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[充电讲义]管理人员如何应对职场小人

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发表于 2006-1-13 08:56:27 | 显示全部楼层 |阅读模式
<STRONG>案例研究:功臣、罪臣一线间</STRONG>
<DIV  align=left>    A公司最近全面换新企业识别系统(CIS),老板为了塑造公司新形象,决定斥资500万元举办一场盛大的CIS发表会,邀请各界嘉宾参与盛会,同时在国内外重要传媒刊登广告。
<>    这是A公司一件大事,老板求好心切,特别从关系企业找来有承办大型活动经验的老陈,担任项目小组召集人。
<>    老陈明白这是他建立奇功的一椿好差事,但却不一定是件好事。毕竟「外来和尚」容易受到排斥,尤其是A公司的企划单位、行政总务单位在这项项目上可谓兵权尽失,不但面子上挂不住,相对的因职权所在滋生出的可能利益,恐怕也捞不上边。因此,对这些既得利益者,老陈不能不有所防范。
<>    出征前,不要忘了穿盔甲
<P>    为此,老陈筹谋四个原则:
<P>    一、 采行「以夷制夷」策略,于项目小组之上另设顾问群,请来A公司总管理处处长和老板特别助理二人担任咨询顾问,参与项目决策。
<P>    二、 将A公司企划经理、行政经理纳入项目小组成员,在选商、议价上,采行集体决策方式。
<P>    三、 把自己定位为协调、沟通的执行秘书角色,有效推动项目的执行进度。
<P>    四、 有关厂商签约、请款之事,自己完全不过问,而按A公司既有规定和流程办理。
<P>    五、 项目小组的开会记录一一存盘,将副本呈送老板手中。
<P>    确定上述原则之后,老陈开始进行选商工作。而为顾及A公司企划、行政部门主管的感受,特别请他们共同推荐厂商名单,交由项目小组成员和两位顾问进行资格初审。
<P>    企划和行政部门推荐的厂商,其专长比较偏重在活动工程部分,缺乏整体规划的能力。但在初审过程中,老陈发现这两位经理对所推荐的厂商颇多袒护。
<P>    所幸经由老陈婉转分析,大部分成员和两位顾问也认为老板求好心切,应该找那些规划执行能力强,有成功经验的厂商来承包,较为妥当。
<P>    最后,选定了三家老陈推荐的公关公司进行比稿,幷选出C公关公司承揽全案,工作内容包括活动规划执行、宣传品印制、场地布置、媒体购买等等。
<P>    C公司虽是老陈推荐而来,但老陈在公开议价时,除保留C公司合理之利润外,明白要求对方不要另行加码。因此全案费用以400万元定案,为A公司节省了100万元。
<P>    小人出手,见首不见尾
<P>    由于选商过程全部透明化,且经由集团决策而成,A公司企划和行政经理未见明显的反弹动作。只是到了正式签约时,行政部门却假借种种理由,拖了一星期之久仍未与C公司签约,以致筹备工作停滞不前。
<P>    老陈研判这是既得利益者的牵制行为,而不得不搬出两位顾问出面摆平。然而,一波未平一波又起,在与C公司互动当中,很多资料必须由A公司企划部门配合提供,C公司明显感受到承办人员的刁难,常常一份资料,要联系多次才愿意拿出来。
<P>    老陈见事态严重,赶紧利用召开项目小组会议之便,请C公司以书面提出A公司应行配合事项,然后再指派A公司对口单位幷订下完成期限,违者报请老板议处。
<P>    这招应变方式,起了很大的约束作用,而整个筹办工作因此进行得非常顺利,确保了CIS发表会的圆满成功。老板非常满意大会的成功,而就在准备论功行赏之前,有人以匿名函检举老陈趁职务之便,假公济私图利自己熟悉的C公关公司,幷从中谋取回扣。
<P>    老陈原以为,自己所作所为全然透明化,这一子虚乌有中伤举动,根本不值一哂。只是,没想到老板竟然慎重其事的发下匿名函,指示总管理处处长查明。令老陈心灰意冷,感叹功臣不居,反为罪臣。
<P>    所幸,处长秉公处理,向老板报告选商系由集体决策而定,绝无私相授受的可能。更何况,全部会议记录有案可稽,每项开销均经小组会议讨论才定案。至于签约、请款事,全按公司既定流程办理,老陈根本未涉其中。
<P>    处长的挺身相护,保全了老陈的名声,最后也获得应有的奖赏。只不过,经由此事,老陈益发认知职场小人难缠;若非自己预留退路,可能早已中箭下马,身首异处了。 </P></DIV>

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 楼主| 发表于 2006-1-13 08:57:43 | 显示全部楼层
<STRONG>职场老鸟有话说</STRONG>
<DIV 10px; PADDING-LEFT: 10px; FONT-SIZE: 10.5pt; COLOR: black; LINE-HEIGHT: 180%" align=left>    以客卿角色进入陌生环境行事,且又难免挡人财路,凌驾他人权限时,很容易陷于孤军之境。这时候,老陈恭请两位顾问级大老参与执事,实属明智作为。一来临场抱佛脚,取得有力靠山,二来可有效压制既有利益者的可能反弹,以利工作进行。
<>    接着,纳既得利益者进入小组,让他们身在局内,大家按着规矩行事,凡事公开透明,以杜事后悠悠之口。
<>    所以,在职场做事,首重把关键人物搞定,而搞定之道,有时得借助外力。外力就包括有力的客观第三者以及细密的行事机制。像老陈便是个中好手,透过人、事上的铺陈,为自己穿上了防弹背心。
<>    只是,老板有时也玩权谋,利用交办匿名函一事,浓缩老陈的功劳,且让老陈处于功臣与罪臣一线间的惶恐状态。这也是居上者领导统驭的招式,除展现君威难测外,也能对功臣稍加抑制。能看透者,大可不必怀忧畏讥,徒生烦恼。
<P>    历史小说家高阳说:从来君子与小人之争,君子理直气壮,初起必占上风。周旋之后,往往失败。症结在于小人密而君子疏。「疏」的意思是:粗心不注意。
<P>    因此君子若能反其道而行,易疏为密,算计细微而周到,便能搞定小人。</P></DIV>

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 楼主| 发表于 2006-1-13 08:58:25 | 显示全部楼层
——搞定小人的安全守则
<>    人间到处有小人,职场内亦不例外。如果这类人物是你部属,治他当然容易;况且小人阿谀功夫到家,若非狗急跳墙,应不至于吃错药去得罪上司,恶搞上司。
<>    最难缠的小人,常来自与你没有直属关系的同事间,所以如何搞定他们,也是职场中重要功课。问题是,小人往往不易见,受害者大皆疏于「不知防」;而对于看得见的小人,却又「不易治」,难以下手。
<>    会惹得小人上门,主要是伤及对方情感,或其有形、无形的利益,以致怨恨日结,进而伺机反扑,让你中箭下马。
<P>    在职场中,一旦侵犯到他人的势力范围(不管你有意或无意),就形同剥夺了人家的行事空间以及因行事之便所衍生的利益。对方为了报复你,并维护其既得利益,很可能变成小人,施展小人手段。
<P>    云能蔽日,但也不能教天不生云。毕竟天生百样人,不会独缺小人。为避免惹祸上身,就不能没有防人之心。
<P>    除非你背景强、靠山硬,可以当下制伏对方,去之而后快。否则对于那些像刺猬般,随时伺机反扑的小人,不妨虚予委蛇,先铺陈出看来对他无害的假象,卸下其戒心。等因缘成熟,再行根治。
<P>    不过,如果对方不是罪恶重大,其实尚可因势利导,保全对方,并纳这些可能作怪的小人为己用。
<P>    「因为其才亦可用也」,让他们有事可做,转换其行事空间,造成共存共荣的态势。小人到此,也为你所用了。亦即阻力变助力,这就是权谋的高明运作了,而这也是防小人的另一种逆向思考。
<P>    另外,自己于职场人际间,就事论事之余,不忘温柔敦厚之情,凡事给人留些颜面,降低树敌的可能。
<P>    只是,凡事有得有失,一个人要想八面玲珑,面面俱到,显非易事。因此,除了居心要端正,行事上应求周密,步步为营,为自己预留退路。
<P>    所谓周密,不外算计细微,周到而不宣露。能设身处地,沙盘推演自己某项行事,有无踩进别人的势力范围。如果情势所逼,无法避免而沦落雷区,那麽不妨再设想对方可能反应,逐一布局,逐一排解,构筑一层有用的保护膜。</P>
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