[充电讲义]绩效考核的原则与方法

王耀辉 · 发表于 2005-12-13 07:55:51

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>绩效考核要有原则 
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>绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。经营业绩是指经营者在经营管理企业的过程中对企业的生存与发展所取得的成果和所作出的贡献；管理效率是指在获得经营业绩过程中所表现出来的赢利能力和核心竞争能力。 
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>绩效考评是一种正式的人才评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维奇认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 
(1)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据； 
(2)组织对员工的绩效考评的反馈； 
(3)对员工和团队对组织的贡献进行评估； 
(4)为员工的薪酬决策提供依据； 
(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 
(6)了解员工和团队的培训和教育的需要； (7)对培训和员工职业生涯规划效果的评估； 
(8)对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 
根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型三种类型： 
1．效果主导型 
考评的内容以考评工作效果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果，而不是行为。由于它考评的是工作业绩，而不是工作过程，所以考评的标准容易制定，并且考评也容易操作。目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评。效果主导型考评具有短期性和表现性的缺点。它对具体生产操作的人员较适合，但对事务性工作人员的考评不太适合。 
2．品质主导型 
考评的内容以考评人员在工作中表现出来的品质为主，品质主导型着眼于"他这个人怎么样？"由于品质主导型的考评需要使用如忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等定性的形容词，所以很难具体掌握，并且操作性与效度较差。但是它适合对人员工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评。 
3．行为主导型 
考评的内容以考评人员的工作行为为主，行为主导型着眼于"干什么"、"如何去干的"，重在工作过程，而非工作结果。考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评。 
绩效考评最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。 
制定考评内容是编制考评的第一步，公司在制定考评内容时，要注意体现以下两个方面的东西： 
(1)公司的管理原则，即公司鼓励什么，反对什么。 
(2)该岗位的工作要项。考评内容要抓重点，不能面面俱到，另外对于难于考评的项目也要谨慎处理。 
绩效考评是考评员工的工作水平，所以员工个人的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容不宜作为考评项目出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 
考评项目是客观考评还是主观考评，要根据被考评岗位的具体情况处理。如对项目组开发人员的考评，由于开发人员每个任务不可能一样，所以宜使用主观考评，如任务难度、任务紧迫度、协作精神、努力程度等；对办公室文员的考评应使用具体内容和抽象内容相结合的形式，因为文员有常规性事物处理，如打字、订车票、采购办公用品、维护固定资产等等，这些具体工作使用客观考评，另外对他的工作态度和作风也有要求，如是否热情、是否公正等，这是主观考评。 
考评的尺度一般使用五类标准：极差、较差、一般、良好、优秀。也可以使用分数，如0至10分，10分是最高分。对于不同的项目根据重要性的不同，需使用不同的分数区间；使用五类标准考评时，在计算总成绩时也要使用不同的权重。 
人事部门制定考评内容的初稿，然后要与被考评人和考评人深入地进行讨论，最终的定稿需经双方认可。 
考评内容制定完成后，要制定相应的考评实施程序。考评实施程序一般分为自评、互评、上级考评、考评沟通等四个步骤。 
1．自评 
自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客观地进行考评（考评人往往是被考评人的直接上级）。 
2．互评 
互评可以在部门内部员工之间进行，也可以由其他部门进行考评。如在一个人数较多的部门中，部门内部员工之间适合进行互评；如果人数少，而这些人主要是服务于其他部门的（如财务部、行政部等），适合由其他部门进行考评。 
在互评中要注意两个问题，首先互评的项目只应是互评人有考评条件的项目，协作精神、努力程度等可以考评，某项工作的完成度则不宜考评（应由直接上级考评）；另外互评要不记名，并相互保密，这样才能保证互评的客观性和真实性。 
3．上级考评 
上级考评是考评中必不可少的环节，因为被考评人的上级对他的工作情况最为了解。上级考评要考评所有项目。该考评一般由直接上级进行。 
4．考评沟通 
考评成绩统计结束后，考评人要与被考评人作一次沟通，主要是通报考评成绩，并指出被考评人的优缺点和努力方向，指导被考评人改善自己的工作。 
在考评沟通中，往往容易发生被考评人不认可自己某些缺点的争执。这要求考评人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观的广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有理有据。最终要使被考评人接受考评结果。 
员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时候，应确立以下的原则： 
（1）明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令员工对考评产生信任感并接受考评的结果。 
（2）客观考评的原则：考评应该在遵守上述规定的同时，以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。 
（3）单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的直接上级进行，因为直接上级最了解被考评人的实际工作表现，更高层的管理者不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。 
（4）反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。

王耀辉 · 发表于 2005-12-13 07:57:25

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>（5）差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。 
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> □考察人才的八种方法 
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>要做一名善于用人的管理者，必须学会考察人才，这是管理者的一项基本功。管理者不掌握考察人的本领，就无从辨别贤愚优劣，也无法对人才进行奖惩和升降。那么，管理者考察人才的主要途径有哪些呢？ 
1．直接面谈 
面对面交谈能使管理者对考察对象产生直接的亲身感受和较深的体验，从中窥见其思想水平高低、见识深浅。如果不见其面，不听其言，就很难得到具体深刻的印象。对于不大熟悉的人才，管理者可以通过面谈了解其工作经历，受教育情况，有何专长、兴趣、志向、气质以及应变、表达、见识能力等。面谈之前，管理者应对被考察者的各种背景材料进行尽可能多的了解。谈话的气氛要轻松愉快，亲切融洽；管理者要掌握谈话的主动权，善于观察和分析对方的反应。 
面谈形式并不一定都是"一对一"式的，管理者也可以采取开座谈会的方式，将若干被考察者召集到一起，向他们提出各种问题，通过他们的应答情况考察其素质和水平。管理者所提的问题可以是一般性的知识和专业理论，也可以是实践中待解决的问题和某种新奇的想法，从中了解被考察者能否抓住问题的实质，解决问题的方法是否可行，是否巧妙，思路是否灵活多变，知识面、专业水平、应变应答能力和分析问题能力怎样，等等。 
2．随时观察 
这是管理者通过日常工作和生活，对身边的人才和人才干部进行有意识的观察。 
管理者对人才日常的观察可以从以下四方面入手：（1）留心被考察者生活、学习、工作等各方面的言谈举止，看其觉悟高低，作风好坏，能力大小；（2）根据同类相聚的原理，通过观察他结交什么人，敬仰什么人，鄙弃什么人，看其思想状况和品格高低；（3）通过被考察者在关键问题上和关键场合中的表现辨其良莠，有的人平时看不出上下，一到关键时刻就看得非常清楚；（4）在相互比较中观察，同是人才，在同一个问题上的态度和做法就不大相同，优劣、高下就自然地显现出来。 
3．有意考验 
仅仅面谈和观察，管理者有时还不足以识别一个人，这就要求进一步采取一些必要的方法，对被考察者进行一些有目的的试探，在动态中进行考察。比如，管理者有意识地把某人放在某环境中，看他的表现，有目的地把某项工作交给他去完成，从而检验他的能力，授意他在某种场合发言以考察他的水平，等等。这里需要注意的是，考验要有一个尺度，管理者不能"陷人于法"，诱使人才犯错误。比如说，管理者故意让人拿一些财物去贿赂部下，看看谁欣然接受，谁拒不收纳，以此来考察人才是否廉洁，这种做法就不可取。 
4．群众评议 
考察和识别人才，光靠管理者个人智慧和少数"伯乐"的眼光，难免有片面性和局限性。管理者要想对人才的思想、品质和能力进行全面客观的了解，必须充分征求广大群众的意见和看法。这样，不仅有利于防止和纠正可能出现的偏见，而且可以使管理者开阔视野，拓宽知人渠道，在更广的范围和更多的层次中选贤任能。孟子说得好："左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之，见贤焉，然后用之。"让群众参加评议的方式，目前主要有调查访问、民主评议、群众推荐、民意测验几种，管理者可以分不同情况而用之。 
需要指出的是，管理者对群众的意见也要采取分析态度。经验告诉我们，再好的人也不可能获得百分之百的群众的赞扬和拥护。越是原则性强、开拓精神强的人越容易得罪人，而一些工作无能、讨好有术的人，往往能赢得数量可观的支持。 
5．依靠专家 
要考察和选拔从事某一专业、或管理某一方面业务工作的人才，管理者最好请该专业的专家和同行来推荐和评议。因为只有内行人才能对其业务水平做出深刻、全面、恰如其分的评价。如果担心人际关系的影响和感情因素的干扰，会使考核结果失真，专家评议可以采取个别征询的方式进行。 
6．考试测评 
考试，这是通过考卷来测评人才水平高低的一种方法。这种方法虽然难以真正测出其解决实际问题的能力，但对考察人才的文化水平、理论修养和专业知识还是必要的。中国封建时代的科举制度就是它的前身，英、美的文官考试制度就是从中国的科举制度学过去的，只是随着封建社会的腐败，中国的科举制度丧失了公正无私、机会均等的本意，才被我们废弃了。今天看来，考试仍可作为考核人才的一种方式。考试内容不外乎基础知识、理论知识、本部门本专业知识、管理者和管理知识及综合知识几个方面。考试要有针对性，从事什么工作，就考与之有直接关系的内容，不可漫无边际的什么都考。要尽可能地注意对实际工作能力的考核，除了在考卷上出一些实际问题，让应试者提出解决办法外，在考试形式上还可以辅之以口试和现场模拟测试，以弥补笔试的缺陷。 
7．注重实绩 
这是所有考察途径中最主要的一条。一个人究竟怎样，主要应看他政绩如何，是不是真正在实际工作中取得了一定的成绩。如果一个人在一地主持工作多年，仍然"山河依旧，面貌未改"，什么工作也没搞上去，就不能说这个人是优秀的。在今天的形势下，管理者要把有没有改革精神，能不能开创新局面，作为衡量人才是否优秀、是否有作为的重要标准。 
8．试用考察 
管理者在正式任用某一人之前，对他的各种判断和评价还没有得到实践证实，还不能足以证明他是否胜任某项管理者工作的时候，最好给他一段试用考察期。经过试用确实称职，方可正式任用，否则便另选他人。管理者这样做，一可以避免主观判断的错误；二可以使其他人口服心服，便于将来合作；还能使被选用者熟悉工作，获得经验，以便在正式任用后更加得心应手。

王耀辉 · 发表于 2005-12-13 07:58:02

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>□360°全面考核 
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>所谓360°考核，就是在组织结构图上，位于每一个人上、下、左、右的公司内部的其他人（也就是上级、下级及同事）、被考核的人本人以及顾客，一起来考核这个人的绩效。360°考核特别注重通过反馈来提高人才的绩效，因此有些专家把360°考核中的反馈称为360°反馈。 
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>一份调查表明，目前已经有超过10％的美国企业使用360°考核，更多的企业使用了360°考核的某些方面，即从上述这些所有与这个人相关的人群中间找出最有相关性、最能了解其绩效的人，一起来参加对其绩效的考核。从全球的范围来看，《财富》杂志评出的前1000家大企业中，有90％以上的企业应用了360°考核的部分或全部内容。 
每个人的工作都具有多个表现方面，因此，将各个方面的人对每一个人绩效的考核意见结合起来，能够比较准确地给出一个人的绩效。然而，也正是由于不同的人对考核的态度、考核的结果方面的差异，360°考核在最初被提出和应用时，并不是集中于人力资源管理决策上的，而是作为决策的参考，更多地用于人力资源开发方面。 
360°考核由于吸收了多方面的与工作相关人员的意见，所以现在已经开始有很多企业，特别是管理水平较高的跨国公司将其应用于人力资源决策方面。而这一点是很具有挑战性的。很多学者在这方面进行了研究，并提供了一些建议： 
如果不是十分必要，不将360°考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一情况告诉雇员。 
确保保密性。不要让被考核者知道都有哪些人参与了对他的考核，特别是这些人都分别给了他什么样的评价。当然，直接上级是肯定会参加的，但是也不要让他知道直接上级给了他什么评价。这些都是为了避免矛盾。在一个企业尚未发展到相当高程度上的公开与理解之前，保密是必要的。 
使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。一般地说，应该由企业外聘的考核专家在考核时与参与考核的来自360°范围的人员进行交流，逐一讨论由这些考核者执行的考核项目的含义及如何打分。甚至在每一个人进行对他人的考核时，其最先给打分的几个人，其分数都应该和这些外聘专家交流一下，以确保每一个人都正确地理解了考核的项目和标准。 
避免相互帮忙或有意报复。特别是在同事之间的考核时，有些人可能会事先约定相互之间都打高分，或者有的人愿意给自己喜欢的人打高分，给自己不喜欢的人打低分。如果发生这些情况，人力资源部门和执行考核监督职能的外聘专家应该从那些明显过高或过低的分数中发现出来，并与这些考核者沟通，或者取消这些分数的考核意义。 
运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。 
注意明显的误差，并加以消除。有时，一些具有人口统计意义的变量，比如年龄、工龄、性别、民族或者其他因素，也可能影响考核得分。对于员工多样性非常明显的组织，也应在这些方面加以注意，并运用统计的手段消除其影响。 
帮助雇员解释这些评价并作出行动计划。由于360°考核中可能包含一些不准确的评价，所以企业应该对其进行解释，不要把所有考核结果都告诉雇员，而应选择那些有助于其改善绩效的方面进行沟通。 
个人导师处理其中的不准确信息。很多管理水平较高、注重人力资源开发的企业都有个人导师制，这时，请个人导师在360°考核中扮演一个积极的角色，对于不准确信息的处理是有好处的。 
不要让所有考核者都考核所有方面。由于360°考核的目的就是了解被考核者工作中的每一个方面，所以，每个考核者都是因为比较好地了解被考核者某一方面而被吸收入考核者队伍中来的。如果让每个考核者都考核所有方面，显然就失去了360°考核自身的意义了。 
执行360°考核应该慎重。一旦决定，就按照规定执行，不能管理心血来潮就搞一次，下一次又嫌它太麻烦就抛在了一边。考核方法要有一定的固定性，因为这是人才行为的指南，这就像公司战略要在低成本与差异化之间进行选择，而不能"骑墙"一样。 
 □考核的注意事项 
绩效考核归根到底是对人的德、才、绩所进行的总体评价。这种评价关系到一个人的前途和声誉，所以在具体考核时应该坚持谨慎、认真、客观、公正的原则。只有坚持了这一原则，才能起到推进工作和激励员工的作用，否则便很难起到正面的效果，甚至使员工不服，破坏了部属工作的积极性。有鉴于此，这里特别列出了绩效考核工作的注意事项。 
1．评价及时 
西方心理学家曾经做过一个非常著名的实验。在实验中，局中人被邀请看几幅画像，画像上是一个挥舞剃刀的白人与一个头戴礼帽的黑人。看完画像过了一段时间之后，再让那些接受实验的人回忆他们所看到的画像内容。大部分人的答案都是一个手拿剃刀的黑人与一个头戴礼帽的白人。这个实验至少说明了两点重要的心理规律。 
时间会使人们忘记所观察过事物的细节。 
人的记忆会根据脑海中已存在的心理类别重新建立起他们认为是真实的细节。 
在习惯上，人们一年一般只进行一次或最多两次的工作绩效评价。这样的次数显然是不够的。 
试想，叫一位评价者去记住好几个人在过去的6个月或几个月里的所作所为，的确是一件困难之事。特别是当评价者仅仅根据一些不相干、过分简单以及带有错觉的分类法去记忆所了解的信息时，人们往往会对评价产生较大的偏差。 
最好的办法也许就是使你的绩效评价经常化。这样做一方面能够及时的对员工做出评价鉴定，提供准确的反馈信息；另一方面便于员工对了解目前的工作状况，有助于下一步的改进提高，不会与工作目标相差太远。 
当然，还有一个办法值得借鉴，在一项较重要的工作项目有所成效之时，必须要做一次工作绩效评价。你也许可以将一个工作项目划分为若干步骤，在每一步骤的衔接处，正是你要对员工进行一次绩效评价的最佳时机。 
2．随时记录

王耀辉 · 发表于 2005-12-13 07:58:31

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>建议你随时做记录，记下那些干得好或不好的员工，即掌握来自基层的第一手材料。要不然你就只能记住最近发生的事，以前发生的事则统统会被忘光。俗话说："好记性不如烂笔头"，就是这个道理。光凭头脑记忆还有一个不好的倾向，就是人们常常记住的都是消极的、不好的事情。你记住的最清楚的一些事可能都是你的员工干得不好的事。其实，因为某些事干得好而被别人注意到并受到表扬，这个人就会更有干劲，下次会做得更好；因为某些事干得不好而受到批评，这个人就会情绪低落，难以上进。这是人之常情。所以记住员工的成绩比记住员工的缺点更有益。当你注意到两个人争论得不可开交，互相指责，影响正常工作，另外一个人出面解决了这次争论时，你不仅应当说你很欣赏他解决问题的手段和说服他人的口才之类的话，你还应当在这个人的名字下记上一笔，简单描述事情的经过。记录这种事要不了几分钟，但坚持几个月之后，你再看总的记录，你就能清楚知道这一段时间中发生了多少积极的事，多少消极的事，整段时间的工作一目了然。据此作出的评价，就比你仅仅依据头脑记忆作出的评价要公正得多。既然我们大都不能记清几个月以前的事，这种记录无疑是一项补充。记录应当对有关员工开放，不要让他们认为这是什么秘密的人事材料档案。这样还能使员工受到鼓舞，努力工作以便能再被记上一笔。 
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>3．实事求是 
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>对人才评价要注意： 
（1）不要因为最近犯了一次错误而抹杀他这几个月来的工作成绩； 
（2）不要图省事随便给他过高的评价。给他们一份发展计划，告诉他们下次会谈你将谈哪些方面。 
调查发现人们倾向于过高评价自己的表现。如果管理者的评价低于他们的估计，他们就会失望，不满。人们无视管理者的信息反馈，坚持高估自己的原因有二，一是反馈信息不够详细具体；二是不愿接受消极的反馈信息，因此，当管理者的评价不高时，要及时解释清楚，缓和会谈气氛。这种解释有时也是难以接受的。人们习惯于把表现不好归咎于客观原因，如工作条件、工具、各种不合理的限制等等；管理者们则习惯于归之于主观原因，如不负责任、不够努力等等。如果双方不能就原因达成一致意见，他就会拒不接受管理者的评价。 
研究表明，人们对评价的反应是和他们总的工作经历相适应的。管理者应当借鉴其全年的工作表现，或者可以把这段时间再放长，不要仅仅局限于上次会谈以来的这一段时间。 
管理者可能碰到这样一种情况，人们总以为这次评估和提升、加薪有关系，因而比较拘谨，保守。即使这之间没有什么正式联系，他们也总会这么猜测，对一些消极评价极力辩护，不愿承认错误和缺点，担心它们会影响到自己的发展。管理者应当非常明确地申明，这次评价和加薪晋级没有关系，以便顺利开展会谈。 
另外，文化差异也会影响到会谈的开放性、坦率性。俗话说：见人且说三分话，未可全抛一片心。阿拉伯也有一句俗语，"说话前把你的舌头在嘴里翻转七次"。可见保守性文化传统是非常广泛地存在的。在中国，要学习先进国家的管理经验，交谈的坦率与开诚布公，需要克服文化上的差距。 
4．避免主观性 
无论管理者在评价时多么谨慎，结论中还是经常反映出管理者的偏见与缺点。当管理者对某人某一性格特征的评定而影响到对该人的其他性格特征进行评定时，就会出现晕圈效果。比如，管理者可能认为他的工作技能处于一般水平，因而他对该人的其他方面也倾向于给予一般的评价。 
还有，要当心过于宽松或过于严格的倾向。有些管理者是宽容的评价者，有些人则很苛刻。如果让评价过宽和过严的不同管理者分别评价两位员工，就很难断定应提拔哪位。 
有些管理者因为不十分了解其员工，所以不想因把某人评为优秀或顽劣而招惹一身麻烦。因此，他们把每个人都评价为一般。这样做的管理者可能分辩说，他们没有伤害任何人--但他们也没有鼓励那些值得奖赏的人。 
要警惕个人偏见。管理者有时会不自觉地根据个人好恶来评价某人。对于那些工作绩效难以衡量和评价的人来说，尤其如此。比如纺织厂的配色工。 
鉴定的最终效益在实质上影响着管理者评价每个人的结果。如果管理者知道鉴定是用来提升工资的，那么评价可能有高于正常情况的倾向，这样可使人们长上工资。如果是用于决定人是否需要接受某方面培训的，评价就出现明显低于常情的倾向。 
 □考核以能力为主要指标 
在通用公司内部，非常注重实绩考核，实行能力主义。 
按照公司的规定，每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划由主管经理审批并与本人协商确认后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准衡量自己一年来的工作完成情况，交主管经理评审。管理者根据职员表现情况确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者还要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考核要由上一级人事部门和集团副管理者批准。 
韦尔奇认为："年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当人才遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。若是因为失败而受到处罚，大家就不敢尝试和行动了。" 
同时，他指出，在对员工进行业绩评估时，GE的每个部门必须都要列出相关的图表，反映每个员工的情况，这是一个动态评估，每个人都能清楚地知道自己当前所属的位置。 
与此相对应的是，公司每年都要根据实际情况修订考核标准，使之趋于完善合理。考核结果是与工资和职务晋升紧密结合在一起的。基于此，考核标准被设定为五个等级：

王耀辉 · 发表于 2005-12-13 07:59:13

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>第五级--杰出 
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>衡量人才是否杰出的标准，即精通业务、处事稳妥，极具开发潜力。 
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>第四级--优秀 
在执行和完成具有挑战性工作目标时工作出色；每一项课题或工作都能及时、彻底完成，成绩比预期的要好；非常能胜任本职工作，工作能从全局出发；工作中值得信赖，只需要有限的辅导和监督。 
第三级--良好 
工作称职，具有足够的潜力去完成交予的任何任务，是承担项目的主要业务骨干；工作结果在质量和数量上都较好，不需要过多的辅导和监督。 
第二级--及格 
满足起码的工作要求，但要改进；具备做该项工作的基本知识，但不具备独立工作的能力；如果适当地给予某些指导，帮助其改进工作，让其有进取的余地，有可能成为好职员。 
第一级--不合格 
不能满足工作的最低要求，经常出错；工作缺乏动力，节奏慢，过分依赖于辅导和监督；缺乏必要的知识，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明确和具体的情况下，也不能圆满地完成任务。 
人事部门依据各部门事先所列出的图表，将个人表现与以上标准对照，最后确定每个人的实际绩效，从而确定出将要提高工资和提拔职务的人并进行分类。其分布情况大致为：第一类占10％，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15％；第三类是中等水平的人才，占50％，他们的变动弹性最大；接下来是占15％的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10％，他们只能被公司辞退。根据业绩评估，每个人都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会抱怨得不到赏识。 
 □必知的六大考核方法 
南美某国的一个动物园为新来的袋鼠修建了一个一米高的围栏，可是第二天人们发现这个小家伙居然在围栏外面蹦蹦跳跳。于是工作人员又把围栏加高到两米，可是小袋鼠同样又跑了出来。 
袋鼠的邻居长颈鹿对此大惑不解："如果他们持续把围栏加高，你还跑得出来吗？""是的，哪怕加高到500米。"袋鼠平静地回答。"我不相信你会有那么大的本事，难道你比老虎和狼还厉害？"长颈鹿心理极不平衡。"其实不然，"袋鼠说，"因为动物园管理人员只想着加高围栏，却从来不锁门！" 
在企业管理中，各种规章制度就是围栏，考核就如同锁门。因此，围栏虽高但不关门，制度就行同虚设，没有任何作用。 
ISO9000系列、14000系列以及QS9000、VDA6．1等国际质量体系，是欧美发达国家历经上百年的探索总结出来的，是保证产品或环境质量持续稳定的管理制度，可一引入中国就变了味，人们往往不按程序操作。由于没有考核，执行不执行一个样，自然也就没人执行。 
袋鼠心野，总是想溜出围栏；人有惰性，一旦缺少约束与监督，就会自觉或不自觉地闯红灯。明白了这个道理，就应该知道企业管人说难也不难，关键是有了制度别忘了考核。 
考核的方法很多，任何一种方法都有其优点和缺点，有特定的使用范围。这里介绍一些在实践中应用最广泛的方法，侧重于它们的操作性。 
1．民意测验法 
民意测验法就是请被考核者的同事、下级及有工作联系的人对被考核者从几个方面进行评价，从而得出被考核者绩效的考核结果。 
民意测验法在我国被广泛应用，它的优点是具有民主性、群众性，能够了解到广大基层人员，特别是与被考核者有直接工作联系的人员的看法。它的缺点是只有由下而上，缺乏由上而下，受群众素质局限。 
比如，某人积极开拓，对于组织来说可能做出很大贡献，但是，他却很可能得不到多数人的理解。这样，他就难以得到比较好的评价。 
2．共同确定法 
这一方法的基本过程是：先由基层考评小组推荐，然后由考核小组进行初评，再由评定分委员会评议投票，最后由评定总委员会审定。 
这一方法的优点在于通过专家来进行评价，保证被考核人的水平、能力、素质等方面，得到比较公允的考核结果。其不足之处在于考核的结果可能受考核者的主观因素影响过多。 
3．配对比较法 
由于人情、面子在世界各地都是影响考核的因素，所以考核者往往不愿意对被考核者给出比较低的评价，这容易造成"居中趋势"和考核误差，以致分不出员工之间绩效的差别。为此，配对比较法应运而生。配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较中认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在进行完所有比较后，将每个人的所得分加总就是这个人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效优劣次序。 
4．欧德伟法 
欧德伟法在我国具有相当广泛的应用，它与西方所用的关键事件法实际上是相同的。它的基本方法是每人都以一定的分数（如70分）为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。 
一般的做法，是由管理者将每一位员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在某一段固定的时间里（比如6个月），根据所记录的特殊事件来决定他的工作绩效。 
在运用欧德伟法进行奖惩决策时，确定一个进行奖惩的分数范围，比如，超过80分的人将获得奖励或晋升；低于70分的人将受到警告、处罚或辞退等。在使用这种方法时，可以将其与工作计划、目标及工作规范结合起来使用。 
5．情境模拟法 
情境模拟是为了适应当前的管理工作提出来的。由于工作越来越复杂，每一项任务的执行都需要多方面的素质和能力，单纯凭借远离工作的考试、测评，无法全面考核出候选人是否能够胜任工作。为此，通过计算机仿真、模拟现场等技术手段进行模拟现场考核；或者通过代理职务进行实际操作的现场考核。它的优点是使被考核者真实地面对实际工作，能够表现出自己实际的水平；缺点是成本高，费时费力。因此，这种方法适用于关键岗位、特殊岗位的人员。 
6．强制选择法 
强制选择法要求被考核者从许多陈述中选择与自己的特征最相近的陈述。这些陈述通常是成对出现的，它们分别标志着完成工作的成功与否。而哪句话表明的绩效更高，被考核者事先并不知道。

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[充电讲义]绩效考核的原则与方法

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