现在，开始训练 ---30分钟解决问题

徐老师

训练目的：通过训练，明确时间管理的范畴及应掌握的技能，科学利用时间，切实提高工作效率。

　　训练目标：提高自己的时间管理能力。

　　训练故事

　　国外一知名企业，每次开会时，总是把“绝不拖延，30分钟解决问题”的条幅醒目地贴在黑板上，然后下面写上会议成本的计算公式：

　　 会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资,损失要以三倍计算；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会前准备非常充分，会议效果也十分明显。

　　培训师与你面对面

　　1．个人要善于管理时间才能给事业的快车加足马力；企业更要善于管理时间才能最大程度地避免财力、物力和人力等各个环节蒙受的损失。

　　2．会议要达到高效，首先必须明确会议的目的。其次会议的形式和目的要相符，再次要慎重地选择参会人员，会议前要对议题，议程进行精心准备。

　　3．与会人员没有明确会议目的，会议结束没能形成一致的决策和结论，是会议的常见误区。这样的会，就是时间成本的浪费。

　　相关讨论

　　1．计算一下你的年薪，然后算出你每天，每小时甚至每分钟的价值成本。

　　2．检讨自己的不良习惯，并做出改变的方案。

　　3．四项限工作法对你个人的作用。

　　总结陈辞

　　1．每分钟的价值成本都是很高的，你每天浪费一小时，意味着要在其它时间提高做事效率的10-20%来弥补。

　　2．不正确的习惯正在让你做着错误的事，你必须改变不良习惯。

　　3．对工作紧急性和重要性的分析以及时间支配能力决定着你做正确事的效率。

　　

　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！

徐老师

<>演好自己的角色  
</P><>
　　训练目的：通过训练，进一步明确自己的角色定位及其对做正确的事与正确做事的作用，并在工作中不断地改进和提高自己的角色定位能力。</P><>　　训练目标：提高自己的角色认知能力。</P><P>　　训练故事</P><P>　　一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”?</P><P>　　　　陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”?</P><P>　　　　男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”?</P><P>　　　　陈太太回答：“我的割草工也做了。”?</P><P>　　　　男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”?</P><P>　　　　陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”?</P><P>　　　　男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么</P><P>　　还要打这电话？”?</P><P>　　　　男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”?</P><P>　　培训师与你面对面</P><P>　　1．角色认知除了对自己角色的规范、权利和义务的准确把握外，更要了解其他相关角色对你的期望值。</P><P>　　2．作为一个优秀的员工，想要全面了解自己工作的状况，必须同时关注企业外部客户与企业内部人员对自己的评价。?</P><P>　　3．员工的直接上司从某种角度来说也是其最重要的客户，相对而言，员工应多多关注直接上司对自己的评价。</P><P>　　 相关讨论</P><P>　　 1．作为下属，你给自己一个怎样的定位？</P><P>　　 2．作为上司，你给自己一个怎样的定位？</P><P>　　 3．作为同事，你给自己一个怎样的定位？</P><P>　　总结陈辞</P><P>　　 1．作为下属的职业经理人是经营者的替身，他要代表公司，要勇于承担责任，体现经营者的意志，要从经营者的角度考虑问题，要做正确的事。</P><P>　　 2．作为上司的职业经理人，首先是管理者，要发挥计划、组织、控制、协调的作用，要用自己的影响力来凝聚团队；其次是教练，要指导下属；再次是游戏规则的制定者和维护者；最后是绩效伙伴，同下属共同实现目标。</P><P>　　 3．作为同事的职业经理人，要把你的同事都当成内部客户，要致力于“内部供应链”，服务于内部客户。在管理上让上司满意，在服务上让其他部门满意。</P><P>　　 </P><P>　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！ </P>

徐老师

<><TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=0><TR><TD class=title2 align=middle width=660><b>　现在，开始训练</b></TD></TR><TR><TD class=title3 align=middle width=660><b>朝一个方向努力 </b></TD></TR><TR><TD class=lb align=middle width=660><b></b></TD></TR><TR><TD class=content2 width=660>

　　训练目的：通过协同作业的锻炼和体验，对形成团队角色的互动互助提供有益的启发和指引，让参与者充分认识集体协作的重要性和必要性，从而有效提高工作绩效与士气。

　　训练目标：提高自己的团队建设能力。

　　训练故事

　　有一次，天鹅、狗和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拚命用

　　力拉，可车子还是拉不动。?

　　　　车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，狗尽是向后倒拖，虾直向水里拽。这怎么能拉动呢？

　　培训师与你面对面

　　1．天鹅、狗、虾这三个团队成员各有不同的目标方向，他们互相牵制，导致团队目标无法实现。?

　　2．任何一个团队，成员的个人目标和团队整体目标都存在不同程度的差异，领导者的作用就是尽量缩小这种差异，并形成个人和团队目标的一致性。?

　　3．在目标明确的基础上，领导者要妥善分配员工的工作，并协调他们之间的合作。

　　相关讨论

　　1．什么是团队，好团队有什么特征？

　　2．团队成员应该扮演怎样的角色？

　　3．协作在团队中的重要作用？

　　总结陈辞

　　1．团队不是组织，而是组织的一种表现；个人和团队之间不是聘用关系；个人和团队不是依附关系。好团队都有明确的目标，团队内的知识、信息等资源都要共享；好团队中每个成员都扮演不同的角色，他们有着良好的沟通和共同的行为规范和价值准则；每个成员都有一种归属感；通过有效授权，确定团队成员之间的关系，这些就是好团队的标准。

　　2．团队中一般有八种不同的角色，他们是实干者、协调者、推进者、创新者、信息提供者、监督者、凝聚者、完善者。

　　3．合作是团队得以存在的前提。合作可以弥补不足，合作可以确定新的规则。一个好的团队的建设，取决于团队成员向一个方向共同努力的程度。

　　

　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
</TD></TR></TABLE></P>

徐老师

<>标准不一样，结果大变样  
</P><>
　　训练目的：学会利用动态的管理诊断、检讨来改进组织的管理体系、提升组织的管理效率,让每位员工对自己的工作任务有明确的度量衡，最终全面优化、改善现有的管理。</P><>　　训练目标：提高自己的绩效管理能力。</P><P>　　训练故事</P><P>　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。?</P><P>　　　　黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。?</P><P>　　　　棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜，花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。?</P><P>　　　　一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。?</P><P>　　　　黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。?</P><P>　　培训师与你面对面</P><P>　　?1．花的“访问量”是一个绩效标准，花蜜的收集量也是一个绩效标准。在绩效管理中，管理设定恰当的绩效标准和合理的绩效考核方式，将对业绩产生极大的影响。?</P><P>　　2．职业经理人在绩效考核中的责任包括：宣传绩效考核政策，制定绩效标准和绩效辅导。现代绩效管理中，经理人的主要角色是绩效伙伴，主要职责是绩效改进。?</P><P>　　　3．要设立一个好的绩效标准，首先要对绩效进行分析，然后要与下属事先沟通，最后在共同确认的基础上，使绩效标准真正起到激励、引导的作用。</P><P>　　相关讨论</P><P>　　1．如何为下属设定绩效标准？</P><P>　　总结陈辞</P><P>　　1．所有员工的绩效考核标准，都是从公司和考核对象这两个层面进行的。</P><P>　　2．绩效标准的设定首先要对需求进行分析。要分析员工的短板，并对短板进行改进和弥补。其次要同员工进行沟通，要告诉他们公司希望他们怎样，要达到何种结果。最后共同确认在不同的绩效下，下属能得到怎样的回报。</P><P>　　</P><P>　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！

</P>

徐老师

<TABLE cellSpacing=0 cellPadding=0 border=0><TR><TD class=title3 align=middle width=660><b>用对权力，方能服众 </b></TD></TR><TR><TD class=lb align=middle width=660><b></b></TD></TR><TR><TD class=content2 width=660>

　　训练目的：通过学习和训练，有针对性地提高领导素养、改善管理方法，使战略决策能够更有效得到传达的同时也增强团队的竞争力和凝聚力。

　　训练目标：提高自己的领导能力。

　　训练故事

　　大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼走进办公室，便躲在里面难得出门，那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。?

　　四个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开掉，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月中表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。?

　　我有位朋友，买了栋带着大院的房子，他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那些名贵的牡丹哪里去了。我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。 ?

　　说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。"?

　　培训师与你面对面?

　　1．识人和用人能力是领导者必备的两把利剑。

　　2．对人才的评价，首先要给他们充足的时间和舞台去展现他的能力。因为即使是珍木也不可能一年到头都开花结果。?

　　3．作为领导者要慎用自己的权利。因为权力不能让人自觉，权力也不能带来认同。相反，权力的滥用通常会使牡丹被作为杂草而割除。从这个角度来讲，权力不是武器而是门艺术。

　　相关讨论

　　1．你怎样认识权力？

　　2．你对领导风格有着怎样的认识？

　　总结陈辞

　　1．权力是一把双刃剑，有好处也会带来麻烦。权力不能用来激励，它是一种强迫，因为强迫，所以不能让人自觉，因为强迫，别人也不一定认同。在现在的公司中，权力对下属的影响有限，所以权力不能滥用，要慎用。

　　2．领导风格有四种：分别是指挥型、教练型、支持型、授权型。

　　3．对进入公司的员工，要根据其不同的发展阶段使用不同的领导方式。对高学历但能力差的员工要用指挥型的领导风格；对能力强但工作意愿不高的人要用授权型的领导风格。

　　

　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！
</TD></TR></TABLE>

徐老师

<>给句号留个口  

　　训练目的：有利于明确授权的必要性，并循序渐进地把握好授权的尺度和技巧，从而在减轻管理者工作压力、提高工作效率的同时，也让团队一起成长。 </P>
<>　　训练目标：提高自己的授权能力。</P>
<>　　训练故事</P>
<P>　　一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。 他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”?</P>
<P>　　培训师与你面对面</P>
<P>　　1、“没有画圆满的圈”就意味着职业经理人在执行工作任务的时候，要注意给下属进行适当的授权。只有适当地授权才以利于激发下属的积极性和创造性。</P>
<P>　　2、职业经理人的职业角色是管理者，而管理就是通过别人完成工作目标。授权则是职业经理人最常用最有效的管理技能之一。</P>
<P>　　3、授权不仅能激励下属，并且能使下属通过工作锻炼能力，与公司共同成长。</P>
<P>　　相关讨论</P>
<P>　　1．哪些工作应该授权？</P>
<P>　　2．哪些工作必须授权？</P>
<P>　　3．哪些工作可以授权？</P>
<P>　　4．哪些工作不能授权？</P>
<P>　　总结陈辞</P>
<P>　　1．授权就是通过他人达成自己的目标。</P>
<P>　　2．应该授权的工作包括：下属已经具备完成此项工作能力的事项、有一定的挑战性但风险性不大的事项、有风险但可以控制的事项。</P>
<P>　　3．必须授权的工作包括接听电话、整理文件、外出购物等对公司风险性较低的事件，经常重复的事件、下属可以做得更好的事件、下属能够做好的事件。</P>
<P>　　４．可由职业经理人来做，也可以让下属来做的事情，为了锻炼下属，也可以授权给下属。</P>
<P>　　５．诸如制定标准、签字等权利一般是不授权的。</P>
<P>　　</P>
<P>　　如果你错过了，你错过的绝不仅是一堂训练课！

</P>