柯维特折扣商店案例赏析

徐老师

<RE >盲目扩张  自食恶果<p></p></PRE><RE >                     ——柯维特折扣商店终于难以自控<p></p></PRE><RE ><p> </p></PRE><PRE >在以低价来吸引消费者的浪潮中崛起的小连锁折扣商，发现自己干得很成功，就制订宏伟的发展计划，由于过高地估计了自己的财力和管理能力，终陷困境。“有控制的发展”也是经验之谈。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >一 柯维特的美好梦想——发展时期<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >与他的父亲不同，吉恩·法考夫富于幻想，一发现机会便渴望紧紧抓住它。吉恩·法考夫在他父亲当时所开的一家皮箱铺里开始了他的零售生涯。但是他不完全同意父亲那传统的市场营销观念，那就是根据工人的建议价格或者价目表来出售商品，并且希望每件商品都要获得最高的利润。法考夫认为有时候只有牺牲某些商品，或使每件商品销售获得的利润减少，使销售量得以增加，才有可能增大总利润额。于是，法考夫在曼哈顿背街的一座两层楼高的房屋里开办了一家皮箱铺，他希望走一条自己的路子。<p></p></PRE><PRE >铺子的名字也寄托了他的梦想和希望。这是一个很气派的店名：E．J.柯维特（E代表尤金，是他的名字；J代表约瑟夫·布鲁门伯格，是他公司的一位服务员兼会计；柯维特是第一次世界大战中的一艘加拿大猎潜舰艇，原来用C字开头，他把它改为以K字开头）。<p></p></PRE><PRE >法考夫的基本库存是皮箱，同时为了方便顾客，法考夫也开始销售一些日用品和设备，价格很便宜，几乎接近成本，每套几乎都只赚10美元。他说：“如果有一位伙计来买价值1000美元的立体声设备，那我们就以1010美元的价格让他买回家。”<p></p></PRE><PRE >薄利导致多销，在柯维特门前，来购买商品的人们排起了长队等候，从门外的走廊一直排到楼下。面对这么好的销售形势，法考夫制定了一项一年100万美元的销售计划，买卖在不断发展。到1951年底，他把铺子移到了一楼，并在西切斯特又开设了一家分号。销售额不断上升，到了1953年，已经增长到了970万美元。<p></p></PRE><PRE >吉恩·法考夫是一个很特别的人。他性格文静，不愿多说话，不希望使自己成为令人注目的焦点，在股东会议上总是静静地坐着。他也不愿在公开场合露面，即使是在庆祝耶希瓦大学法考夫社会职业学院新学期开学的招待会上。他喜欢穿便服，不喜欢故作正经，反感那些官场气派和繁文褥礼。他又是一个很真诚地对待朋友的人，在50年代初期，负责经营、管理公司的是一帮与法考夫差不多年轻的人，他们几乎全是法考夫在布鲁莱恩时的同学朋友。有时候，这群人被戏称为“一群敞胸露怀的小伙子们”或者“孩子们”。<p></p></PRE><PRE >在那座光线暗淡的老房子里，法考夫摆上一张破旧的桌子，主持着整个柯维特的工作，一切都令人难以置信。在这种情况下公司飞速成长，在10年之内的销售额从5500万美元上升到7．5亿美元。从而成为美国零售业历史上发展最快的公司之一。<p></p></PRE><PRE >在60年代早期，人们可以每7个星期就看到一家由柯维特公司所开设的大商店。在此<p></p></PRE><PRE>期间，柯维特引导了一切遍及全国的折扣革命，它所出售的商品比其它商店的价格要低40％，这样，柯维特的利润和库存一直遥遥领先。支持它运作的是一个简单的经营思想：如果你的销量大，即使毛利低，你也能赚钱。柯维特的铺面，固定资产都很简单，屋里安装的管道也被利用来悬挂服装。开始，他们采取的是顾客自助售货的方式，并不提供什么赊销和代运之类的服务，这当然是为了能减少薪水开支。当然同样重要的还要设法压缩商品库存，以最大限度地增加商品的销售额来提高投资收益率。<p></p></PRE><PRE >不过，公司的折扣政策曾一度触犯了实行公平贸易的法律。这个法律准许制造厂规定最低限价，零售商品只能按此价格出售。一些大制造厂商（包括通用电气公司等），为了保持产品优质形象，保护固定销售商使之免受降低价格的影响。而柯维特出售商品的价格要低于规定的公平贸易价格，于是柯维特受到了这些大厂商的攻击和指控。1955年，它被指控违反了34条公平贸易法律。然而情况并不象表面上那样糟糕透顶，因为是否执行贸易法律还取决于那些制造厂商们。而1956年出现的一桩纽约法庭驳回帕克钢笔公司诉讼案事件使柯维特公司在法律上增强了信心。帕克钢笔公司被起诉是因为它没有很好地执行公平贸易法律。但同时，许多制造厂商也发现：对于多如牛毛的折扣商店来说，要想让它们按公平贸易法律条款办事是相当困难的；而且法庭对侵犯公平贸易条款的处罚很轻，有时只向违法的折扣商强制征收一些诉讼费。这就进一步限制了法律在制止折扣商店（包括柯维特）削价出售<p></p></PRE><PRE>商品上的有效性。<p></p></PRE><PRE >法考夫制定了发展策略，他认为：在车水马龙的街市开一个商店就可大大影响周围地区，这比在全国零散地开上一些小商店要有效得多。因为在繁华闹市开三四家以上商店，可以统一做广告，统一控制库存和安排维修服务等事务，而且许多联号商店也可以大张旗鼓地搞起促销活动。在这样的战略设想下，到1966年，柯维特已在纽约地区开设了10家商店，在费城开了5家，在巴尔的摩——华盛顿开了4家；在1963年到1965年间，在圣路易斯开了2家，在底特律开了3家，在芝加哥开了5家大商店。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >二 接踵而至的麻烦<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE >然而到了1966年，一些麻烦接踵而至。柯维特已难以照料已经积累起来的庞大摊子，它越来越不能控制自己的发展。<p></p></PRE><PRE >1962年到1966年短短4年时间，柯维特的营业面积和销售量就均翻两番。但是，“纵使法考夫有非凡的才能管好这个商店，他却没有管好这些商店办公室的耐心，也没有这方面的心境。”当柯维特有不过12家批发商店的时候，法考夫还能凭着脚下功夫亲临现场指导，但是分店的增加给管理造成了巨大的压力：要把现存的业务开展下去本来就有干不完的工作、解决不完的问题，更不用说同时还要去增加新的许多业务了。采购人员既要对原有商店的订单负责，同时还不得不想方设法考虑新增商店的货源问题。同时，这样的发展又需要有许多有经验的职员和处、部经理人员来补充，但是公司既没有很多时间来培养高级领导人员和职员，也没有时间来仔细挑选最称职的管理者来担任公司的领导。<p></p></PRE><PRE >一方面是新开业的商店数量猛增，另一方面是由营业量。营业面积和管理人员产生的诸多问题成几倍的增加，这就是60年代中期柯维特遇到的麻烦。麻烦之一是扩大地盘之后怎么办问题。在纽约城周围地带开张的新商店，与法考夫和公司本部还能保持密切的联系，但当商店扩展到底特律、芝加哥和圣路易斯的时候，这种密切的个人指导和控制都已经不可能存在了。<p></p></PRE><PRE >麻烦之二是要找出几个对公司的日常业务活动管理有方的工作人员是很困难的。法考夫集中开办商店的思想反映了他想使柯维特成为全国性公司的梦想，但是理论再有说服力，仍有不可能成为现实的时候。比如说，用不止一个而是几个商店打进一个市场，会刺激那些早已在那里经营的商人进行最激烈的抗争。在芝加哥，西尔斯和其他地方的零售商就面对柯维特的入侵作出了强有力的反应，他们通过大幅度降低价格和大量的促销活动挫败了柯维特牢固地占领当地市场的企图。<p></p></PRE><PRE >所以，柯维特所有重大的压力都来自于它想提高公共形象的企图。法考夫和多数折扣商一样从所谓的硬商品开始进行折扣销售，这些硬商品包括：冰箱、洗衣机、电视机和立体声设备，小型日常用品，如电熨斗、烤面包炉、家用搅拌器等，还有照相器材。但是提高公共形象的渴望使柯维特进入了服装和其他软商品市场，因为这些商品的利润率要高一些。然而由于存在着流行期和季节性的因素，削价处理和滞销的库存商品带来的风险较大，同经营大宗的商品相比，它对管理方面提出的要求更高。最后，柯维特对于软商品和时装库存问题茫然不知所措，又不善于吸引更多的顾客购买这一类商品，最后只好与斯巴达斯实业公司合并（这是一家大的服装跨国公司，专门生产时装和低价出售过时的服装）。<p></p></PRE><PRE >食品销售上的麻烦也紧随而至。1961年，法考夫开办了两家超级市场。此时公司正着手向超级市场发展，总共开办了22个，有6个在底特律和芝加哥。但法考夫对此都不大熟悉，管理超市的零售商是从东部过来的，也没有经验，他们在当地把肉采购上来，然后就地加工。<p></p></PRE><PRE >公司在开办超市方面虽然采取了一些明智的做法：使超市附属于折扣商店，消费者到超级市场一般总是购买一星期吃的食品回去贮存，这样就会有更多的顾客经常光顾这些折扣商店。但遗憾的是，折扣销售的基本原则就是销售额大，没有办法考虑食品销售。柯维特开办的商店是没有库存的。但如果要把超级市场的库存减少到最低限度，食品店必须储存更多的食品，而大量的库存与尽量减少库存以便加快周转的原则是不相容的。此外，超级市场行业的竞争这时也日趋激烈起来。<p></p></PRE><PRE >1964年，12O0万美元的损失终于伴随着这些麻烦而降临。法考夫被迫走出公司去寻求援助。他选中了希尔超级市场，这是长岛一家有42个铺面的连锁商店。希尔的总经理是希里亚德·科恩，1964年它的销售额是1.9亿美元，净利润就有103.6万美元，赢利很可观。而且希尔在长岛也有大量的库存足以供应希尔和柯维特的东部市场。法考夫终于说服希尔与柯维特合并，让科恩当经理，负责这个销售额达2亿美元的食品部。同时，法考夫还把芝加哥和底特律的食品店租给当地人去经营。不幸的是，与希尔的合并并没有解决食品经营存在的问题。因为此时莱特商店——这个经营很有成效的超级市场乘虚而入，开始在长岛以低廉的价格推销食品。莱特的这一举动极大地影响了希尔的利润。到1968年，经过几年的挫折之后，希尔终于还是放弃了食品经营业。希尔——柯维特超级市场食品部被变卖了。<p></p></PRE><PRE >柯维特所遇到的最后一个麻烦是在它的家具部。这是由H·L·凯林公司承租的一个部，本来承租人就投资不足。1963年当柯维特开始大量扩展业务的时候，管理和库存方面出现了严重的问题，库存控制、会计核算及货物发送都中断了。老问题还没有解决，新问题又冒了出来。这种乱糟糟的局面是凯林公司从来没有出现过的。1964年，祸不单行的凯林又遭到两次罢工的打击，订货无法交付，顾客取消了价值200万美元的订货、等到罢工过后，许多特地订购的颜料和纤维板塞满了商店，对它们的需求量已经很少了，凯林不得不忍痛压价出售。更严重的是，顾客对服务和送货的抱怨，柯维特不得不首当其冲来承担，它的形象也因此受到很大损害。1964一1965年凯林已损失了266．7万美元。到了濒临崩溃的边缘，此时仅对凯林提供一些财力援助是远远不够了。柯维特被迫接管凯林公司，并同意负担它的巨额损失，以全力保住柯维特的名声。与此同时，柯维特又买下了另一个承租人——联邦地毯公司（它与凯林公公司合伙经营家具部，1964年的利润有70万美元），由联邦地段公<p></p></PRE><PRE>司的经理人员负责经营地毯——家具联营部。但是，顾客对公司失去的信心已很难重新恢复了，公司的利润也似乎已经枯竭。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >三 柯维特的败落<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >柯维特的经营困境在1966年开始明朗化。尽管1965年财政年度最后6个月的净销售额比上年同一时期增加10％还多，但利润却从1663.4万美元降至1387.7万美元。这样柯维特的赤字就由1965年的112．4万美元上升到了1966年的445．2万美元。除此以外，还有一些迹象也表明公司陷入了困境：从1961年开始，库存周转次数下降了1／3，每平方英尺仓库的销售额也下降了1／3；公司的存货从1965年5月最高的5．5个月到了1966年开始的13个月。<p></p></PRE><PRE >由于家具部的巨额损失、食品部的苟延残喘，公司的处境每况愈下，就连公司所属的历史悠久的主要商店在销售下降方面也无法幸免。1966年，希尼亚德·科恩这位希尔的前任董事长成为柯维特的董事长。他决定加强管理，明确规定了经理人员的职责，使工作负担分配合理，一视同仁。雇请了几位经验丰富的市场营销员，还安装了公司自己的数据处理设备，在新泽西州北部修建了一座仓库作为公司的第一个流通中心，从而使公司东部的商店更加集中。这些措施使得公司能够更大胆地去采购商品，减少一些批发层次。使供应商品的速度比以往更快。而且，公司调整了它的扩张政策，1966年只新建了3家商店，把公司的注意力集中在现存的商品上。可以看出，这一切努力都以增加顾客为目标。<p></p></PRE><PRE ><st1:chsdate w:st="on" IsROCDate="False" IsLunarDate="False" Day="25" Month="3" Year="1966">1966年3月25日</st1:chsdate>，柯维特与斯巴达斯实业公司合并的事更是出乎人们的预料。斯巴达斯的董事长查尔斯·巴士恩，自己就拥有斯巴达斯连锁商店，又买下了亚特兰大的46家连锁折扣旧货商店。1965年，斯巴达斯只有3.75亿美元销售额，而柯维特有7.19亿的销售额。不过在这种情况下，法考夫仍是终日悠闲，疏于管理，1968年在众目睽睽之下败下阵来，他撇下了斯巴达斯，任其发展自己的时装用品连锁折扣商店。此后，巴士恩转而注意加强对柯维特业务的控制，使尽了一切办法，目的无非是想使这只眼看要下沉的船不要再漏。<p></p></PRE><PRE >尽管斯巴达斯的管理很得力，柯维特公司仍然不能恢复元气。于是巴士恩试图通过出售高价商品来提高商品档次，以增加利润率。但是这一着轰走了许多前来寻找便宜货的老顾客。巴士恩把那些无利可图的业务比如超级市场之类的甩掉，但是这样做利润还是没见提高。在1970年，公司的服装生意又受到潮水般涌来的外国进口便宜货的冲击，公司的零售业随之陷入困境，1970年，柯维特公司损失了370万美元。<p></p></PRE><PRE >1971年，公司第三次起死回生，斯巴达斯与一家大的不动产开发公司阿伦·雷尔梯公司合并。阿伦公司是由巴士恩的女婿经营的，50年代末和60年代，它曾参与修造了一些柯维特商店。柯维特变成了柯维特斯（加进了“S”，去掉了前面的E·J”）。这次合并，除了把巴士恩的一些年轻亲属安插在高层管理部门以外，还使柯维特斯借助于阿伦的减税保护伞，少缴了税金。<p></p></PRE><PRE >但柯维特的优势已经丧失，再也无法恢复了。在阿伦门下，柯维特力图做出努力使顾客相信，它不再是一家折扣商店，而是一家“服务质量上乘的百货推销商店”。倘若说它也有什么成功之处的话，它也只是成功地模糊了顾客心目中的柯维特的特色。在阿伦购买柯维特的几年里，柯维特斯要么赚不到钱，要么就是濒临倒闭。最后阿伦不得不关闭家具和地毯部为柯维特承担了77O万美元的损失。<p></p></PRE><PRE >1979年初，柯维特斯第三次易主。阿伦把柯维特斯这个有5O家铺面的连锁商店51％的股份卖给了法国一家零售集团，阿格奇一威诺特，售价3000万美元。阿格奇一威诺特对这次收购表示满意，同时宣扬了自己的经营观点，要改变柯维特斯低价经营的形象，以合情合理的价格出售高质量的时装。<p></p></PRE><PRE >然而好景不长，柯维特斯连续亏损，资金发生危机，害苦了阿格奇一威诺特。1980年在面临倒闭的威胁时，幸亏它在法国的母公司同意向它出借55万美元的贷款，公司开始逐渐清理债务。到1981年中期，阿格奇一威诺特就只剩下12家商店了，并且这几家还在寻找买主。<p></p></PRE><PRE >现在，柯维特这个开创折扣销售新时代的先驱，只不过剩下一个留在人们记忆中的名字罢了。而相反，K一马特公司接过了被柯维特所抛弃的折扣事业，经过苦心经营，已经爬到了美国非食品零售业第二名的位置（仅在西尔斯之后）。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >四 停滞衰落的原因分析<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE >    柯维特的停滞不前有内外两方面的原因。竞争变得比以前更加激烈，不光柯维特，还有<p></p></PRE><PRE>许多开办比较早的折扣商店也停滞不前，有的甚至比柯维特还要早地倒闭了。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >内部原因<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE >内部原因是公司墙角的挖空者，它使公司不能有效地应付激烈的竞争。对任何组织来说，逞强好胜的扩张都会产生问题，造成压力。<p></p></PRE><PRE >在柯维特案例中，扩张的基础是几个商店，实力并不雄厚，在这种条件下，一下子扩大到了25个，所以在这之前还能进行面对面的监督控制的话，扩大之后就不可能做到了。到60年代中期，柯维特对它的业务进行的控制与它的业务规模大小很不相称。以前的控制是反复研究制订政策，对各个方面的活动包括价格上涨下跌，商品周转次数和其他各种费用，进行目标管理和计划管理。每当公司规模不能正常有效的运行时，还能稍微进行一下计划和协调，因此它的经营活动开展得井井有条。但后来它的发展太快，没有足够的时间对业务进行消化，又来不及制定坚定扎实的措施对付这种发展。<p></p></PRE><PRE >各级执行人员都没有进行足够的培训，从本部的采购人员。商店经理一直到部、处经理都是这样。促销活动也总是让那些没有经过很好培训甚至是外行人来做。公司本来在60年代就应该为本部办公室几个高级职务积极物色合适的人员，但它却没有这样做。而中层和低层折扣商店又常因地位不高和名声不好而难以吸引高级管理员。<p></p></PRE><PRE >聘请高级管理人员方面出现的问题很大一部分应归咎于法考夫的组织原则，它的管理相当集中，本部控制了所有市场。营销政策和其他策略。商店经理及其他执行人员没有一点权力，如果放松一些控制，把权力和责任分散给商店执行人员会更有利于公司的迅速发展。当然这样做必须给商店执行人员多发点报酬，同时执行人员也必须经过更仔细的挑选。<p></p></PRE><PRE >六七个星期就新开一个商店，这种迅速扩张的做法使每一个管理人员都必须把自己的精力全部投入到新开的商店里去，他们根本无暇顾及那些老铺子，除非它们出现了问题。但是等到出了问题之后，再想有效地解决它，几乎已是不可能了。<p></p></PRE><PRE >此外，信息虽然源源不断从本部发出，但由于商店执行人员权限很小，使商店向本部传递的信息很少，再说也没有系统地建立反馈这种信息的程序。其结果必然是。形势已经恶化，公司本部还蒙在鼓里。<p></p></PRE><PRE >从理论上讲，尽可能同时在大城市新开许多联号商店的策略是好的。如果按比例地给这些商店分配广告费用，能产生很显著的促销影响。然而，正如我们前面已经提到的，这样一来有时会激起强烈的竞争。在有些情况下，这种集中大发展往往产生这样的后果：在同一个城市里，新的柯维特商店一建立就开始损害老柯维特商店的利益。<p></p></PRE><PRE >柯维特的公共形象又是另一个令人烦恼的因素。在早期连锁商店发展的黄金时代，折扣形象对顾客有很大的吸引力，但是当柯维特新开商店并把品种扩大到软商品和时装的时候，法考夫的公司概念发生了改变，他再也不把它的公司看成是一个折扣商店了，而看成了一个百货商店。于是他在曼哈顿第九大街开设了一家商店，与世界一些上流社会的人们所欢迎的大商店，如邦威特·特勒以及洛德泰勒商店，只距一步之遥，商店的走廊装上了许多枝形吊灯，其含义是不承认其“卑贱的折扣”形象。他希望“妇女们走出商店时笑逐颜开，人人都喜形于色，因为买到了比通常情况下稍微便宜一点的东西，还有一些社会名流也会前来我店光顾”，但遗憾的是，法考夫好梦不长。<p></p></PRE><PRE >当公司试图升格的时候，出现了管理上的问题。柯维特是从经营硬商品发迹的，法考夫及其助手都没有经营软商品及时装的经验。他们在招聘有经验的工作人员时又面临许多困难。正当他增加软商品和时装经营业务时，这些商品的经营利润率飞涨：从1950年的8％上升到1965年的33％左右。那么如何才能达到高利率的目的又能稳住顾客呢？柯维特开始经营类似百货商店的商品，对那些为了促进销售而特别廉价的商品按标准提高价格。由于商品涨价升格，新商店的经营更加煞费苦心，开始提供象赊销之类的服务，结果商店费用上升，失去了其独特的吸引力。以前一直被商店所吸引的那部分特定顾客也开始失去了。这样渐渐地，柯维特的费用构成与那些传统的零售商品的费用构成趋于一样了。但可惜，在时装销售和质量控制方面，柯维特并不具有传统的百货商店和专门商店所拥有的知识水平。<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE >外部原因<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE >外部的竞争和变化是很重要的。50年代和60年代初，由柯维特带头，折扣商们在零售场合亏本出售商品，使传统零售商大伤元气，这被有些人称为零售行业的革命。但是到60年代中期，在经受了差不多10年时间的折扣竞争之后，许多人开始反对这种折扣形式，有的甚至还采取强硬的措施与之对抗。百货商店与折扣商店经营相同的商品，卖同一价格，或者为了防止价格上的互相比较，出售标有他们私人牌子的日常用具和器械设备，这样，折扣商最初显出的优势已经丧失了。折扣商本来的最大优势是：依靠较低的商品标价使商品周转加快，以提高投资回收率。但是这种做法已在某种程度上被别的零售商仿效过去了。同时就整个折扣商店业而言，其平均成本较高，商品标价也高，可以预料的是，顾客可能再也不会到折扣商品购买商品了。象托尔·玛尔兹国防商店，格雷森一罗滨逊商店、马鲁德商店、约翰廉价商店及一些小商店，它们发展过于迅速，势必会遇到财政困难。<p></p></PRE><PRE >60年代折扣商办工业刚刚开始出现，许多其他种类的折扣商也随之出现了。一些财运亨通、经营有方的公司战败了其他竞争者，K一马特这个附属于S·S·克雷斯吉商店的折扣商店开始成为世界上最大的折扣商之一。这个商店有精心审查的培训计划（招募大学毕业生）、有可靠的财源后盾，业务活动抓得紧，管理人员的工资也高。此外还有一些重要的百货商店。公司，如：戴顿一赫德森公司、L·S·艾尔斯公司、联合公司及联盟商店公司等，都开办了折扣辅助商店，他们由受过良好培训的高质量的管理人员来精心管理，经营方针也十分明确。这些折扣商店有与母公司一起经营服装和时装商品的多年经验，在小心谨慎中探求最佳道路，逐渐发展壮大。<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >五 前车之鉴<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >柯维特所面临的困境，在当时的折扣商店中是比较多的。在通过压低价格来吸引消费者的浪潮中崛起的许多小连锁折扣商，起初开办了几家商店，发现自己干得很成功，于是就制订了宏伟的发展计划。他们往往过高地估计了自己的财力和管理能力，终于陷入困境之中无法自拔。柯维特与他们的不同之处只在于，在问题还没有发展到使它难以招架之前，它所拥有的规模比同行们的规模要大得多。<p></p></PRE><PRE >从柯维特以及其他更小的一些折扣商店上得到的教训说明，必须“有控制地发展”。这通常意味着要有一个仔细的发展计划，必须明确目标、政策、管理以及财务控制，必须细致规定权力和成绩的考核，必须知道谁负责什么？成绩如何考核？<p></p></PRE><PRE >因为只有当发展得到控制时候，才有可能形成一支刚柔兼备的管理队伍，并且使经验丰富的销售、采购、发送、会计部门能够默契配合。在开拓新的业务之时，通常需要进行某些试验，以便能进行必要的调整和修改。一个公司需要花一定的时间坐下来回顾和分析过去的经验教训，及时觉察和纠正错误，能够确认潜在的市场和利润，以便能够作出有效的反应，这样，它的发展一定不是盲目的。比如说，一家生意兴隆的折扣商店需要一些有力的能确保店铺安全的周密细致的措施以及控制浪费和消耗的措施。<p></p></PRE><PRE >一个公司如果希望以最快的速度进行扩张，进行分散管理就有再充足不过的理由。在柯维特案例中，本部的权限高度集中，本部的经理人员掌握着商店的经营大权。有的商店经理甚至被称为仅仅只是“拿着钥匙”，他们只负责店铺的开关门时间，保证有足够的工人进行工作，负责店堂修缮、橱窗陈列和执行本部的其他指示。他们几乎发挥不出潜在的创造性，自然工资不高，素质也差。<p></p></PRE><PRE >零售行业中发展最迅速、最成功的例子是J·C·彭尼公司。它在美国的零售史上开创了坚决推行分散管理方法的先例，在既没有降低经营效率，又没有浪费管理人才下，取得了神奇的发展。<p></p></PRE><PRE >只有少数几家折扣商店是分散管理权限，使下属商店经理人员对业务管理和市场营销拥有更多的权力。这些经理都经过良好的培训，给他们高工资。例如闻名遐迩的K一马特。在当K一马特经理人员之前，要先经过7一10年的培训，这与有些折扣连锁商店的经理人员只经过短短1—2年的培训形成鲜明的对比，他们的人员素质自然更高。<p></p></PRE><PRE >要提高公共形象，当然要付出努力和时间。对于一家零售商来说，这种努力必须包括做大量的广告，花钱去装修门面，对库存进行大量的投资，在必要时甘愿对商品进行适度的压价——这些努力都是对利润的一种抵消。<p></p></PRE><PRE >此外，零售商业的发展还将碰到两个潜在的问题。很可能现有的职员已经不能再在营销方面作出更高质量的努力，同时新人员又要增加经费。这就为以后利润的增长带来了长期的负担。<p></p></PRE><PRE >还需要提醒一点，为了提高公共形象，在没有从其他市场上占有许多顾客的情况下，公司可能会失去一些只讲求价格低廉的顾客。因此，在公司改变战略的过程中，它必须要权衡得失。作为一家零售商或制造商，作出这种决策是不容迟疑的。<p></p></PRE><PRE ><p> </p></PRE><PRE>思考与讨论<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >1、  柯维特经营日常用品和其他硬商品时获得了巨大的成功，为什么参加时装行业的角逐时，却如此艰难？<p></p></PRE><PRE >2、  在柯维特高速发展期间，它遇到的一个严重困难就是缺乏健全的系统和程序，尤其缺少商店信息反馈和管理方面的程序。依你之见，应采取何种控制措施？<p></p></PRE><PRE >3、  随着柯维特的不断扩大，法考夫要进行亲自的监督管理是再也不可能了。这时为了确保对商店进行足够的管理和监督，法考夫本来应该做些什么？<p></p></PRE><PRE >4、  你认为柯维特应树立什么样的形象？达此目的的最好办法是什么？<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE>角色模拟<p></p></PRE><PRE><p> </p></PRE><PRE >1、  让你充当法考夫的角色，你曾是折扣运动了不起的发明者和先驱。著名的教育家麦克奈尔刚才当众夸奖了你一番，说你是美国历史上的六大商人之一。现在要你讲讲，你是怎么成为美国六大商人之一的？请你尽可能阐述得详细些。<p></p></PRE><PRE >2、  让你充当柯维特在芝加哥地区的一家商店的副经理，你专门负责管理商店的时装部——女装、外套、运动服装。目前尽管储存有足够的流行时装，但却卖不出去。请你拟定一个建议，认为你该采取什么措施以使时装部取得更大的成功。然后，分析一下在折扣商店出售这种时装有什么压力，再对建议书进行修改，使之更可行，并能使建议被高级管理人员所接受和欣赏。<p></p></PRE>