪圈去。如果你通过换人来解决，那靠啥呀？靠制度，就是要建流程跟制度，流程跟制度从管理的角度来说，带来的是啥？带来的是协调，大量的沟通和协调，不是说你自己想不想的问题，而是这个制度规定只能这样，把原来我们两个人一拍肩膀就可以了，现在有了流程了有了制度了。不行！需要三个人签字，这就是制约。你想都不想，不行，只能这样。到了财务那个地方，三个人签字不全，你不管是不是合理，那就不能放，就不能给，都按章程来。所以流程跟制度就可以保证企业的发展。<BR>   但是流程跟制度过多的时候，就可能形成文牍主义、形式主义，相互制造工作，效率低下，官僚了。因此到了第四个危机，就是流程跟制度本身的危机。大家要注意，第四个阶段如果能进入第四个阶段，已经摆脱了对人的依赖，真正地从人治进入到法治了，然后再来改法，就是改流程改制度，所以为什么美国是在80年代才出现流程再造这个概念，而不是在50年代出来的，也不是在60年代出来的，那个时候还不完善呢。好，那就改流程改制度。改流程改制度改成什么样儿，改成刚才说了，流程跟制度带来的是协作。协作是被动，不得不通过改流程改制度，搞成是主动的，使人们主动地自觉自愿地去跟别人做。那企业就进入第五个阶段。<BR>    第五个阶段后期是啥呢？还没有总结出来，他说美国到现在为止还没有企业遇到过第五个阶段后期的危机，最好的企业现在也就刚进入第五个阶段。我根据我对国内企业的了解，我给它填了一下，但是也没有绝对的把握，所以他原来是问号，我给他保留问号，加上一个我个人认为第五个阶段最终的危机。是啥呢？文化危机！这个表达的意思是什么呢？一个企业在不同的阶段就有不同的战略，不同的战略就决定了不同的结构，不同的结构就决定了不同的职能分工，就是工作职责，不同的职能分工就决定了你需要什么样的人才，就是任职资格，不同的人才就决定了你需要什么样的制度，尤其是人力资源管理制度，不同的人才和不同的制度就决定了需要不同的管理和领导方式。谢谢大家！<o:p></o:p>

火山居士

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