《成功的谈判是"双赢"》

徐老师

<>成功的谈判是"双赢" </P>
<>一位哲人说过："如果你准备玩一种新游戏，最好先弄清它的游戏规则。"对于谈判双方来说也是如此，你必须先清楚谈判应遵守的规则，然后接受这种规则，才有可能在谈判中取胜。 </P>
<>一个对"什么是谈判"的形象说法是：两个或两个以上的人分一筐桔子，桔子稀缺，但谁都想多得，文明人不提倡暴力，便发明了谈判。通俗点说，谈判就是由两个或两个以上的人通过协商达成一致，决定怎样分配少量资源的过程。在谈判中有三点是最主要的，那就是：敏锐的判断力、互相制约的规则和真诚合作的精神。 </P>
<P>两个或两个以上谈判者的存在意味着这个决定分配的过程具有天然的互相制约性。也就是说在谈判中，一方的行为必定会对另一方有影响。所以，作为一个谈判高手，仅仅具有准确的判断是远远不够的，他还必须懂得怎样去与别人交流，懂得怎样去影响、说服对手。一个成功的谈判专家往往最擅长与其他人一起合作以达到他的谈判目的。 </P>
<P>有一个流传已久的故事现在已成了诠释谈判的经典： </P>
<P>小故事 </P>
<P>兄妹俩为分一张吃剩的馅饼发生了争吵，两人都坚持自己要一块大的，又都害怕被对方欺骗了。正当男孩子持刀准备给自己切一大块时，父亲来了。按照所罗门国王的传统，父亲说道，"等一等，我不管你们由谁来切，但是切的人必须把选择权让给对方。"当然，小男孩为了保护自己的利益，会把馅饼切成同样大小的两块。 </P>
<P>这个故事给了我们什么启示呢？在许多情况下，双方的利益不一定都是对立的。如果把斗争的焦点由各方都要击败对方而转向双方共同击败存在的问题，那么最后双方就都能获得好处。 </P>
<P>谈判只是一种手段，最终结果是要达成双方的一致。许多人都认为谈判现场肯定是一片战火硝烟，双方要打得你死我活，最终只能有一个胜利者。其实这是一个天大的误解，英语里的"谈判"也有协商的意思，谈判的基础是彼此的信任与合作，谈判的最后结果是求同存异。因此从这个意义上来说，谈判的成功要求双方不要一味的剑拔弩张、势不两立，而应能互相寻求妥协，达成一个双方都能共同接受的结果。 </P>
<P>就像下棋一样，谈判也是有规则的。在几乎所有的谈判中，你都需要熟记以下几条： </P>
<P>谈判是一个双方自愿的游戏，任何一方都可以在任何情况下退出或者拒绝协商； </P>
<P>谈判存在的前提是至少有一方想要改变目前的现状并且相信有可能达成这个结果； </P>
<P>进行谈判就意味着双方都希望尽快找到解决问题的办法。如果单方可以决定到底怎么办，再投入到谈判过程中就是毫无意义的事； </P>
<P>对时间的把握是谈判中的一个关键部分,它对全场的气氛以及最终谈判的结果都起到了十分重要的作用； </P>
<P>一次成功的谈判并不是指无论如何也要让自己的利益达到最大，对方的利益达到最小，而是使谈判双方都得到想要的东西，达到"双赢"。 </P>
<P> 如果把谈判看成是一场战争的话，那么两败俱伤的结局是谁都不想看到的，谈判者往往更希望和平地解决问题，将容易使冲突级别上升的"重武器"放置一边。如果矛盾不停地升温，双方或一方会采取一种令人不快的强硬策略，那么谈判就会迅速陷入僵局。由此看来，一味的强硬对谈判双方来讲都不是长久之计。 </P>
<P>谈判靠的是影响力和说服力，而不是强迫和威胁。在谈判时一味坚持强硬、顽固，甚至幻想能主导对方想法是脱离实际的，只能使谈判者事倍功半。在谈判中，如果谈判者总是绞尽脑汁琢磨怎么让自己显得强大，往往就会错过有可能使双方都达到"双赢"的机会。 </P>
<P>确定谈判的目标 </P>
<P>谈判就像其他许多活动一样，"如果你不知道自己将要去哪里，你会很容易在别的地方停留下来"，弄清这个道理对谈判者很重要。 </P>
<P>目标是谈判的前提，只有在明确、具体、可行的目标指引下，谈判才能有目的、高效地进行。 </P>
<P>谈判目标按可实现的程度来讲首先是最低目标，它是指谈判者可以接受的最差结果。最低目标要明确地表达出来，如"对这笔交易除了扣除5%意外事故的折扣之外，为了补偿各种费用和管理费的开支，本企业的毛利应不低于30%"。最低目标的确立要考虑自己的谈判实力和谈判的标的，更要从自己的资源需求和可供条件出发。 </P>
<P>其次是争取目标，就是一个可以尽量争取的目标，也叫二级目标，它存在较大的谈判余地，应努力争取，但必要时也可放弃。 </P>
<P>第三是最高目标，即理想的最佳结果。在谈判过程中，设置高目标的人往往会比设置低目标的人表现得好。不过，有时候期望越高，失望也会越大，这要承担一定的风险。总之，企业应根据不同情况制定不同策略，经过权衡利弊，再确定较为合理的谈判目标。 </P>
<P>谈判通常是在双方的最高目标之间进行的，而协议往往是在最低目标之间达成。如果双方的最低目标没有相互交叠，想要达成协议就有点困难。当然不是所有的谈判都可以列出一系列目标的。但是作为谈判者，你起码要估计一个现实可行的目标。 </P>
<P>谈判时头脑里有一个清晰的目标是至关重要的。 </P>
<P>案例 </P>
<P>1982年，美国与墨西哥政府进行了一次关于一大笔国际贷款偿付问题的谈判。墨西哥大约拖欠了美国820亿美元的贷款，其首席谈判家朱塞斯·赫佐哥是墨西哥财政部长。美方的代表有财政部长罗纳德·里根及联邦储备局主席保尔·伐尔科。在谈判中，美方提出了一项很有创造性的解决方法，就是要求墨西哥为美国的战略石油储备提供大量的石油。赫佐哥同意这么做，但是，这并没有解决问题。美国建议墨西哥政府支付给他们一亿美元的谈判费。这是一种巧妙的可以让墨西哥支付给美国自然增长利息的手段。但墨西哥总统洛兹·波蒂罗听说这件事后暴跳如雷。他说："让罗纳德·里根死了这条心，我们不会给美国支付谈判费用的，一个比索都不给。"虽然洛兹·波蒂罗拒决支付谈判费，但美国就此确定了谈判范围，提出一亿美元的偿付要求，而墨西哥提出的则为零。猜猜最后墨西哥支付给了美国多少谈判费？--5000万美元。 </P>
<P>美方通过划定自己的目标范围，迫使墨西哥政府接受了比最初设想多得多的费用，这是一个很典型的运用目标原则的例子。在生活中我们也会遇到很多类似的事情。 </P>
<P>比如你儿子向你要50元作为他周末垂钓旅行的费用。你说："不行，我不会给你50元。你知不知道，我在你那么大的时候，一周只有5角的零花钱，而且我还必须为此而工作。我只能给你30元，再不能多一分钱。"你儿子说："爸爸，30元不够钓鱼用。"在这里你所说的30元，便是你的最高目标。 </P>
<P>在所有的谈判中，双方都会有自己最想得到的东西，这些最高目标代表了谈判者最想得到的或是最理想化的结果。其实在许多谈判中，很少有谈判者会有什么特定的、具体的最高目标。例如买主经常希望价格越低越好，但是如果他认为可以用一分钱买到一栋房子，那就是做梦了。卖主也希望价格越高越好，不过如果他以为一辆二手的丰田汽车就可以卖到一百万美元，那也太不现实了。所以当我们说到最高目标时，都是建立在那些现实的、可实现的、估价基础上的。 </P>
<P>在没有开始谈判之前，谈判者应该清楚地明白自己想要在这场谈判中获得什么，这一点至关重要。但是。在实际中，很多谈判者要么事先没有明确自己的目标，要么在谈判中偏离了自己的目标，致使谈判结果不但出人意料，而且往往令人无法接受。因此，谈判开始时很重要的一点便是在具有准确信息的基础上，彻底分析自己和对方的需求，确立自己的谈判目标。问一下自己哪些事项对你和对方是最为重要的，你和对方最想了解的又是什么，价格、质量，还是时间安排?首先，脑子里需要有一个轮廓，然后再现实一点，确定希望达到的最佳结果是什么。是否有一些事项对你来说不那么重要，但是对于对方而言却至关重要，如果是这样的话，你可以和对方讨价还价，以期在你非常重要的那些目标上获得最好的效果。对方的目标为何会和你的目标发生冲突?如果你的目标没有得到实现，会有什么样的后果? </P>
<P>下面的这个练习提供了一个大体框架，帮助你确立自己的目标，并估计对方的目标可能是什么。 </P>
<P>制作一个愿望列表，写出你希望通过谈判达到的所有目标，即从最现实的目标到最理想化的目标； </P>
<P>判断自己最想要达到的目标是长期目标还是短期目标，按照各目标的重要性，排列愿望列表中的各个项目； </P>
<P>考察目标的现实性。对列表进行加工，排除那些你觉得不可能实现的目标。但是，这些被排除的目标其创造力是可贵的，你可以尝试在谈判中运用这种创造力； </P>
<P>从对方的角度重复前面的步骤。通过了解他们可能提出的目标，你可以确认自己的哪些目标会与他们的目标发生冲突，并准备好如何在谈判中解决这些冲突； </P>
<P>在整个谈判过程中保持清醒的头脑，时刻记着这些想法，确保你的言谈举止不会影响目标的实现。 </P>
<P>分清主次目标 </P>
<P>谈判者越能分清主次目标、掌握充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大。 </P>
<P>在开展商务谈判活动之前，谈判者一定要把目标写下来，并根据优先等级来做相应的排序。目标要分清轻重缓急，哪个是最重要的目标，哪个是次要目标，把最终目标、现实目标和最低限度目标一一排列。另外，谈判时，是否应该留有余地，在准备时要制定一个最低限度目标。通常人们都希望自己的所有目标全部能在谈判过程当中得到实现，但事实往往不会如人们希望得那样完美，人们遇到的大多数情况是，如果你想实现这个目标，那么就必须放弃另外一个目标，二者不能兼得，至于如何平衡并解决这些目标之间的冲突，那就要看谈判者对主次目标的理解和掌握了。 </P>
<P>实践证明，如果谈判者越能分清主次目标、掌握越充分的多重目标之间出现冲突时的解决办法，他在谈判过程中获得的最终利益就会越大；相反，如果谈判者对某一商务谈判的主次目标化分不清，并且对多重目标之间可能出现的冲突也没有充分准备，那只能在谈判中处于被动地位，而自身的利益最终也很难实现。 </P>
<P>当谈判者预测到多重目标之间可能出现冲突时，就应该根据每个目标代表的利益需求来确定妥协战略了，即在列出谈判目标的优先顺序之后，谈判者就应该分清哪些是可以让步的，哪些是不能让步的，可以让步的目标具体应该采取怎样的策略进行让步、具体应该让步到什么程度、在做出让步时应该从对方哪里换取哪些利益，这些问题必须考虑清楚。因为商务谈判是一项复杂的、充满变数的活动，如果事先考虑不清楚这些问题，那就很容易在谈判过程中出错，在不应该让步的地方，做了相应的让步，而该让的地方却没让步，使谈判陷入僵局，也可能会使自己本应该争取到的利益轻易损失掉。 </P>
<P>关于如何分清自己的主次目标，以及在商务谈判过程中如何以此为基础正确处理多重目标之间的冲突等问题，我们可以来看一下联想入股汉普的并购谈判案例。 </P>
<P>案例 </P>
<P>成立于1984年、由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的联想公司于2002年3月斥资5500万元港币，以现金形式入股汉普国际咨询有限公司，拥有汉普51%股权。这次并购活动无论对于联想还是对于汉普来说都是有利的，但在双方的谈判过程中还是出现了许多冲突。就联想而言，他们是想借助汉普的力量来推动联想其他层面服务的运转，还想以此带动PC、服务器等产品的销售。可以说，利用资本手段进入一个新的市场，依靠收购和兼并完成自己在PC领域的战略布局是联想这次并购活动的主要目标。 </P>
<P>1997年成立的汉普咨询管理有限公司在成立的5年当中一直以每年200%以上的速度飞速增长，到了2002年,汉普已经成为国内最具影响力的管理咨询公司之一。汉普拥有一支了解中国文化及掌握国际先进理念的管理人才及专业队伍，兼具强大的信息系统和本地化研发能力，多年来，汉普与多家国际领先IT企业建立了密切的合作关系，具有良好的客户基础。在联想并购汉普成功后，汉普的所有利润都归联想所有，而且联想还以一个较低的价格拥有了新汉普51%的股权。 </P>
<P>最终的并购合同证明，联想的确实现了自己的主要目标，但是联想也因此付出了相当大的代价：新公司保留汉普品牌；汉普原来的总裁依旧是新汉普的总裁；联想账上有20亿资金，愿意由汉普合理使用。联想做出的这些让步确实很合汉普的胃口，不过联想也因此而实现了最重要的目标。这就是商务合作过程中必有的得失规律，有得必有失。在谈判中，任何一方都想要实现更多的目标，但事情往往不遂人愿，于是为了实现主要目标，只有牺牲次要目标了。 </P>
<P>因此，在谈判中商务谈判人士不仅要分清己方的主次目标，还应该设法弄清楚谈判对手最想实现的目标以及其他谈判目标，只有这样，谈判者才能更好地掌握妥协的方式和力度，最终达到以最小的让步换取最大利益的核心目标。 </P>
<P>价格是双方利益的交叉点 </P>
<P>价格最直接地反映了谈判双方的利益。谈判双方在其它利益上的得与失，在很多情况下或多或少都可以折算为一定的价格，并通过价格升降而得到体现。可以说，价格就是谈判过程中双方利益的交叉点。 </P>
<P>商务谈判包括很多类型，如商品贸易谈判、工程承包谈判、项目合作谈判、投资谈判、代理谈判等。不同类型的商务谈判涉及的因素也不同，因此谈判者的需求和利益也表现不一，但几乎所有的商务谈判都是以价值为核心内容，而且几乎所有的商务谈判都会在价格问题上进行较长时间的磋商。联想与IBM之间的谈判之所以历经13个月，就是因为双方把大量的时间花在了价格问题上；中国加入世贸过程中的种种阻碍实际上同样源自于各国与中国进出口产品的价格争议。商务谈判以价值为核心内容，而价格则是价值的反应，所以价格常常成为谈判双方在利益问题上的交叉点。 </P>

徐老师

<>讨价还价的技巧 </P>
<>在谈判过程中讨价还价，是为了获取最大的利益必须的途径。吹毛求疵、小处入手、制造竞争是讨价还价过程中极为有效的技巧！ </P>
<>无论你承认与否，谈判成功都是一个相互妥协的过程。有些看似态度强硬的谈判对手，只要他是为了达成目标而来，就肯定会在一定程度上妥协，最终在讨价还价的拉锯战中让步。而你在某种程度上做出一点妥协，放弃一点利益，看上去似乎是很委屈的，但若能在不违背大的原则的前提下调整你的利益，双方都能从这种相互妥协的讨价还价中获益。 </P>
<P>因此，要想在相互妥协的谈判过程中获取最大的利益，就必须掌握讨价还价的技巧。 </P>
<P>（1）吹毛求疵法 </P>
<P>成语"吹毛求疵"是说人有一种挑剔的习惯，与这相类似的一个词是"鸡蛋里挑骨头"，即再好的东西也可以从中找出毛病来。这种挑剔的习惯假如运用到谈判中，就是一种讨价还价的高招儿。这种技巧往往被买主用来压低卖主的报价，方法是故意找碴儿，提出一大堆问题及要求，其中有些问题确实存在，有的则是故意制造出来的。国外谈判学家曾经作过很多这方面的实验，实验表明：假如其中一方用这种"吹毛求疵"的方法向对方讨价还价，提出的要求越多，得到的也就越多；提出的要求越高，结果也就越好。 </P>
<P>案例 </P>
<P>美国谈判学家罗伯斯有一次去买冰箱。营业员指着罗伯斯要的那种冰箱说："259.5美元一台。"接着罗伯斯导演了一台精彩的"喜剧"： </P>
<P>罗：这种型号的冰箱一共有多少种颜色？ </P>
<P>营：共有32种颜色。 </P>
<P>罗：能看看样品本吗？ </P>
<P>营：当然可以！（说着立即拿来了样品本。） </P>
<P>罗（边看边问）：你们店里的现货中有多少种颜色？ </P>
<P>营：现有22种。请问您要哪一种？ </P>
<P>罗（指着样品本上有但店里没有的颜色）：这种颜色同我厨房的墙壁颜色相配！ </P>
<P>营：很抱歉，这种颜色现在没有。 </P>
<P>罗：其他颜色与我厨房的颜色都不协调。颜色不好，价钱还这么高，要不便宜一点，我就要去其他的商店了，我想别的商店会有我要的颜色。 </P>
<P>营：好吧，便宜一点就是了。 </P>
<P>罗：可这台冰箱有些小毛病！你看这里。 </P>
<P>营：我看不出什么。 </P>
<P>罗：什么？这一点毛病尽管小，可是冰箱外表有毛病通常不都要打点儿折扣吗？ </P>
<P>营：……ˇˇ </P>
<P>罗（又打开冰箱门，看了一会儿）：这冰箱带有制冰器吗？ </P>
<P>营：有！这个制冰器每天24小时为您制冰块，一小时才3美分电费。（他认为罗伯斯对这制冰器感兴趣） </P>
<P>罗：这可太糟糕了！我的孩子有轻微哮喘病，医生说他绝对不可以吃冰块。你能帮我把它拆下来吗？ </P>
<P>营：制冰器没办法拆下来，它和整个制冷系统连在一起。 </P>
<P>罗：可是这个制冰器对我根本没用！现在我要花钱把它买下来，将来还要为它付电费，这太不合理了！……当然，假如价格可以再降低一点的话…… </P>
<P>结果，罗伯斯以相当低的价格--不到200美元买下了他十分中意的冰箱。 </P>
<P>谈判者在知道如何运用"吹毛求疵"的同时，还应该做好在谈判中应付对手的"吹毛求疵"。一般来说，可以这样来应付： </P>
<P>在谈判之前作好心理准备：对方总是喜欢挑剔的，这是他的权利； </P>
<P>耐心加笑容，心平气和的微笑是对付挑剔者最好的武器； </P>
<P>对挑剔者来个针锋相对，即把对方无中生有找出来的问题，毫不留情地打发回去。 </P>
<P>例如，在前面案例中，高明的营业员可以这样对付罗伯斯对冰箱颜色的挑剔："你要的那种颜色是畅销货，价格要贵得多！"至于针对罗伯斯说冰箱有小毛病的挑剔，就可以说："正因为有所谓的小毛病，现在才卖这个价，否则要高得多。"罗伯斯要拆掉制冰器的要求更是在故意找碴儿，可以这么对付他："你也知道，制冰器和整个制冷系统连在一起是无法拆下来的。而且你要的这种冰箱都有制冰器，看来你只能到冰箱厂去订做一个了。"试想，一旦罗伯斯连碰几个这样的软钉子，他还能挑剔什么呢？ </P>
<P>（2）小处入手法 </P>
<P>对于大型设备、成套项目及较复杂的交易，还价可以采用分批还价的方式。一般可先对"差距小"的项目还价。这样做不仅易于被对方接受，激发对方谈判的热情而且还能了解对手的谈判风格。假如谈判出现一些僵持局面，不妨考虑在"小处"先做某些让步。例如，对方报价的主机价格60万元，技术费20万元，零部件价格8万元。还价可以先从零部件或技术费人手，一旦谈判顺利，再开始谈主机价格。 </P>
<P>（3）制造竞争法 </P>
<P>在一些价格构成比较复杂的商品或者大型工程承包中，讨价还价的一方为争取有利的成交条件，应当充分制造或利用竞争的局面。比如，采用"货比三家"，可令多个卖方主动地做出价格解释，证明其报价与交易条件的合理性。又如，在工程项目承包中，利用招标方法，可以让各个承包商为了战胜竞争对手，除了提高工程质量外，还尽可能地压低工程报价。 </P>
<P>案例 </P>
<P>某度假村要建一个游泳池。该度假村使用招标方式，初步选定五个承包商。度假村负责人在审查三个承包商的标单时，发觉每个方案所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计、装饰材料、价格等都不相同。因为技术性强，选择十分困难。于是，饭店负责人邀请三个承包商于同一天同一时间抵达饭店，并在他们彼此认识之后，依次进行了谈判。谈判中，甲方对度假村负责人说，他们建造的游泳池质量最佳，而乙方使用的是陈旧了的抽水设备，丙方的信誉不好；乙方告诉度假村负责人，甲方与丙方提供的是塑料管道，而自己提供的则是铜管道；而丙方却告诉度假村负责人，甲方与乙方使用的过滤网品质低劣，报价过高。通过这次谈判，该度假村清楚了建造游泳池的知识，积累了同承包商讨价还价的经验，最终在要求修改工程预算方案的基础上，选择了价格最低的承包商。<BR><BR>让对方先开口 </P>
<P>当我们不知道对方的底牌时，保持沉默是一个不错的主意！ </P>
<P>在决定什么时候或是否最先提出要求时，有许多因素值得考虑。与普遍的想法正好相反，谈判中首先开口要价并不一定有好处。因为在大多数情况下，我们都不可能明确对方的最低期望值。当我们不知道对方的底牌时，往往会过高或过低地估计对手的谈判姿态。首先开出的价码很有可能会落在争价的区域外，一旦如此，谈判者一上场就已经失去他的谈判阵地了。如果你稀里糊涂的就先开了价，而且对方还立即接受了，那么你肯定会有一种受骗上当的感觉。可是开出去的价如果收回，岂不是太没面子？而且在正式谈判时也不太可能允许这样，所以你连后悔也来不及了。 </P>
<P>爱迪生在做某公司电气技师时，他的一项发明获得了专利。一天，公司经理派人把他叫到办公室，表示愿意购买爱迪生的专利，并让爱迪生出个价。 </P>
<P>爱迪生想了想，回答道："我的发明对公司有怎样的价值，我不知道，请您先开个价吧。" </P>
<P>"那好吧，我出40万美元，怎么样?"经理爽快地先报了价，谈判顺利结束了。 </P>
<P>事后，爱迪生满面红光似的这样说："我原来只想把专利卖500美元，因为以后的实验还要用很多钱，所以再便宜些我也是肯卖的。" </P>
<P>让对方先开口，使爱迪生多获得了30多万美元的收益。经理的开价与他预料的价格简直是天壤之别。在这次谈判中，事先未有任何准备、对其发明对公司的价值一无所知的爱迪生如果先报价，肯定会遭受巨大的损失。在这种情况下。最佳的选择就是把报价的主动权让给对方，通过对方的报价，来探查对方的目的、动机，摸清对方的虚实，然后及时调整自己的谈判计划，重新确定报盘的价格。 </P>
<P>谈判中己方保持沉默让对方开口还能给对方制造一种压力，让谈判朝着有利于自己的方向发展。 </P>
<P>案例 </P>
<P>一位谈判专家代理他的邻居与保险公司交涉一项赔偿事宜，他运用沉默的策略获得了意想不到的效果。 </P>
<P>保险公司的理赔员首先发表意见："先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价。我们公司若是只付100美元的赔偿金，你觉得如何？"谈判专家表情严肃，沉默不语，因为他的经验告诉他，当对方提出第一个条件之后，总暗示着可以提出第二个、第三个…… </P>
<P>理赔员果然沉不住气，他说："抱歉，请勿介意我刚才的提议，再加一些，200美元如何？" </P>
<P>又是一阵长久的沉默，最后，谈判专家表态了："抱歉，这个价钱令人无法接受。" </P>
<P>理赔员接着说："好吧，那么300美元如何？" </P>
<P>谈判专家沉思良久，理赔员显得有点慌乱了，他说："好吧，400美元。" </P>
<P>又是踌躇了好一阵子，谈判专家才慢慢地说道："400美元？……喔，我不知道。""就赔500美元吧！"理赔员痛心疾首地说。就这样，谈判专家只是重复着他良久的沉默，重复着他严肃的表情，重复着说不厌的那句老话。最后，谈判的结果是这件理赔案终于在950美元的条件下达成协议，而他的邻居原来只准备获得300美元的赔偿金。 </P>
<P>把握好妥协的"度" </P>
<P>让步是有"度"的！ </P>
<P>妥协的基本原则是以小换大，这就要求谈判者要缜密思考让步的幅度，做到恰到好处，使对方的利益也得到一定的满足，从而达成共识，实现双赢。在谈判中，如何准确地把握好妥协的"度"呢？应该做好以下几点： </P>
<P>妥协要为自己留下讨价还价的余地； </P>
<P>让对方心怀希望地等待，等待越久，你的小小让步会越令人珍惜； </P>
<P>让步必须有益无损，即使有损的让步，也须保证在整体上有利才行； </P>
<P>注意对方的坚持，不可贸然作大幅度让步； </P>
<P>在己方认为的重大问题上，必须坚持原则，但对于一些细枝末节的问题，可以不必过分计较。尽最大可能让对方在原则问题、重大问题上先让步，而己方在对方的强烈要求下，在非原则的、次要的、较小的问题上让步； </P>
<P>不要轻易拒绝，因为任何一方都怕对方拒绝，作出合理的让步能让你把握对全局有利的态势。灵活运用隐晦的让步，例如说："你的问题我可以考虑。" </P>
<P>在一些特别敏感的观点上先让步，可以利用在敏感观点上达成协议的良好氛围，在谈判中获得双赢。当然，这些让步必须是你可以割舍、容忍的； </P>
<P>当无法得到全部时，可以争取得到一半；当一半也得不到时，至少也要得到对方的承诺。谈判专家称此为一种打了折的让步； </P>
<P>要敢于说"不"。如果你对对手多次说"不"的话，对手就会对你的话加以重视。当然，在说"不"的时候。要有耐心，而且要注意前后一致； </P>
<P>保持放松并做出等待的姿态，让对方先说出用什么条件来交换你的让步，不要轻易表态接受对方最初的让步； </P>
<P>搞清对方所需要的是哪些让步，不管这些条件是不是你所在意的，你都可以将它们作为谈判的武器，来迫使对方也做出让步； </P>
<P>在制定谈判计划时，就将自己可以做出的让步排出次序，将具有实际价值和没有价值的让步条件区分开来； </P>
<P>如果在你做出让步之后，又心生悔意，那么不要沮丧，因为在没有签订协议之前，还有挽回的余地。千万不要因为难为情而迟迟不敢提出要求。 </P>