《如何成为优秀的企业主管》讲义精选

徐老师 · 发表于 2005-11-26 06:19:28

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>对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。 
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> --执行力是多种素质的结合 

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>01．努力提高内在素质 
 看看我们周围那些成功的主管们，他们似乎都具有以下共同的特征和素质。 
1．忠诚坚定 
忠诚，就如金钱和情感一样，如果你想获得，自己就必须首先付出。作为主管，请不要向下属发泄对本部门的不满，对他们而言，你就代表着部门。如果你需要他们并期望他们为你效力的话，就不要在他们面前说三道四。这里所说的忠诚，不止对上司，也不止对下属，更包括对你的部门。 
2．乐观向上 
乐观的主管总是乐于听取他人的意见，因为他期待着好消息的到来。悲观的主管却总喜欢找各种借口或摆出一副对一切都胸有成竹的架势，因为他害怕听到不好的消息；乐观的主管认为下属都是自己的好帮手，悲观的主管则认为他们懒惰、讨厌、无用；乐观的主管每天清晨起床，便充满激情、信心十足，悲观的主管则躺在床上，精神不振；乐观的主管乐于接受下属提出的建议，悲观的主管总是认为新的建议必将带来新的麻烦。 
所以，乐观的主管总是步步高升，悲观的主管总是徘徊不前。 
3．关爱下属 
这一点应该不言自明。主管的工作很大一部分就是管理下属，如果他根本不喜欢自己的下属，那他无论如何也不会成为一名成功的主管。 
优秀的主管总是对下属关怀备至。他们对下属所做的事情表现出浓厚的兴趣，让下属充满信心，并努力使他们对主管充满好感。他们易于让下属接近，而不是把自己封闭在办公室里。 
最优秀的主管注重人性化管理，因为他们深知自己并不比其他人更加完美。他们对自己的缺点从不讳言，他们也会充分地理解他人。 
4．鼓舞人心 
仅仅是愿意抛头露面，站在众人面前指手划脚，这并不能表明主管具有多少勇气。主管应当不断尝试新的方法。如果主管让下属去试做某一件事而未获成功，也不要对做事的下属失去信任，更不要乱加指责。因为你要明白：如果不给下属失败的机会，让下属重新振奋精神，又怎么会获得最后成功呢? 
5．统领全局 
聪明的主管从不会说："这不关我的事。"如果你突遭不测进而需要下属投身为你解忧，那你必须先让他们知道，在他们需要你的时候，你总是乐意帮助他们。如果下属除了完成他们所认为的份内事情，对其他任何事情都拒绝去做，那可以判定，你的部门将陷入困境之中了。 
6．坚决果断 
主管要时常做出各种决定，而做出这些决定都是需要勇气的。当信息充分、准确时，主管易于做出正确的决定。当信息难以获得时，你简直就无法做出决定，而这正是考验你的时候，事到临头，你必须做出一个决定。犹豫不决、优柔寡断，这些都是公司主管的大忌，没有人会尊敬或愿意跟随一位胆小怕事的主管。 
7．理智周到 以委婉动听的话语待人总比尖刻刺耳的语言更好，这是生活中的一个简单道理。然而，权力的诱惑通常使那些身居高位的人忘掉此理。当人们急切希望完成工作之时，便容易失去耐心，或根本不考虑他人的感情，因而毫不理睬别人的建议，低估下属的工作成绩，甚至在同事面前羞辱他们，这些都应极力避免，否则后患无穷。同时要记住一条重要原则：批评时应当针对事情而不要迁怒于个人。 
8．公正无私 
在总结成绩、安排工作、增薪晋级、雇用员工、解雇员工的时候，你的任何决定都将影响整个部门。因此，讲求公正是极为重要的。如果一位下属毫无业绩，你却给他加薪，这只能让其他下属感到不满。当一位下属无辜受冤时，集体的士气也会受到影响。当下属犯了错误之时，应该让他知错认错，然后置之一边，不应耿耿于怀。犯错误是学习的良好机会，而不应把它视为伤害下属自尊心与自豪感的靶子。 
9．诚实可信 
诚实，意味着向上级领导报告他们可能并不想听到的事情；诚实，意味着告诉下属他们何对何错；诚实意味着主管自己犯错时敢于承认错误。既要向下属讲出实话，又不要伤害他人的感情，这并非易事。保持诚实有利于公司的共同利益，它应该作为人们行为的主要准则。 
10．志存高远 
主管首先必须自己志存高远、目光远大，同时对下属满怀信心。主管应分享下属的成功，认可他们的成绩。以自己的热情和充沛的精力来激励他们，这样就可以让每个人都得到进步与提高。但请注意，任何事情都不要矫枉过正。不能仅仅为实现自己的雄心壮志而抛开自己面前的一切人与事而不顾，由此造成的后果将不堪设想。 
主管的雄心还表现在敢于适时加以改变，而许多人则害怕这种改变。当然，如果改变速度太快也会造成更多的损害。因此，一位优秀的主管应当知道何时放慢进程，何时加快步伐。领导者的脑子总是时时高速运转的，而他们表面显得若无其事。他喜欢顺其自然而非快马加鞭，他喜欢灵活处事而不愿强硬推行。一位优秀主管就如一位行销高手--既向他的下属、也向他的上司推销自己的主意和计划。

 02．培养组织管理能力 
 组织管理能力是指为了有效地实现目标，灵活地运用各种方法，把各种力量合理地组织和有效地协调起来的能力。包括协调关系的能力和善于用人的能力等等。组织管理能力是一个人的知识、素质等基础条件的外在综合表现。现代社会是一个庞大的、错综复杂的系统，绝大多数工作往往需要多个人的协作才能完成，所以，从某种角度讲，每一个人都是组织管理者，承担着一定的组织管理任务。 
组织管理能力的培养和训练可以从以下几个方面努力： 
1．从心理上做好准备 
组织者最重要的是具备强烈的责任感及自觉性。若您已成为组织者，不论能力如何，只要有竭尽所能完成任务的干劲及责任感，是会做出成绩的。所谓"勤能补拙"，即是这个道理。 
以这种心理准备去完成任务，即可自然而然产生自觉与自信，在不知不觉之中获得很大的进步。 
虽然在自发团体中，任何人都能做组织者，但若以猜拳或抽签的方式来决定团体活动的组织者，那就失去了组织者的意义。还是应由该群体中领导能力较强者优先担任组织者，并在此期间内，使所有成员有机会做副手的职务，借此磨炼，可使大家提升至某一水准。然后，再让大家轮流担任组织者。没经验的人若不经此阶段就直接担任组织者，那将是相当艰难且吃力的事。 
看来并不适合担任组织者的人，若在特殊情况下不得不担负起领导组织的职责时，心中油然而生的自觉性和责任感，将刺激其主动学习的信念，这会使其迅速地进入角色，从而使人有"士别三日，刮目相看"的改变。 
总之，组织领导能力的产生当视情况而定，一开始即担忧适不适合做组织者，是不正确的观念。其实，每个人都有成为组织者的潜能，正如任何人天生都具有创造性一样。差别在于是否我们能将这种与生俱来的天赋充分发挥。 
2．最重要的是赢得别人的支持 
有一种说法，成为一个成功的组织者，30％是得自于天赋、地位与权限，70％则是由该组织成员的支持程度所构成的。 
所谓的天赋是指自小就活跃于群体中，且有不愿屈居于他人之下的个性。地位及权限是指被上级任命为组织领导者之后，在组织内所拥有的职务及权力。相比较之下，在构成领导能力的要素中，群体成员的支持及信赖显然比天赋、地位、权限重要多了。 
相反的，不管获得多大的权限和地位，不论上级如何重视、支持，若无法获得团体成员的支持，则只能算拥有三分之一的领导力，将来必会完全丧失权威。 
3．学会倾听、整合别人的意见 
在团体组织者的必备条件中，最迫切需要的是良好的倾听能力及善于整合所有成员的意见。即使工作能力不是很出色，或拙于言辞，但若能当一个好听众，并整理综合众人的意见而制定目标，就算是一个优秀的组织领导人才。 
组织者不能自己闭门造车，而要不厌其烦地倾听别人的意见。善于倾听的组织者容易使人产生亲切感而让人更敢于亲近。因此，他必是谦虚的，且要有学习的态度，才能成为一位好听众。相反，自我表现欲过强者常令人敬而远之。一个人有说话的权利，也应有听别人说话的风度。 
如果组织者在与人谈论时，能设身处地耐心听人倾诉，并不忌谈话时间的长短，这个组织者必能得到众人的信服。所以，做一个好听众是成为组织者相当重要的条件。现在的年轻人从小便被束缚在一连串的升学竞争之中，身旁的朋友都变成会考的敌手，很少有真正能知心交谈的朋友，所以，他们都由衷渴望能拥有倾诉自己烦恼的对象。 
能设身处地为人着想者，便能以对方立场来思考或感觉，因此能让人有体贴温馨的感受。不过，如今一些客观的与主观的原因使人与人之间的距离反而愈来愈远，作为组织者具备此条件便更显得迫切。 
善于整合大家的意见，就是尽量综合所有成员的意向及想法，再经过分析整理，得出最具有代表性的结论。 
对于看似互相对立或矛盾的意见，组织者须有能力找出两者的共同之处，并挑出优点而予以"扬弃"，以掌握互相对立想法的中心思想，再创造第三个想法。 
能辩证地整合、倾听成员意见者，必是一位优秀的组织者。即使开头不能做得很好，只要以此为努力的方向，最终必定能成为出色的组织者。 
4．使别人清楚地了解你的观念 
所谓思考，也就是在脑海中"自问自答"，是对话的内在化。而贤问贤答，愚问愚答，是当然的事。发问和回答的技巧是相当重要的一环。 
运用难懂、抽象化的文字，会让人摸不清头绪，不知所以然，说矫揉造作的语言，各成员对该组织者必然敬而远之。即使是语言学家，为了使大家明了其理论，也必须从抽象的语言中走出来，将其观念具体化。 
常人往往在不自觉中陷于语言的形式，结果只知语言而不知其具体的意义，这种现象，称为固定观念。所谓固定的观念，也就是先入为主。在打破固定观念之前，好的创意便无法显现。 
人类运用语言思考，往往把它抽象化，以求掌握自然的法则，这很容易拘泥于固定观念。因此，必须注意观念的具体化，尽量使语言和事实趋于统一，才能够真正解决疑难。 
要做到观念具体化，必须付出相当的努力。人往往被语言所蒙骗，以为已经明白其中意义。为了证实自己真正了解的程度，可以用"为什么"、"譬如"等概念来自我检讨。"为什么"是真理的探求与创造的最强大武器，"譬如"则是对实践的理解。也就是说，组织者必须把知道的理论知识、经验教训灵活付诸于现实，方能取得应有成效。 
使观念具体化，让思想语言与事实更为接近，是不容忽略的大事。 
5．热意、诚意和创意 
"组织领导能力"强调领导能力的"三意"。而所谓"三意"就是现在所说的组织领导之道。 
"三意"就是热意(热心)、诚意和创意。 
热意就是抱着极大热情去做事的态度。它是振奋之心，是斗志，也可以说是干劲。组织领导者本身必须比团体成员多几倍的热意。 
诚意就是真诚的意愿，也就是要遵守诺言，言出必行。允诺过的事，即使十分细小，也应竭力完成，才能获取团体成员高度的信赖。 
所谓创意，就是在创造新事物的狂热念头驱使下，不满足于现状，常常向新事物挑战，不断为改善、革新、创造而下工夫，从而产生新颖、奇特的想法，帮助你实现你的愿望的好点子。 
改善是把有缺点或不完美的地方加以改正；而革新则是针对本来已经很完美的事物，想办法精益求精而作不懈的努力；创造即努力思考全新的事物，这也是创意的最高阶段。富有创意的组织者往往备受大家的推崇。 
仔细分析起来，无论是诚意或创意，都须依赖热意。热意表现在人际关系上，成为诚意；表现在工作方面则会产生创意。"三意"是通行无阻的领导三要素。换言之，把"三意"一体化，便是组织领导之道。 

03．组建自己的团队 
 "大将军岂可手下无兵"，你该立刻行动起来，投身到组建企业团队的努力中去。 
在组建团队的初期，你也许会遇到一系列棘手的问题，如：有些下属思想上留有过去体制的遗迹，他们往往在初期表现得不积极。尽管你尽了全力动员大家行动起来，但总有人会有被迫的感觉，在某些时候，一些基层的管理人员甚至于会有应付的态度，他们会觉得这样团队的建立，会危及他们自身的利益。 
这样的情况不足为怪，因为新生事物的产生初期总会受到不少的非议，当人们真正意识到其宝贵价值的时候，这些问题便迎刃而解了。 
你可以试着以进行小团体活动的形式拉开组建团队的序幕。小团体活动参与的人数不要太多，即使是最终组建起来的团队规模也不要太大，这样便于发挥机动灵活的特点。 
这些小团体的活动是以小组形式进行，你的下属由于工作内容相近，工作领域相仿，很容易结合成一种处于自然状态小型非正式组织，你可以抓住这个突破口，有意识地培养他们集体作战的精神。 
你可以委派一些相关的任务，搞一些他们共同关注的活动内容，让他们以开展活动的形式参与组织的管理，从而充分发挥他们的个人才能，把工作间变成愉快而有效的工作场所，使每位员工充满责任心。 
这种小团体活动的主要目的应该在于更好、更有效地培养他们潜在的协作精神，在团体内部建立起牢固健康的人际关系。同时，你应牢牢记住，组织任何的活动都是为了一个目标：实现企业高效业绩，完成组织成员所共有的目标，因此，这些活动原则上是应该在工作时间内的，并尽可能地与工作结合起来，使活动能持之以恒。所以，小团体活动的中心仍然是提高成员的个人绩效，改进彼此工作效率。 
在有了小团体活动初期的铺垫后，你就可以着手发展这些小团体了，并使之渐渐正规化。这时它们的规模可以适当扩大，诸如可以作一些"兼并"的工作，当然这种"兼并"也只是同"行业"兼并。这里应注意的是适度规模仍然是团队有效性的保证。

建立健全一个发达完备的通讯系统是你在组织内应该考虑的最重要的问题，也是组建团队的当务之急。在你的团队中，没有一个完整的信息系统，那情况将会一团糟。信息系统在团队建设与建立团队精神上都有重大意义，本章将再设标题详尽阐述。 
同时，你应该把创新视作团队的灵魂。试想一群人在一块儿只是为了完成限期的工作，而将工作业绩的好坏置于脑后，那么这样的团队又与其他组织帮派有何区别呢。创新就是要有新意，无论是在工作计划的设置上，还是在工作任务的完成上都要体现出"新"的内涵，就是要雇员们勇于冲破过去的老套、陈俗，追求更卓越的绩效。实现这一点，需要团队成员不拘一格的创造精神，集思广益的内在氛围，同时也需要你的配合。 
建立团队并不是要进行一种割据，在组织中防止产生那种小集团利益的倾向，这对组织的健康发展至关重要，团队与团队之间的合作、交流始终是你进行团队建设的重要内容。协调、统一团队之间的关系，是你完善团队最根本的任务，让所有成员懂得组织是每个人的，这是你义不容辞的使命。 

 04．把自己融入团体中 
 "君子和而不同"，与人合作并不等于一味地迁就别人。合作讲究的是求同存异、共同奋斗，使双方产生合力，适应工作的推进与发展。 
你可以与他不是知心朋友，可以不喜欢他，但是你不可以轻视他。所以，合作基本原则的第一条就是--尊重。 
在这个重要的基础上，我们再锻炼以下几点能力，可以使你成为最好的合作者，也有助于合作的成功。 
1．积极地参与意识 
在团体中，每个成员都应该具有奉献意识，并有责任做出自己应有的贡献。在许多团体场合中，有的人喜欢让别人出头露面，而自己却静静地坐在那里，做一个感兴趣的旁观者。这样做的结果是，你无法培养自己的社交能力，不能赢得团体中其他成员对你的尊重，也无法对团体的决定施加影响。既然你同样对团体的最终决策负有责任，无论你态度积极或保持沉默，你都可以贡献你的聪明才智。如果你不敢抛头露面，大胆地表述自己的观点，或觉得自己的观点不如他人的有价值，那么，你首先需要排除这种消极认识。如果你感到忧虑和焦急，那么，你需要迫使自己迈出第一步。万事开头难，随着你不合理的怪念头的减退以及你自信心的增强，你就能积极地参与到团体的活动中来，为团体的发展做出自己应有的贡献。 
2．具备有效讨论的能力 
这些能力包括： 
(1)清楚地表达你的观点，并提供支持的理由和根据。 
(2)认真地聆听他人的意见，努力了解他人的观点及其理由。 
(3)直接地对他人提出的观点做出回答，而不要简单地试图先阐述你自己的观点。 
(4)提一些相关的问题，以便全面地探究所讨论的问题，然后设法去回答问题。 
(5)把注意力放在增加了解上，而不要试图不计代价地去证明自己观点的正确性。 
3．尊敬团体的每一位成员 
这是保证合作成功的基本准则。虽然你可能确信你比其他的参加者更有知识，但重要的是，你要让他人充分地表达自己的观点，而不要随意打断或表现出不耐烦，做到这一点对于团体正常地发挥功能是很有必要的。也许在某些场合，其他成员不同意你的分析或结论，即使你确信你是正确的，当发生这种情况时，你需要做出必要的妥协和让步。如果做不到这一点，就要接受现实，尽你所能阐述自己的观点，力争使他人能够接受。 
4．鼓励他人提出多样化的观点 
除了提出你自己的观点外，你还应该鼓励其他成员也提出他们的观点。当他人提出自己的观点时，要做出积极的和建设性的反应。不要过早地对观点作评判。 
5．客观地评价观点，而不意气用事 
当团体对其成员提出的观点进行评价时，应该运用批判思考的技能对它们进行评价。争论点或问题是什么?这个观点是如何说明问题的?提出这个观点的理由和根据是什么?它的风险和弊端是什么?重要的是要让团体的成员意识到评价的对象是观点，而不是提出观点的人。最常见的一种错误思考是，有的成员只从个人的爱好或偏见出发，不是对他人提出的观点进行评价，而是把矛头指向个人。对有挑战性的观点应该做出这样的回答："我不同意你的看法，原因是……"而不应该说："你真无知"。只有如此，才能进行良好的沟通。 
6．准确认识各自在团体中的角色和彼此的关系 
团体好比是活生生的、不断进化的有机体，它们是由处于复杂的和充满活力关系之中的个体构成的。就如在一场球赛中，没有号码你无法分辨运动员一样，一个团体要有效地发挥作用，就需要你识别出谁是"运动员"，他们彼此关系的性质，以及决策权是如何分配的。在一个你不熟悉的新团队中，弄清这些情况是特别重要的，它可以为你提供一个你在其中能说话和回答的"思考环境"。

徐老师 · 发表于 2005-11-26 06:26:21

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>05．成功需要良好的心态 
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> 一个公司主管要想成功，没有良好的心态是不行的。心理学家告诉我们，以下6种心态是每个人成功的前提，必须好好把握： 
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>1．理解心态 
一般来说，人际关系上的失败，大部分要归因于"误解"。 对于特定的一系列事实或者环境，我们往往指望别人也会跟我们一样作出反应和得出结论。大多数情况下，别人的反应或者立场并不是要为难我们，也不是因为头脑太顽固或者心怀叵测，而是因为他对情况的了解和解释与我们不同。 
其实，我们也不愿意承认自己的过失、错误、缺点，甚至不承认自己干得不好。我们不愿意承认我们不希望出现的情况，这实际上是在欺骗自己。正因为我们看不到真相，所以才无法采取适当的行动。有人说过，每天对自己承认一件痛苦的事实，是一项有益的训练。成功型个性的人不仅不欺骗他人，而且对自己也很诚实。我们所说的"真诚"本身，就是以对自我的理解和诚实为基础的。用"合理的谎言"欺骗自己的人，没有一个能说得上是真诚。 
相信别人是真诚的而不是故意心怀敌意的，即使事实并非如此，也有助于缓和人与人之间的紧张关系，使人与人更深刻地互相了解。 
2．有勇气的心态 
有了目标，了解了情况还不够，你还必须有付出行动的勇气，因为只有通过行动才能把目标、希望和信念转化为现实。 
世界上没有一件事是可以绝对肯定的。一个成功者和一个失败者之间的区别，往往不在于能力大小或想法的好坏，而在于是否有勇气信赖自己的想法，在适当的程度上敢于冒险和行动。 
也许你在行动时随时都可能犯错误，你所做的决定也难免失误，但是绝不能因此而放弃自己追求的目标。你必须有勇气承担犯错误的风险、失败的风险、受屈辱的风险。走错一步总比一生中在原地不动要好一些。因为人向前走就可以获得矫正前进的方向的机会。 
3．宽容心态 
成功型个性总是对别人有兴趣，关心别人，他们体谅别人的困难和要求。 
一个人对别人宽容时，他也必定对自己宽容。学会不在你心中谴责别人，不要评价别人，不要因为他们的错误而责怪和憎恶他们。你觉得别人更有价值的时候，你就能得到一个更佳的、更合适的自我意识。 
对别人的宽容之所以是成功型个性的体现，是因为那意味着这个人正视现实。人是重要的，人不能永远被当作动物或机器，或者当作达到个人目的的牺牲品。希特勒就这么干过，其他的独裁暴君也这么干，不管是在事业上或者是在人与人之间的关系上，这种做法都不可取。 
4．尊重心态 
在生活的陷阱和深渊中，最可怕的就是自己不尊重自己，这种毛病又是最难克服的。因为它是由我们自己亲手设计和挖掘的深渊。而一向尊重自己的人不会对他人抱有敌意，他不需要去证明什么，因为他可以把事实看得很透彻，他也不需要别人证明自己的要求。 
"尊重"这个词意味着对价值的欣赏。欣赏你自己的价值并不等于自我中心主义，因为人们需要自我尊重。 
自我尊重的最大秘密是：开始多欣赏别人，对任何人都要有所尊敬，你和别人打交道时要留心考虑，训练自己把别人当作有价值的人来对待。这样，你会惊奇地发现，你的自尊心也加强了。因为真正的自尊并不产生于你所成就的大业，你所拥有的财富，你所得到的荣誉，而是对你自己的欣赏。 
5．自信心态 
自信建立在成功的经验之上。我们开始从事某种活动时，很可能缺乏信心，因为我们没有从经验中知道我们会成功。学习骑自行车，在公开场合演说或者进行外科手术都是如此。成功孕育着成功，这个道理完全正确，一次小的成功可以成为巨大成功的基石。 
另一个重要的技巧，是养成记住过去的成功而忘却失败的习惯。 
我们不是要记住失败，而是要带着感情色彩把失败深深印在心里，吸收挫折的经验重新振作起来。 
过去你失败过多少次无关紧要。重要的是记取、强化和专注成功的尝试。查尔斯·凯特林说过，任何一个年轻人如果想要成为科学家，都必须准备在获得一次成功之前失败九十九次，而且不因为这些失败而损伤自我。 
回忆过去勇敢的时刻是恢复自信最有效的方法，而有很多人却因为一两次失败而埋葬了美好的回忆。如果我们系统地重温记忆中勇敢的时刻，我们就会惊奇地发现，我们比想像中要勇敢得多。欧弗豪尔塞博士介绍说，生动地回忆我们过去的成功和勇敢的时刻，是自信心动摇时极其有益的训练。 
6．承认自我 
只有一个人在某种程度上承认自我时，他才能得到真正的成功和幸福。世界上最不幸、最痛苦的事莫过于尽力要使自己和别人相信自己不是本来这副样子。一个人最终抛弃了虚伪和矫饰，主动表现出本面目时，他得到的轻松与满足是无法想像的。 

 06．提高自己过程中不应失掉自己 
 也许有那么一天，公司人事部门通知你将升任新的职位。你在觉得精神一振的同时是不是会有无所适从的感觉呢?在你就任新职前的这段时间内如何全面提升各方面技能，变得更为成熟和老练呢? 
首先，你要对自己有信心。你被提升这个事实表明你已经足够成熟。当然，任何人在任何时候都应该不断提升自己。然而，在提高自己的过程中你不应该失掉自己。 
有几个方面你也许需要注意： 
1．继续保持你过去做得最好的方面 
你的提升是对你过去成就的延续。上司对你的期望中，很重要的一部分是希望你进一步扩展你现有的能力。 

2．和上司谈谈他对你的期望 
尽管他对你的主要期望是继续做好你过去做得最好的事情，但是，他对你将来的表现还会有其他期望。你应当和他讨论并制定出一套你未来的业绩评估标准。 
3．与其他部门主管谈谈 
在新职位上，你的影响和合作领域都有所扩展。这些影响和合作范围对你来说并不熟悉，你需要学习这些。而最有效的方法之一就是向你的同事们讨教。你也需要了解其他部门的运作情况，你还要了解在你与其他部门之间的合作与协调方面，他们对你的期望，以及他们关心什么、有什么建议等等。 
4．和自己部门的员工谈谈 
了解自己部门下属的思想、困难、担心、建议和对部门未来的期望。你不需要解决任何问题，你甚至不需要承诺解决什么问题，因为某些问题也许会超出你的职权范围。关键是要理解他们，以利于你今后的工作。 
5．跳出部门框架看问题 
要想在新职位上脱颖而出，需要跳出部门框架去看问题。从公司上层的角度去考虑那些真正与公司整体业务相关的东西。设想如果你是公司的领导，你会怎么做?一些聪明人也会犯糊涂，陷入到对公司的整体或者长远利益来说并不必要的局部优化的陷阱之中。 
6．不要"新官上任三把火" 
头三个月应该少说多学。同时，你需要为你的部门和你的新角色制定一个业务计划，这个计划要显著地服务于你公司的整体利益。你需要发掘出你的部门另外还能为公司做些什么。如果你能和上司讨论你的计划并征得他的同意，他会非常赏识你。然后，系统地实施你的计划。在此阶段，由于你对公司的整体业务和系统缺乏了解，因此采取特别的策略不仅是一种礼节，而且是必不可少的。 
7．变革慢行 
即使你本来就是公司员工，但担任主管毕竟不同以往，需要慎重行事。在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革前，应分析一下公司的竞争优势、团队实质以及自己异于前任主管的作风。如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙，要做这些变革还来日方长。如果公司的竞争劣势非常明显而且十分严重，到处危机四伏，你就要大刀阔斧迅速变革。同样，如果前任主管不得人心、工作低效，那么，不论你的竞争地位如何，都应立刻大张旗鼓地变革。你最初的"自发"行动应该进行谨慎周密的策划。因为行动比言语更有说服力，所以对于第一个具有象征意义的行动应该好好设计。这可以是你的上下班作息时间、你提的问题、你见的人或者利用时间的方式。在上任前，应尽早表现出你上任后的风格。如果你是在同一家公司任职，这尤其重要。如果不是在同一家公司，也要尽早进入角色。那么，上任后就能自然而然地表现出风格来。如果你从一个职能职务(如销售或生产)转向综合管理，就要采取顾全大局的做法。如果从技术性的研究工作转向营销职位，或者反之，你就要在宣布任命前钻研这门专业。那么，你的新同事就不会认为你一窍不通。 
8．早出佳绩 
新任主管靠成就得以立身，换了新领导的团队也同样靠业绩成名。选好努力方向，你的目标应是那些被人们明确视为"成功"的地方，团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。然后，根据常识来决定做一方还是多方努力。你瞄准的成就可以是任何东西，如赢得一位重要的新客户、大幅度改善质量或服务、月销售额或利润再上一个台阶、纠正前任的一个难堪错误等等。要保证做出的成绩中会有你个人的显著贡献，然后切实地加入进去。另外，要确保团队得到表彰，切忌当成自己的功劳。在争取成功和赢得胜利之后，尽量多表彰团队中的每一个成员。要反复强调这是团队真正努力的结果和成功的开端，这样，前景将会是捷报频传。 

07．逐渐培养独立工作的能力 
 员工眼中的主管，总是具有某种他人所没有的特质，如果不具备此种独特的风格，势必难获得下属的尊敬。而在此特质中，最重要的就在于主管的"独立性"。 
作为主管，也许会不时询问员工："为什么要工作?"若他的回答是："因为有工作啊!""是主管命令的嘛!"试问，能认为他是一位优秀的员工吗?假如换成上司询问同样的问题，作为主管的回答也是如此的话，那么他在上司心目中的印象将大打折扣。因为仅仅依靠上司的命令来完成工作的主管，决不会是优秀的主管。 
作为主管，应当随时随地询问自己：是否对自己的要求远甚于对下属呢?能否不依靠下属而自行设计出新方案来完成一个课题?不能自己找出适合自己工作的人，也就是不能工作的人。能干不仅指完成工作量的多少，更重要的是，能将工作合理化、节省多余的工夫，并合乎尽善尽美的要求，这才叫真正懂得工作。总而言之，做与不做，不由他人，关键在于自己是否能自动自发地去寻求工作。能干的主管，只要检视一遍自己所处的环境，了解自己所掌握的人力、物力及财力，就能明白自身工作的任务，并且明确完成任务的方式，同时也能经常随着周围环境的变化，自动地调整工作方式，担负起自己相应的职责。相反的，无能的主管，就只能将上司所交代的或前任留下来的工作方式奉行不误。持着非经上司指示不作任何更改的做事态度，或总是依靠下属来产生新设想，自己却毫无主见，这样无能的主管会赢得员工的尊敬吗?缺乏独立自主性的主管，只是一味地依赖别人、毫无判断的能力，其管理的部门必定不会有太大成就。独立自主的主管，不仅自己能对事情加以判断，而且对结果也会负起责任：不管结局如何，他对谁也不埋怨，即使失败，也由自己承担，绝不会后悔。主管的一举一动，都逃不过下属的眼睛，只有对自主性强的主管，他们才会真正抱以钦佩的态度。 

有些主管却认为：员工工作时是应当具有独立性，而自己作为一位管理者，就应当在工作上轻易与员工妥协，让员工自己多做决定，这样才是获得下属的信赖，以及引发向心力的最佳途径。殊不知，这样的做法就是缺乏独立性主管的最大缺点。例如，刘主管为了让员工认为他是个好说话的"好好上司"，当员工把问题摆在他面前时，不管是工作上的事，或是谈判性的事，他都听从于员工的意见。原本想，自己的做法必能赢得员工的信赖，可是，事与愿违，下属对他的评语却出乎他的意料之外："我们主管就是缺乏独立性。他根本没有自己的信念。我们告诉他应该往东，他就说，是呀，应该往东!可当告诉他应该往西时，他也连声答应说，往西也无不可。你说，这样轻易妥协，从不提出经营理念，怎么能够控制全局，领导众多员工呢?他呀，简直就是豆腐做成的，一拍就碎了。" 
由此可见，缺乏独立性的主管，是难以使下属对他产生信赖感的。如果下属不愿跟着走的话，就不能成为优秀的主管了。从另一个角度看，作为主管，只要逐渐培养起独立工作的能力，并能亲切待人，同时又有一股"硬汉子"的味道时，就会真正受到下属的敬畏，而后者也会从心底里表示佩服、服从。 

08．新上任主管10个常犯的错误 
 当你在工作上表现优异，你信心十足地期待着获得晋升，而你的上司亦觉得需要给你一点鼓励，于是给你升职加薪，让你管理一个小组。但结果是：你管理的部门工作质量下降了、你应有的表现没能发挥、其他同事亦怨声载道……事情似乎变得一团糟，你不得不要上司再度主持大局。 
原因是：有些人能够尽责地完成自己的工作，但不一定懂得管理别人。以下是新上位主管10个常犯的错误： 
1．缺乏自律 
下属都是留意着上司的表现来行事，如果公司是要求早上准时上班的，作为小组领导人，你又在何时会到公司呢？若你也在电脑上安装了QQ，下属也不会觉得用工作时间玩QQ是不应该的。 
2．判断错误 
有些主管难以管理别人，是因为他们做决定时，往往是先有行动，之后才思考，或是未有足够资料就下决定，甚至以感性先行。结果是很多决定要更改，下属被带领着团团转。处理的解决方法很简单，就是当你以后每做一个决定前，先问三个问题： 
(1)这做法对公司有利吗？ 
(2)这做法对同事有利吗？ 
(3)这做法对你作为主管的未来发展有利吗？ 
如果以上任何一条问题的答案是"NO"时，你都要重头再想。 
3．松紧难定 
你不知道在管理上何时要"紧"，何时要"松"。管得太严，下属凡事要听你指挥，不敢自己发挥；管得太松时，下属又会因为缺乏指导而感到不受关注。所以你要在给予工作时，先与负责的下属商议建立共识，在适当时候了解下属的进度，主动给予指引。 
4．做得太多 
这是许多新任主管常犯的错误。因为下属做得不够好，所以自己拿来做，正如有的人所说的"校长兼打钟"。好的主管不是一个人可做十个人能做的事，而是能指挥十个人做好他们应做的事。所以你应花时间去教下属做好自己的工作，那是他们的职责。你的工作就是一个导师。 
5．管得太细 
有些主管自信找到了一套"必杀"的方法，便硬要下属按他的一套去做。下属如果想到用其他方法也能达到相同的目的，何不让他一试呢？别扼杀创意，在新经济时代，这是很大的罪过。 
6．一套标准 
美国NBA篮球教练在训练运动员时会说："我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。"这一策略绝对适用于管理员工，不要以同一方式管理所有员工。 
7．抱怨太多 
升为主管，第一项失去的权利，就是随意批评公司的政策。因为你的角色已变为政策执行人，即使有不满，亦不宜在下属面前抱怨，因为下属是你的跟随者，你有不满时，如何能要求他们尊重公司的决定？要抱怨的话，就向有能力改变局面的人说。 
8．逃避做决定 
主管每天要面对人事、做决策等问题，有些情况确是难题。如果想着"拖得就拖"，把事件搁置，往往导致麻烦更多，令自己大为失分。 
9．野心太大 
有些主管新上位，渴望有多点表现，野心表露无遗。下属对这类上司通常都会有负面的看法，怕他"骑着"别人助自己上位。其实在你上位的同时，你也应考虑着与其他下属一同进步。 
10．自我膨胀 
升职随之而来的，就是高一级的职位带来的好处，例如多几天假期、有某些特权、下级对你的态度较客气……有人享受之余，勉励自己更上一层楼；也有人开始自我膨胀"犯众憎"，疏于改进，结果就是"行人止步"。 
还有一点不能不提，就是千万不能在决策时犹豫不决，优柔寡断。 

09．以身作则永远是个好方法 
 主管必须相信"管人先管己"之道。《论语》中说："其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。"清朝道光年间，为了抵抗外国列强的侵略，陈化成七十多岁了，仍旧接受了道光帝的使命，率领军队驻扎在宝山。一天夜里，忽然刮起了狂风，暴雨倾盆而下，致使驻地附近的水塘迅速涨溢，大水随之向营区蔓延开来。随从的将士请陈化成把帅帐移到高处，以免大水进入影响休息。陈化成说："我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明所以，必然会使军心动摇，影响士气。况且士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行！"坚决不准移动帅帐。七十多岁的陈化成坚持在水中处理各种军事事务，这件事感动了所有的士兵，士兵的士气大增，作战英勇无比。 

 许多员工眼中的管理者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就很难获得员工的尊敬。在此特质中，最重要的即在于管理者的"自我要求"。你是否对自己的要求远甚于对员工的要求呢？偶尔，你会站在客观的立场，为对方设身处地地想想吗？这种态度与涵养是身为管理者所必备的。一天到晚光为自己打算的人，绝非优秀的管理者。 
员工服从管理者的指导，其理由不外乎下列两点： 
一是因管理者地位既高，权力又大，不服从则将遭受制裁。 
二是因管理者对事情的想法、看法、知识、经验较自己更胜一筹。 
这两个条件无论缺少哪一个，部属都将叛离而去，而其中第二点尤为重要。因此，作为一个管理者应当时刻不忘如此地反省自己： 
"我的各方面能力比不比员工强？想法、看法以及做法是否比他优秀？我应当怎样做才能更出色？" 
"在要求员工做一些事情之前，我是否应先负起责任，做好领导工作呢？" 
"我是否太放纵自己了？要求别人做到的，我自己有没有做到？" 
只有不断地反省自己，高标准地要求自己，才能树立起被别人尊重的自我形象，并以其征服手下所有的员工，使他产生尊敬、信赖、服从的信念，从而推动工作的进展。 
部门管理者还要主动确定其与员工之间应建立何种关系，还要为员工的行为定好基调。如果管理者对客户鲁莽无礼或说三道四，那么员工也会如此。如果管理者对员工与客户公平、尊重，这同样会在员工身上得到体现。然而许多企业管理者并不清楚自己该遵守什么样的行为规范。以下10条准则可以帮助管理者营造一种互助的氛围。 
(1)身先士卒。部门管理者要在各个方面树立榜样，从工作到举止，这一点是基础。 
(2)尊重所有的员工。不管其性别、种族、宗教信仰，还是个性如何。 
(3)尊重员工的隐私。你也许不得不在一位员工不在时翻他的办公桌找一份你需要的文件，你当然有权这样做。但是这不等于你有权翻阅人家的信件。 
(4)经常称赞、表扬员工。当受到鼓励时人们会工作得更好、更有效。作为企业管理者，你的工作主要是鼓励他人。 
(5)注意批评要公正。公正的批评容易让人体面地接受。 
(6)尊重他人的自主权。组织一个好的团队，然后放手让他们自己行事。不要把员工当小孩，监视他们的一举一动，那样会造成一种敌对的、紧张的办公气氛。 
(7)让员工有机会接触你。如果可能，每天将你办公室的大门敞开一会儿。接自己的电话，虚心对待各种意见，甚至是批评你管理方式的意见。 
(8)用员工喜欢的方式称呼他们。如果你的女秘书比你年长，或者即使不比你年长，也要使用合适的称呼(小姐、夫人或女士)。 
(9)小事着眼，礼让他人。你是有权之士，因此你应该在小事上表现出兼让，让你的员工感到自在些。 
(10)不要把员工当作你的仆人。员工是来工作的，不是来惟命是从的。应该自己去拿咖啡，自己结算自己的收入，自己为度假购物。 

10．执行力是多种素质的结合 
 对一个组织来说，良好的执行力必须以相适应的结构、流程、公司文化和员工素质能力为基础。对一个特定的主管而言，执行力主要体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种"设定目标，然后坚定不移地完成"的态度和行为；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风等。 
因此，主管的执行力是多种素质的结合和表现，而绝不是某项单一素质的体现。"领导说啥就是啥"的盲目服从；不计后果、不顾大局的冲动鲁莽；说一不二、大搞一言堂，对待下属的简单粗暴等等，都不是我们需要的执行力。这样，我们将陷入非左即右，矫枉过正的泥潭。 
主管要表现出有效的执行力，至少要具备三方面素质：思维能力、团队精神和坚韧性。 
1．思维能力 
思维能力包括演绎思维和归纳思维两方面。演绎思维是指在理解问题时将其拆分成更小的部分，通过一步一步符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果；归纳思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的分析和总结。 
执行力要求快速行动、简洁明快。因为当代世界，速度已经起主导作用，速度就是一切，快慢决定成败。 
但是，快与慢是辩证的，是可以相互转化的。有人曾说：刚工作时，点子多，出方案很快，但慢慢胆子越来越小，搞一个方案，思前想后，迟迟不敢出手，对一个领域大彻大悟了，出手又快了。快速执行并不是要求我们为了完成目标而不计后果，或仓促地抢在规定时间之前马虎地交差了事，或者允许任何人为了抢速度而降低质量标准。 
2．团队精神 
团队精神不仅仅是对员工的要求，更是对主管的要求。团队合作对主管的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因之一是主管和同事、下属处不好关系。 
某公司有两位刚从技术岗位提升到技术管理职位的年轻主管：A主管和B主管。A主管觉得责任重大，技术进步日新月异，部门中又有许多技术问题没有解决，有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色。 

B主管也认识到技术的重要性和自己部门的不足，因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识。当下属遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系及协调。 
三个月后，A主管和B主管都非常好地解决了部门的技术问题，而且A主管似乎更突出。但半年后，A主管发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。B主管却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。 
对主管而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对公司是有害的。因此，主管的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。 
主管的执行力不是个人的行为，而必须是整个团队的执行。因此，主管的团队精神不仅指个人的态度，还必须对整个组织的团队精神负责。团队精神还应超越公司内部，包括我们的合作伙伴--供应商、分销商、业务外包商、广告代理商、增值业务开发商、咨询培训机构等所有的合作者。 
3．坚韧性 
坚韧性指具备挫折耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。能够在艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务，或在比较大的压力下坚持目标和自己的观点。 
首先，坚韧性表现为一种坚强的意志，一种对目标的坚持。"不以物喜，不以己悲"，认准的事，无论遇到多大的困难，仍千方百计完成。克劳塞维茨在《战争论》中有一段很著名的话："要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领队伍走向胜利。"战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么?就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。谁挺住了最后一口气，胜利就属于谁。 
其次，在工作中能够保持良好的和稳定的情绪状态。例如：有较强的耐力，能够经得起高强度的体能消耗；面对别人批评时，与同事、领导和客户发生冲突时，能够克服烦躁的情绪，保持冷静。 
最后，当自己处于巨大的压力下或产生可能会影响工作的消极情绪时，能够运用某些方法消除压力或消极情绪，避免自己的悲观失望情绪影响他人。 
总之，主管的执行力是多种素质的结合和表现，其中思维能力是基础，团队精神是保障，坚韧性则是最终体现。 

11．事业成功的八个细节 
 一个人具有时间观念和工作细则，才能提高工作效率。同时，在工作中不断学习业务知识，提高业务水平，必要时运用一些智慧，随时保持警觉，耐心地处理杂事，才能成就大业。 
一个具有时间观念的人是受人欢迎的。一个清爽、整洁的办公室可以帮助提高工作效率。 
1．尽快学习业务知识 
你必须有丰富的知识，才能完成上司交待的工作。这些知识与学校所学的有所不同，学校中所学的是书本上的死知识，而工作所需要的是实践经验。当上司分配你某件工作时，首先你必须进行事前的准备，也就是拟定工作计划，无论是实际做出一个计划表，或仅有一个腹稿。总之，你需要对整个工作的进行排出日程、进度，并拟定执行的方法等。如此才能提高工作效率，成为上司眼中的好职员。 
2．在预定的时间内完成工作 
在"时间就是金钱"的现代社会里，一个具有时间观念的人是受欢迎的，尤其是在进行工作时，更要注意按时完成任务。一项工作从开始到完成，必定有预定的时间，而你必须在这个时间内将它完成，绝不可借故拖延，如果你能提前完成，那是再好不过的了。 
3．随时运用智慧 
工作时难免会遇到困难与挫折，这时，如果你半途而废，或置之不理，将会使上司对你的看法大打折扣，不再赏识你和提拔你，如此，昔日的优良表现，岂不是付诸流水！因此，随时运用你的智慧，或许只要一点构想或灵感便能解决困难，使得工作顺利完成。 
4．在工作时间内避免闲聊 
聊天确是人生的一大享受，尤其是三五好友聚在一起，话题更是包罗万象。但是，并非每个场合、任何时间都适于聊天，尤其是工作时间应绝对避免。工作中的闲聊，不但会影响你个人的工作进度，同时也会影响其他同事的工作情绪，甚至妨碍工作场所的安宁，招来上司的责备。所以工作时绝对不要闲聊。 
5．整洁的办公桌使你获得青睐 
有人说过，可以从办公室桌上物品的摆置，看出一个人的办事效率及态度。凡是桌上物品任意堆置，杂乱无章，这个人的工作效率一定不高，工作态度也极为随便。相反地，桌上收拾得井井有条，干净清爽，想必是个态度谨慎、讲求效率的人。事实也的确如此。一张清爽、整洁的办公桌确可提高工作效率。另外，还可以使别人对你产生良好印象，认为你是一个做事有条理的人。 
6．离开工作岗位时要收妥资料 
有时工作进行一半，因为上司召唤，客人来访，或其他临时事故而暂时离开座位。在这样情况下，即使时间再短促，也必须将桌上的重要文件或资料等收拾妥当。或许有人认为，反正时间很短，那么做很麻烦而且显得小题大作，其实问题往往发生在你意想不到的时刻。遗失文件已经够头痛了，万一碰巧让该公司以外的人看见不该看见的机密事项，那才真正叫你"吃不了，兜着走"呢！ 

7．因业务外出时要保持警觉 
商业间谍早已不是什么新鲜名词，更何况业务机密的泄漏，往往是人为的疏忽造成的。作为公司的一名职员，免不了要因业务外出，在外出搭乘交通工具，或中途停留于某些场所时，应提高警惕，留意自己的举止。即便是在上班时间以外与朋友会面，也应避免谈及公司的事情；不要将与公司相关的文件遗忘在外出地点；当对方询问有关公司的事情时，应该采取避重就轻的回答方式；外出时公干不可为了消磨多余的时间而随意出入娱乐场所。 
8．做琐事要有耐心 
一位缺乏经验的新主管，自然无法期望公司将重要的责任由他来承担，换言之，刚刚开始接手的工作往往以一般的杂务居多。这种情况对于刚刚踏入社会，雄心勃勃的准备一展才干的青年来说，极易令他们产生不满。可是无论心中是多么不乐意，也不要让这些想法溢于言表。从公司的角度来讲，培育一名新人不容易，必须由基础开始，让他们一点一滴地学习工作内容，等达到一定熟练程度后，才逐渐委以重任。你明白了这一点，便会自觉地做那些琐碎的杂劳。 
总之，你应当记住："一屋不扫，何以扫天下。" 

 

 

指责下属最不可取的七种方式 
 虽然批评下属有一定的困难，但并不是要所有的上司都装聋扮哑对待下属。利用适当的批评方法，不单只不伤害下属自尊，也显示你的管理事业逐渐迈向成功。 
作为上司批评下属最不当的方式有： 
(1)背后批评。你可能刻意或不经意地在某下属面前批评另一个下属的工作能力差，甚至暗示有开除他的可能，这是最小家子气的批评方式。 
某下属或会传给其他同事知道，反而被批评的一位仍蒙在鼓里，依然干着错事。直到他听到风声时，已到众人皆知的地步，他的自尊心必然受到打击，无论你所批评的是否合理，他也无意更正，且迁怒于你。 
(2)讽刺。利用含沙射影方式讽刺下属，是批评术中最没有修养的行为。譬如某下属迟到，他所示的理由是其高龄亲属生病，陪他就医。你怀疑这是否事实，或许根本不想他有下一次类似原因，直接要他别再有下次，你觉得其他下属会批评你不近人情，但不作声自己心里又不安。那时候，你很容易从言语间不经意流露不满，"他的病好了吗？他生病就害苦了公司。"、"除了你没有人照顾他吗？"、"明天不需要复诊了吧？"等等，让已经为亲人的病而忧心的下属更感不安，你直接使他不能集中精力工作，怨不了任何人。 
(3)再三提及。某些主管对于下属的犯错记录特别敏感，去年某下属犯过什么错，今年加薪时仍记忆犹新，这还可以理解。最难理解的是某些主管每天重复地指出下属犯错的事，叮嘱他别重蹈覆辙。或许只是出于提醒，然而不免流于唠叨，让人生厌，更予下属一种"我做得多么好也不能弥补我的过失的感觉"，从此便会不思进取，得过且过地工作。 
(4)以上司身份恐吓下属。这是最常见的批评方法，也是最原始的控制下属方式。每遇到员工午饭迟回两三分钟即召见问话，语言带威严地警诫一番，倘有下属提出迟返公司的原因，立即面露不快之色，而且截断对方说话，自顾地说："我是你的上司，在公司里你一切要遵从我的指示。"如此一来，下属不管任何时候，都无必要对上司说出迟到的原因，造成下属阳奉阴违的习惯。 
(5)责骂。这是最直接的批评方式，同样地，也是最愚蠢的。一些主管以为自己能够位高于数十人以上，乃无上权威的事，拍案叫骂更是威风八面，眼看下属跟自己谈话时态度战战兢兢，心中更感得意。有句谚语是"当面怕你的人，背后一定恨你"，骂尽管骂，他们暗地里可能为了报复而干着对公司不利的事，心地善良的下属则另谋去路，公司的员工很少干得长久，人才也难以培养。 
(6)隐善扬恶。有些主管喜欢将工作的过失记录于布告板上，又将犯错下属的事告诉其他下属，嘱咐他们以此为鉴，以为定收阻止作用。殊不知此举会令员工反感，也使犯错的员工在其他同事面前羞涩，影响下属之间的相处。 
(7)无声抗议。完全不指正员工错误，也是批评方法之一。一些主管表面装着糊涂，实则心中自有一一评价下属功过的看法。当他认为某下属工作错漏百出时，便借故调他职位，务使下属感到对本身工作兴致索然而毅然辞职。主管以为妙计得逞，但却不知道可能已经逼走了一位可塑性甚强的人才。不听下属解释而随意凭个人观察，断定他们的功过，这是种很冒险的批评方式。

betterken · 发表于 2009-2-17 11:25:41

怎么没人支持啊，谢谢

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