[推荐]母、子、孙公司结构架起－－万向集团模式揭秘

徐老师

<STRONG>母、子、孙公司结构架起（1）</STRONG>
<DIV  align=left>    资本经营载体
<>    在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制密切相关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。
<>    为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩张的架势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量运作资金的目的。
<>    这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结构：
<P>    该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。对于当时一个销售仅为７亿元的集团，这样的结构显然有点太复杂了。权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自然资源事业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有2个公司。这2个事业部下的3个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有必要。主机部事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。而现在零部件事业部下倒是有许多企业，而且将来企业会越来越多。现在出现的问题是，原先已经道不清、理还乱的母子公司关系又多出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业部。
<P>    现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打江山的老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理——子公司总经理——事业部总经理——总裁（伟鼎）——董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条汇报吗？他们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴尬了，这也是伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。
<P>    更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在子公司或孙公司，“人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定位是什么、管什么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、英明的，但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至于万向到1999年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。也许，这也是伟鼎在1997年到1999年一度下野的原因之一吧。
<P>    第六节  超M型管理模式
<P>    1999年后，伟鼎重新上台任总裁，万向在组织上又进行了重大的调整，推行一种叫“改进的Ｍ型”管理模式（见附录２）。事实上，设计中国万向控股有限公司的组织结构和万向的“十五”规划是我第三次回万向的主要任务。我在当时提出的有三个名称，分别叫：“改进的Ｍ型”、“ＨＭ型”、“超Ｍ型”，后来万向选择了“改进的Ｍ型”名称。我当时以“超Ｍ型”的名称设计万向的组织结构，鉴于现在也已经不是机密了，在此我描述一下中国万向控股有限公司组织结构及管理模式的设计思路。该案例为万向集团1999年构建中国万向控股有限公司时的组织结构和管理模式的方案纲要，随着万向集团的发展，现在该组织结构和管理模式已经有所变化和发展。
<P>    管理模式总是与经营战略相适应的。M型管理模式一般适用于采取相关多元化经营的集团型企业。但在许多大企业存在着一种典型的经营模式，即整个集团采取不相关多元化经营，在子公司一级采取相关多元化经营，孙公司级采取专业的单元化经营，像首钢、中信、宝钢、万向等企业都是这样。我们将之成为“超Ｍ型管理模式”。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>母、子、孙公司结构架起（2）</STRONG>
<DIV  align=left>    直到1999年，万向集团变成了一个不相关多元化经营的公司，其产业横跨汽车零部件、宾馆旅游业、农业、房地产、流通贸易业、投资业、金融保险业等。在子公司层面，比如代表汽车零部件的万向钱潮股份有限公司即是一个典型的相关多元化经营的公司，其产业包括十字轴万向节、等速万向节、轴承、传动轴、减震器、制动器等。而在钱潮公司下设若干孙公司专业经营万向节、轴承、传动轴等产品系列。
<>    针对集团实行不相关多元化经营、子公司实行相关多元化经营、孙公司实行专业性单元化经营的集团型企业，对其管理模式又提出新的课题，这种集团企业的管理模式往往是H型管理模式、M型管理模式、U型管理模式的混合体，在集团层面上采取H型管理模式，在子公司层面上采取M型管理模式，在孙公司层面上采取U型管理模式。而改进的M型管理模式的思想则贯穿于各个层面的管理模式上。这样的管理模式混合体我们可称之为“改进的超Ｍ型”管理模式。以下是万向超Ｍ型管理模式的设计思路：
<>    一、现代大公司的理念及超M型战略控股管理模式
<>    1. 万向人的追求
<P>    万向人追求具有核心价值的现代大公司，与此理念及其相应的发展战略相适应，将组建中国万向控股有限公司，并作为万向集团的母公司和核心企业。通过中国万向控股这个载体去实现万向人的现代大公司之梦。
<P>    2. 万向管理模式的演变
<P>    管理模式的选择是与企业的发展阶段及其相应的战略相适应的。
<P>    万向从一个乡办小厂发展到今天初具规模的集团型企业，其组织结构及管理模式大体经历了四个阶段的变化，请参见本章第二节组织演化里阐述的四个阶段。
<P>    但进入1998年以后，随着集团事业的不断发展及在管理创新上的不断探索，公司最高领导层发现，改进的M型管理模式存在着两个明显的不适应，一是M型管理模式适合于相关多元化经营的产业型集团，而万向的不相关多元化渐成气候，逐渐孵化和成熟；二是改进的M型的理念统合还需要强化企业文化各个方面介质的渗透，才能在整个集团形成共鸣。为了解决这两个方面的不适应，超M型战略控股管理模式呼之欲出。
<P>    3. 超M型的成因
<P>    超M型战略控股管理模式是与中国万向控股有限公司相对应的管理模式。万向改进的M型管理模式刚开始启用，且初有成效，为什么又要推出超M型呢？
<P>    我们首先要从万向人追求“具有核心价值的现代大公司”的远大目标谈起。真正的企业家追求的是市场权利，以大公司来说，由于特定的历史背景，我国的民营企业（包括乡镇企业和个体企业等）一开始就在市场的夹缝中求生存，在资源、技术和市场准入上都没有给我们进入像汽车、电子、石化、基础原材料等最易形成大公司的行业的机会。为了实现大公司之梦，惟有以谋略和精神取胜，采取运动战和游击战的战术，在敏锐的洞察预见力和市场需求管理能力的作用下，捕猎一切可供发展和积累资本的机会，有朝一日完全以市场运作能力说话，当仁不让进入能孵化出大公司的大产业。
<P>    为此，万向提出集团化、多元化、国际化的发展战略，控股公司正是一种最能适应这种战略的组织形式。但万向选择的是一种产业型的控股公司。
<P>    “中国万向控股”采取何种管理模式以及这种模式如何称呼？万向集团总裁鲁伟鼎提出了“超M型管理模式”以及“战略控股”的概念。
<P>    万向的超前性和创新性决定了没有一本教科书能教给他们一个模式，只有在国内外及前人的管理理论的基础上探索和创新。万向的管理模式经历了从“U型”到“准M型”再到“改进的M型”的演变。现在又提出超M型管理模式，这是与万向的产业选择战略相适应的。M型管理模式一般用在采取相关多元化经营的公司，如通用汽车公司的主业是各种型号的汽车及与其配套的零部件，其管理模式是典型的M型。而万向的产业已进入或将要进入汽车零部件系统供应、大市场流通和跨国经营、投资及投资银行业、基础设施投资建设、旅游及酒店业、养殖及深加工等不相关多元化经营，有必要在M型管理内核加上一个H型的运行框架。这样就提出了超M型管理模式。由于万向采取的不是类似于基金管理式的仅取得投资回报的纯粹控股公司，而是一种产业型的控股公司，具有自己的产业形象和战略方向，所以把该管理模式称为“超M型战略控股模式”，简称“超Ｍ型”。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>母、子、孙公司结构架起（3）</STRONG>
<DIV  align=left>    二、“超Ｍ型”运行的灵魂
<>    中国万向控股的超Ｍ型管理模式运行的思想灵魂要体现“理、刚、柔、整”四个字，即理性、刚性、柔性和整体性。“超Ｍ型”模式并非抛弃原先“改进的M型”的合理内核，而是对其吸收和升华。它应是“改进的H型”和“改进的M型”的结合，即：超Ｍ型 = 改进的H型 + 改进的M型。
<>    改进的M型给原先M型管理模式赋之以灵魂，母公司功能核心从“战略规划、交易协调”演进为“理念共鸣、战略规划和资源整合”。
<>    改进的H型进一步把改进的M型母公司功能改进为“理念共鸣、组织沟通、战略规划和资源整合”，这16字的功能在“中国万向控股”的直接体现为“发展、控制、组织”。“理念统合、组织沟通、战略规划和资源整合”是实施“发展、控制、组织”的手段和方法。
<P>    改进的H型和改进的M型精髓是融入了以“理念共鸣和组织沟通”作为核心的企业文化内涵。一个伟大公司和一个普通公司最根本的区别就在于企业文化。
<P>    万向要创建的是一家产业型控股公司，具有鲜明的产业形象和明确的战略意图，所以必须要有一个理念体系来统合。在理念统合下形成共同愿景，从而使整个公司形成合力，去实现共同的目标。理念渗透和共鸣还需要企业文化各个方面因素的介质作用，这里关键是组织沟通，从而共同追求具有核心价值的现代大公司理念。
<P>    这种以理念共鸣和组织沟通为核心内涵的企业文化体系即为“中国万向控股”管理灵魂中“柔性”的体现。
<P>    中国万向控股的基本功能是发展、控制和组织。对于新的产业领域和培育中的产业和子公司，母公司将给予直接的关注，主要体现为发展；在发展战略的思想中将反映“理性”的管理灵魂。而对于成熟的产业及相应的子公司，主要体现为控制，在有效的控制下求得健康的发展；控制的手段将体现刚性的管理灵魂。发展和控制就相当于母公司的左右手，而发挥这两只左右手的功能须依赖组织资源这个灵魂，通过柔性的环境和方法实现理性的发展和刚性的控制，即理性和刚性渗透着柔性。通过理念的渗透和共鸣、共同愿景和合力的形成以及“人和”的作用，依靠敏捷的洞察力抓住机遇、规避风险，通过逐渐形成的核心能力施展一系列强有力的战略，以求得迅速发展。另一方面，通过理念控制、人事控制、财务控制、计划控制、资源调配控制、评价考核控制、法纪控制、行政控制、政策与标准控制、群团组织控制等各种刚柔并举的控制方法取得有效的控制。而为了有效地发挥这些功能，须构建、强化或完善一系列的管理体系，体现整体性和系统性。
<P>    三、超Ｍ型的运行框架和管理体系
<P>    （一）运行框架
<P>    超Ｍ型管理模式是一个母、子、孙公司结构，母公司是一个H型，采取不相关多元化产业拓展和培育战略。每一个核心子公司是一个改进的M型产业集团，其总部功能有相应的表现，在母公司的理念统合下实行M型管理，在母公司的统一政策和标准下，进行相应层次的战略规划和内部交易协调。每一个M型子公司下面是一系列U型孙公司，U型孙公司采取专业化经营，实行U型管理。
<P>    （二）管理体系
<P>    在超Ｍ型结构中，按照母公司及超Ｍ型整体的功能要求，将构建、强化和完善一系列的管理体系，包括发展体系、控制体系、组织文化体系、经营体系及体现整体性和系统性的整合体系。每个体系又包含若干管理子系统。
<P>    (三)母公司的产业培育功能
<P>    通过其经营体系精密顺畅的运行，控股公司将成为一架强有力的产业培育机器。万向在未来相当长的一段时期内，将采取相关多元化和不相关多元化结合的战略，形成多个支柱产业的格局，在发展得比较成熟的相关产业群里，将组建产业集团，并将组建作为二级子公司的产业集团核心企业，这些核心企业是整个集团的旗舰。目前比较成熟的核心企业有三个，即：万向钱潮股份有限公司，其下属为汽车零部件系列企业；万向上海投资有限公司，其下属企业为在国内的系列贸易流通企业；万向美国公司，其下属企业包括万向在国外分支机构和万向进出口公司；另外作为集团投资银行业务代表的财务结算中心，完成财务公司筹建并获批准后，将成为第四个核心企业，其下属将包括与金融和投资银行业务相关的系列企业（注：万向集团财务公司已于2001年获准组建）。
<P>    作为公司投资和多元化经营尝试的其他子公司由于还处于培育期，而且这些企业之间的战略关联度又不够大，难以组建相应的事业部来实施中间层管理，因此有必要由控股公司代行管理的职责。但是，如果将这十几家多元化经营子公司完全纳入控股公司的最高管理层直管，势必造成控股公司的管理幅度过宽，影响精力，因此有必要由某个职能部门代行中间管理层的职责，尽快培育其成长为支持产业。这个职责由发展部承担。
<P>    待这些子公司孵化成熟，便将其归并到已成熟的相关核心企业里去或另行组建核心企业。
<P>    对于参股公司，也要尽量介入管理，向它们灌输万向价值观、经营和管理理念。这样，对于参股公司，也需有一个部门来行使管理，这个职责可由财务部承担。 </P></DIV>

徐老师

<STRONG>母、子、孙公司结构架起（4）</STRONG>
<DIV  align=left>    事实上跟集团公司母子公司管理相关的还有许多方方面面的问题，比如我当初就提出一个叫“集团公司战略成本链的概念”。
<>    大企业成立集团公司后，管理层次和管理内容随之增加，从而成本链也就拉长，成本增加。这样，若能对集团公司成本链进行布控管理，即能挤压出增加的成本，从而提出集团公司的战略成本链管理问题。
<>    另外，集团公司的财务报告系统往往非常繁杂，该有的信息没有，没用的信息又是一大堆，不能准确地反应集团的财务信息，对集团公司成本的控制带来不利的因素。这在1994年时就是让鲁冠球头痛的问题。
<>    战略成本链管理的基本思想是识别出集团公司的成本链及其构成成本链的每一个环节，并将之与单个企业作比较，通过周密的数量分析，建立成本链管理的数学和财务模型。这样，在成本链的每个环节下若都能节省1%成本，即整个集团将节省1%成本。对于一个销售额100亿元的集团公司来说，可能就意味着增加8000万元的效益。
<P>    这是一个巨大的系统工程，很多集团就因为管理层次的增加和效率的降低而把效益给白白地消耗掉了。很多集团意识到这样的问题，又缺乏解决这一问题的方法和手段。
<P>    在此，我把当时设想的战略成本链管理模型要做的工作要点列出来，如下所示：
<P>    1、集团公司成本链的识别与分析
<P>    2、子公司、分公司、事业部成本链的识别与分析
<P>    3、孙公司成本链的识别与分析
<P>    4、母子公司之间成本链的识别与分析
<P>    5、集团的成本链识别与分析
<P>    6、集团战略成本链管理模型
<P>    7、成本链优化目标及其措施
<P>    8、集团及集团公司财务报告体系设计 </P></DIV>