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如何做有效的决策

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发表于 2005-11-14 04:15:53 | 显示全部楼层 |阅读模式
<><BR> 有效的管理者,做的是有效的决策。</P>
<>  他们的决策,是一套系统化的程序,有明确的要素和一定的步骤。我们常常读到有关决策的著作,然而管理者决策时实际采用的程序,与那些著作讨论的程序几乎完全不同。</P>
<>  有效的管理者不做太多的决策。他们所做的,都是重大的决策。他们重视的,是分辨何者为例行性,何者为策略性,而不重视“解决问题”。他们的决策,是最高层次的、观念方面的少数重大决策,他们致力于找出情势中的“常数”。所以,他们给人的印象,不是决策最快。他们认为操纵很多“变数”的决策技巧,只是一种愚昧的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么,应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的冲击,而不是决策的技巧;他们需要的是好的决策,而不是巧的决策。</P>
<P>  有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策,什么时候却应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策,是正反两面折衷的决策,他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中,最费时的不是决策的本身,而是决策的推行。一项决策如果不能演化为“工作”,则不成为决策,至多只是一种良好的意愿。这就是说:有效的决策固然是以最高层次的观念理解为基础,但是决策的推行却必须力求接近工作层面,必须力求简单。</P>
<P>  决策方法的五个要素</P>
<P>  费尔和斯隆的决策,主要的意义,绝不是表示决策应标新立异,也不是表示决策应有引人争议的特性。这两个故事,表示了下面的几点:</P>
<P>  1?确实了解问题的性质,是否确属“常态”,只有建立一种规则或原则的决策才能解决。</P>
<P>  2?确实找出解决问题所需的规范,换言之,应找出问题的“边界条件”。</P>
<P>  3?应仔细思考确能满足问题规范的正确途径,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。</P>
<P>  4?决策方案,应同时兼顾其确能执行的方法。</P>
<P>  5?注意在执行的过程中,搜集反馈资料,以印证决策的适用性及有效性。</P>
<P>  这就是有效的决策方法的五个要素。以下我们一一予以较详细的说明。</P>
<P>  有效的决策人,首先需要辨明问题的性质:这是一再发生的经常性问题呢,还是偶然的例外?换言之,某一问题是否为另一项一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病,则应依原理原则来根治;而偶然发生的例外,则按情况做个别的处置。</P>
<P>  一位有效的决策人,碰见了问题,总是先假定该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面症候,另有其更基本的问题在。他要找出真正的问题,不会以消除表面症候为满足。</P>
<P>  纵然问题确是偶发性的,一位决策老手也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。</P>
<P>  因此,有效的管理者所做的决策为数不多。但是一位决策人,却常常要留意是否有非常事件的出现。他必常自问:“这一解释能说明某些事件吗?能说明所有同类的事件吗?”他必常想:这一问题的解答,将可能引发什么结果?例如是否能消弭车祸?然后观察是否果然消弭了车祸。最后,当出现了别的非常事件时,当出现了他的解答所不能解释的事件时,或者当发生的结果竟与预期不符时,他又回过头来再检讨原来的问题。</P>

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 楼主| 发表于 2005-11-14 04:17:12 | 显示全部楼层
<> 如何做有效的决策 <BR> </P>
<>--------------------------------------------------------------------------------<BR>  有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始,而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者,都应该有他的见解。假如说一个人在某一方面经验丰富,而竟然没有见解,那就说明此人没有敏锐的观察力,头脑迟钝。</P>
<>  人总是从自己的见解开始,故要求人家从搜集事实开始,是不符合实际的。其结果是,他所搜集的事实,必是以他自己既有的结论为根据;他既然先有了结论,必能搜集到许多事实。因此惟一严谨的方法,惟一可以印证某一见解是否符合实际的方法,应该以明确承认“见解为先”做为基础——这是必要的做法。有了这样的认识,才能知道我们是以“尚待证实的假设”为起点——决策程序如此,科学研究也如此。我们都知道:“假设”是不必辩论的,却必须经得起验证。经得起验证的“假设”,才值得我们重视。经不起验证者,就只有放弃了。</P>
<P>  有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时,他也会叫大家深思其见解,认清其见解经过实证后的结果。因此,有效的管理者会问:“要验证某一假设是否为真,我们该知道些什么?”“要验证某一见解,应有些怎样的事实?”他会培养出一种习惯:他自己这样问,也使与他共事者这样问,认清需要观察些什么,需要研究些什么,和需要验证些什么。他会要求提出见解的每一个人,负责理清他们可以并且应该期待和寻找什么样的事实。</P>
<P>  但是最关键性的问题应该是:“相关的标准是什么?”由于这一问题,很自然地会转到关于衡量的课题:问题本身的衡量和决策的衡量。只要分析一下一项真正有效的决策是如何达成的,一项真正适当的决策是如何达成的,我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。</P>
<P>  有效的决策人,为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说,决策需寻求“意见的一致”,但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。</P>
<P>  换句话说,管理者的决策不是从“众口一词”中得来。好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。</P>
<P>  据说,通用汽车公司总裁斯隆曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话:“诸位先生,在我看来,我们对这项决策,都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。但是他接着说:“现在,我宣布会议结束,这一问题延到下次会议时再行讨论。我希望下次会议时,能听到相反的意见,我们也许才能得到对这项决策的真正了解。”</P>
<P>  斯隆先生真是了不起,我只有称他为“天才的决策家”。他认为“见解”应经得起事实考验。他同时强调,不能先有结论,而后去搜集“事实”来支持结论。他着重的是,正确的决策,必须从正反不同的意见中才能得到。</P>
<P>  有效的管理者绝不认为某一行动方向为“是”,其他行动方向均为“非”。他也绝不坚持己见,以自己为“是”,以他人为“非”。有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。</P>
<P>  一位管理者之所以受聘为管理者,并不是要他做他“喜欢做”的事,而是要他做他“应该做”的事——尤其是要他做有效的决策。</P>

该用户从未签到

发表于 2006-10-14 04:47:06 | 显示全部楼层
<p>各位好!</p><p>   以上两篇文章不错,从核心谈出了管理者和高层决策的思想观念,也证明了一种战略!</p>

该用户从未签到

发表于 2006-10-14 04:52:29 | 显示全部楼层
<p>  各位好!</p><p>   我是学员张华荣</p><p>      我理解决策的意义要有:1.战略性 2.合作性 3.长久性 4.持续性 </p><p>        请多指导!</p>
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