论文赏析《论现代企业管理—我国企业员工绩效考核问题及对策浅谈》

徐老师 · 发表于 2005-8-30 07:06:28

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>【摘要】本文首先分析企业员工绩效考核的目的及作用，阐述企业在调动员工积极性、加强各类人员沟通、员工晋升与培训等层面进行绩效考核的重要性；然后发掘出我国企业员工绩效考核中存在标准模糊、过程形式化及缺乏反馈机制等问题；文章最后详尽地从预防性、针对性、控制性三个方面提出了解决这些常见问题的对策。
【关键词】企业员工绩效考核问题对策
 21世纪企业的竞争异常激烈，而企业的竞争突出地表现为人才的竞争，企业要在竞争中立于不败之地，应加强对企业人才的管理与考核，这在许多企业表现得越来越明显。比如，四川长虹集团作为我国家电产业的领头人，在2004年长虹虽然亏损了36.8l亿元，但在2005年长虹顺利地扭亏为盈，仅第一季度就赢利1.74亿元。在短短的一年里长虹为何出现巨大反差?其主要原因在于2004年7月赵勇出任四川长虹董事长，采取了一次企业界震惊的非比寻常的举措——提出“员工满意、顾客满意，股东满意”的企业宗旨，并把四分之一的精力放在抓“员工满意”的工作上。而“员工满意”这一宗旨，在很大程度上取决于对员工绩效的认可，这就需要有一个科学的绩效考核体系对员工的绩效进行考核，这样得出的考核结果才真实可信。对企业员工的绩效实施科学的考核，已越来越突显其重要性，它是企业员工培训和晋升的依据，通过定期考核可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，这将对员工培训工作起到有力的指导作用，并为员工以后的晋升打下坚实基础；绩效考核也为员工提供了一个畅所欲言的机会，并由此揭示出工作中的低效率问题。但是，在企业员工的绩效考核具体实践中却存在各式各样的问题，这严重地妨碍和削弱了企业员工绩效考核应起的作用。因此，对企业员工的绩效考核工作进行分析，找出相关问题，并解决这些问题便成了企业势在必行的工作。
一、绩效考核的重要性
 绩效考核是一种正式的员工评估制度，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整，奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。而其考核的具体目的在于为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；组织对员工的绩效考评进行反馈：为员工和团队对组织的贡献进行评估：对员工的薪酬决策提供依据：对招聘选择和工作分配的决策进行评估；了解员工和团队的培训和教育：对培训和员工职业生涯规划效果进行评估：对工作计划，预算评估和人力资源规划提供信息等等。
 在人力资源管理活动中，要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核。因此，绩效考核作为人力资源管理的一项重要内容发挥着独特的作用，其主要的作用有：
 (一) 绩效考核可以使员工的积极性得到极大的调动。绩效考核是对员工在一个即定时期内对组织的贡献作出评价的过程。考核者让员工了解自己目前的成绩，使他们认识自己的优势与不足，通过考核结果的利用进行激励与引导，可以改进工作绩效。
 (二)绩效考核为企业的各类人员提供了一个绩效沟通的机会，使大家能够坐下来对各自的工作行为进行讨论，有机会揭示出工作中的低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核是奖励的合理依据，要使考核工作切实有效，就应该把它与奖励制度紧密结合起来，对有成就的员工进行及时奖励，这样才能激励大家为组织目标作出更大的贡献。
 (三)绩效考核是员工晋升和培训工作的依据。绩效考核所提供的信息有助于企业判断应当作出何种晋升或工资方面的决策。通过考核，调整主管职位上的各级主管人员，淘汰那些不称职的员工，选拔和聘用真正有才能的员工。同时，通过定期考核也可以了解员工的提高与不足。
 (四)绩效考核对考核者来说，也是一个提高的机会。人力资源管理者到基层工作岗位中去实行走动管理，感受基层员工的工作环境，爱护员工的劳动成果，这对于管理者来讲是一个建立威信的机会。
 (五)绩效考核可以找出不足和差距以便改进。听取企业具体工作人员的心声和意见，解决企业存在的问题，这将为员工与企业领导交流提供一次好机会。绩效考核也总结了企业管理的优秀经验和成果，并达到大力推广和宣传这些优秀经验和成果的目的。
可以说，绩效考核是人力资源管理工作的重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。
二、我国企业绩效考核常见问题
 在我国，绝大多数企业都有自己的绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但由于企业员工绩效考核中存在的各种问题，这将减弱了考核工作应起的作用。
 (一)没有重视工作分析。考核者可根据考核的目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的工作职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究，初步确定出绩效考核指标。但在实际工作中，为了减少管理成本，企业并不是将所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键绩效指标(Key Performance Index)作为绩效考核指标。这样很容易导致绩效考核指标的过粗分用，使得岗位职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。
 (二)绩效考核标准模糊，考核角度单一。大多数企业的绩效考核标准模糊，表现为标准欠缺、标准走样、操作性差、过于单一和难以准确量化等。标准欠缺以致无法得到客观的考核结果；标准走样导致判断不全面、不客观、不公正；操作性差导致没有可以客观评分的标尺，使得评价者随意评价，使结果失去可信度；单一的考核角度使私人感情，个人偏见等非客观因素在很大程度上影响了绩效考核结果。
 (三)考核过程的形式化。很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是许多考核者只是把绩效考核当作一种形式，没有真正对绩效考核进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核来达到员工提高、企业发展的目的。而其原因有：
 1、宣传贯彻不到位。通常，企业在实施绩效考评的时候，并没有做好充分的宣传。并没有把绩效考评的真正用意传达到位，绩效管理的理念也只是被少数人掌握，绝大多数包括一些直线经理并不真正清楚企业实施绩效考评会给自己带来什么样的改变。在他们看来，这也许只是企业控制员工的一个更厉害的手段，或者说是借口，有了绩效考评，企业就可以任意改变他们的职场命运，诸如降职、减薪、解雇之类的残忍行为会更加频繁。所以他们往往对绩效考评持有一种恐惧的心理，害怕绩效考评会给自己带来不好的改变。这也促成了一些直线经理对绩效考评采取抵制的态度，不要说执行，根本从内心就排斥，更无从谈什么执行和发展。这种状态最终导致绩效考评流于形式，员工漠不关心，直线经理也只是应付了事，像完成作业一样完成人力资源部交办的绩效考评表。
 2、缺乏过程的沟通。沟通是绩效管理的关键词之一。实际上，绩效管理就是经理和员工就绩效目标的设定及实现所进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通。
但是，我们现在所采用的绩效考评模式，大都忽略了沟通，有的企业甚至根本就没有沟通，只是绩效考评在人力资源部和直线经理之间的流转，至于自己是怎样被评价的，评价的结果如何，员工根本不知道，企业也没有促使直线经理对员工进行绩效反馈，这也给了直线经理一个任意考评的借口，反正也没人追究，企业管理层不问，员工不知道，随便搞搞完成任务就了事，这样做能不流于形式?
(四)考核过程中出现的误差。在企业员工绩效考核中，由于各种客观和主观因素的限制，很容易出现以下误差：第一，缺乏客观性。在绩效评价中通常使用的因素如态度、忠诚和品格等都难以衡量。而且，这些因素很有可能与员工的工作业绩没有多大关系。第二，晕圈错误。当评价者仅把一个因素看成是最重要的因素．并根据这一因素对员工作出一个好坏的全面评价时，便产生了晕圈错误。或者说看见被评价者某种特性方面的优异，就判定他其他方面一定也好，一好百好；反之，则一坏百坏，全盘否定。第三，感情倾向。考核者可能随着他对被考核者感情的好坏程度，自觉地对被考核者的绩效工作作出偏高或偏低的考核。第四，居中趋势。居中趋势是当不正确地将员工评价为接近平均或中等水平时所发生的一种常见错误，评价者往往通过这种方法来避免发生争议。这种方法使得结果很不公正，很有可能会挫伤员工的积极性，使员工觉得干多干少一个样，干好干坏一个样。第五，个人偏见。部门主管进行绩效评价，可能在他们员工的个人特征，如种族、宗教、性别、残疾或年龄等有关方面存在偏见。第六，近期行为偏见。有的员工在评价之前的短期内行为有所改善，对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去更清晰，由此会产生近期行为偏差的评价。
 (五)考核者态度的极端化。考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易出现两种倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大。
 (六)绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。首先容易出现根本投有多少考核信息可以反馈。我国大部分企业由于长期的封闭式的人事管理制度的影响，考核工作成为走过场，没有得出有用的考核结果。其次，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，被考核者无从知道自己的真实情况，亦无从改进。出现这种情况的原因，一是考核者担心反馈会引起员工不满，在将来的工作中不合作或敌对；二是考核结果仅凭考核者的主观意志得出结论，反馈会导致争议。
三、对策
 针对绩效考核中出现的这些问题，企业系统地采取相应的措施就显得非常必要。而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切实有效的解决之道应是一个以预防、处理和控制措施相结合的系统方案，使它们相互支持，互为补充。
 (一)预防性措施
 1、科学的进行工作分析
 工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，在设计绩效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作有一定的了解，这样才能了解该岗位需要什么样的知识、技能、工作量及工作态度。了解这些才可能做到有的放矢。
 2、明确绩效考核的标准
 为了使评价标准更具客观性和操作性，在很多理论中都引用了SMART原则。其具体内容为：s代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统：M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
 3、设计和实施完善的员工上访系统
 员工上访渠道的通畅与否直接关系到上下级信息的对流性，只有建立完善的员工上访系统，及时了解员工对绩效考核的意见，才能针对考核工作中存在的各种问题找到解决方法，完善绩效考核制度。
 (二)针对性措施
 由于在实施绩效考核时，存在着诸如信息不完全，理性有限等客观的干扰因素，加上绩效考核双方的主观因素存在部分不良干扰的基础性事实，完全客观、公正、精确的绩效考核几乎是可望不可及。对于这些具体的问题，应及时采取一些针对性措施。
 l、对考核者如何避免有关心理偏差的培训
 由于每个考核者都不可能在绩效考核过程中完全理性，考核者出现心理偏差的情况非常普遍，因此企业有必要对考核者进行有关心理偏差的培训，使考核者尽量避免产生心理误差。
 2、让管理层和员工开展如何避免形式化考核的学习
 学习的形式可以多样化，比如鼓励经理在内刊上发表读书感受，将绩效管理理念传达给更多的经理和员工。再比如，由管理层组织有关绩效管理的研讨会，经理们抽时间坐下来交流、分享，共伺探讨适合企业发展的绩效考核方案。另外，作为一个重要内容，企业有必要派管理层出去参加由咨询公司组织的、绩效管理专家主持的绩效管理研讨会，以快速提升他们对绩效考核的认知。绩效管理是由经理和员工共同完成的事情，不是经理一方的责任。所以，在理论学习结束之后，企业应督促各业务经理对本部门的员工进行宣传，让员工真正认识绩效考核，消除那些存于他们心中的疑虑。
 3、提倡全员参与绩效考核
 全体员工的主动参与意识是绩效考核成功与否的一个关键，它能让考核尽量趋于客观、公正，使全体员工的主人翁意识增强，对考核认真负责，避免考核过程的形式化、走过场。这种做法将有力地推动考核者与被考核者之间形成互动，有效地提高了考核的效率与准确性。
 4、对绩效考核系统进行实验
 对绩效考核系统进行实验可以迅速检测出考核系统的可运用性，缺陷及在考核过程中可能出现的弊端。在未进行实际考核前，针对这些问题找出最佳解决方案来改善考核体系，使它在以后的考核中发挥最大功效。
 (三)控制性措施
 反馈控制是一个系统正常稳定运行、良性循环的重要环节，如果没有完备的控制体系和手段，即使目前运行良好的系统也会随着环境的变化而失效。因此，反馈与控制绩效考核是一项根本性的措施，它是系统持续良性运作的保证。
 1、进行有效的绩效沟通和绩效反馈
 进行有效的绩效反馈的前提是必须要建立良好的绩效沟通渠道，这样才能排除障碍，使反馈畅通无阻。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。在进行绩效沟通时，考核者可以培养自己的倾听素质。包括呈现恰当而肯定的面部表情、避免出现隐含消极情绪的动作、呈现出自然开放的姿态和不要随意打断下属。有效的绩效反馈应该在考核过程中使考核双方保持联系，考核者将考核结果及时反馈．并指出不足及改进意见；被考核者提出自己的困难以及需要解决的问题。只有使绩效考核完全透明，被考核者才能对考核结果及反馈信服，就不会出现无反馈及反馈争议。而且，有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时旨定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
 2、建立绩效考核监控系统
 建立完备的绩效考核监控系统可以随时发现考核中出现的问题，不会造成问题的滞留，减少由于发现问题不及时而造成的资源损失。同时，对考核过程中出现的问题及时纠正，防止复发。因此，只有建立完善有效的绩效考核监控系统，才能保证绩效考核的良性运行。
企业员工的绩效考核，是人力资源管理中一项重要的工作，它直接关系到企业的竞争力和员工的工作积极性。但是，在实际绩效考核时，出现问题在所难免，能够清楚地认识问题的根源所在，并有针对性地及时准确地运用适当的方法来解决它，这是绩效考核成功与否的关键。基于企业员工绩效考核本身的战略价值，必须认识到考核中出现的问题是无法回避的，企业应予以正视并分析解决这些问题，从而发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。
参考文献：
 [1]程文文：《绩效考核中常见的错误》，人事管理， 2000／8
[2] (美)加里．德斯勒：《人力资源管理》(第六版)，中国人民大学出版社1999年版
 [3] 赵筠：《绩效管理的问题及解决之道》，中国人力资源开发，北京， 2002／08
[4] 玉玺：《最新企业绩效考核实务》，中国纺织出版社2004年版
 [5]储企华：《现代企业绩效管理》，文汇出版社2002年版
 [6]童汝根：《我国现代企业绩效考核问题及
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徐老师 · 发表于 2007-10-17 10:32:51

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