读故事 学管理 ：协调管理

徐老师

故事：能力分层——扁鹊论医与品人

    一次，魏文王问名医扁鹊：“你们兄弟三人的医术都很不错，但是如果一定要分出三六九等，你说谁的医术最好？”扁鹊说：“这个问题很好回答，我们三个中，大哥医术最好，二哥次之，我最差。”文王又问：“你说你的医术最差，那么为什么你最出名呢？”扁鹊说：“原因在于我们兄弟三人治病的方法不同。正是由于我们看病的方式不同，引起病人的关注度也有差异。大哥治病于病情发作之前，但一般人不知道他事先能铲除病因，其名气无法传出去，只有我们家里人才道其医术高超，因为在病人发病前就能诊断病症，是需要非常高的医学功底的。二哥治病于病情刚刚发作之时，一般人以为他只能治轻微小病，所以只 在村子里小有名气。而我治病于病情严重之时。一般人都是见我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等   做一些大手术，人们看了我在给病人治病过程中那种惊心动魄的场面后，无不震撼。以为我医术最高明，   因而名气响遍全国。实际上我知道我的医术实际上并不如我的两位哥哥的”文王对扁鹊的说法非常认可。   

    短短的对话中在反映出扁鹊谦虚的同时也点出了一个道理：最高明的医术应该是治病人于发病之前，但这样的医生很不容易出名。那些容易出名的医生只能治疗病人于发病之后，实际上其医术并不是最高明的。我们可以设想这段对话的背后，文王更喜欢扁鹊三兄弟中的哪一个呢？答案自然是扁鹊。按照扁鹊的说法进行推理，可以断言大哥虽然医术高明但并不能得到文王的认可，结果是文王享受不到最高明的医术。

    如果把人体设想为一个组织，医生是使这个组织得以正常运行的管理者，文王就是左右医生行为的高 层管理者，这个故事可以使我们想到管理学中的控制原理。医生给病人治病通过其医术及时发现病人的病   症且辨证施治，这与管理者的职责是相似的。管理者对组织的管理，就是通过其管理才能及时控制组织行   为以保障其运行于正常轨道上。但由于管理者的素质不同，对同样一个组织进行控制管理时会取得不一样   的效果，这是由于不同管理者对控制的认识深度不相同而造成的。

    管理实践认为，控制是在组织动态变化的环境中为确保实现既定组织目标而进行的检查、监督、纠正 偏差等管理活动的统称。依据控制的环节不同，可以将控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制等三种类   型。前馈控制是通过观察情况、收集整理信息，掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提   前采取措施，将组织运行中可能出现的偏差消除在萌芽状态，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题   而事先采取措施。

     前馈控制是控制的最高境界。现场控制是在某项工作的过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为给予必要的指导、监督，以保证活动或行为按照规定的程序和要求进行的管理活动。反馈控制是指管理人员分析以前工作执行的结果，将其与控制标准进行比较，发现偏差并找出原因，拟订纠正措施以防止偏差发展或继续存在。这里的前馈控制相当于大哥的医术，是管理中的睿智，现场控制相当于二哥的医术，   虽然不比大哥高明，但比扁鹊还是要高明些，扁鹊的医术相当于反馈控制。

    在组织运行过程中，局外人一般只对力挽狂澜的领袖式的管理者敬佩之至，因为这样的管理者的管理结果往往产生轰动效果，而对组织实施防患于未然控制措施的管理者没有丝毫感觉，因为一般人认为平静的组织是没有问题的，即使有问题，也是小问题，对小问题进行纠正不能看出管理者的卓越才能。所以，亡羊补牢的管理虽然受到了损失，但管理者的管理能力却容易得到公众的认可。试问，假如在没有亡羊之前就已经补了牢，从而财产没有受到损失是不是会更好？事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，   可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失时才寻求弥补措施。

     由于社会更加青睐亡羊补牢者，所以管理者就投其所好，明知道按照事情的发展趋势会出现大家都不想看到的结果，但还是必须等到事情发生之后再进行处理。管理者需要在自身价值与社会认可之间找到一个平衡点。所以，不是没有“大哥”式的管理者，关键是在这样的一个文化背景下不允许“大哥”抬头，于是“大哥”也会尊重这样的社会现实而压制其员工进言献策，这样的“大哥”下面也就不会出现“勇敢”的员工。如果“大哥”不是最高决策者，在问题成为现实以前，“大哥”挺身站出，其结果有两种：其一是“大哥”的建议被否定，且高层管理者会认为老大是无中生有，于是背上了坏名声；其二是“大哥”的建议被肯定，于是组织的问题解决在未发生之前，但因为没有得到轰动效应而不会得到奖赏。

     管理实践认为，组织中的成员首先是经济人，经济人在行为之前总是权衡其结果，如果预期结果不会 给自己带来好处甚至坏处时，经济人就会避开这种行为。上述两种情况中前者发生的可能性较大，原因在   于：若建议被肯定时组织受益只能对自己有很少的好处，组织中的其他利益相关者在得到好处的同时并不   会感谢自己。而建议被否定时会给自己产生很大的坏处，这时组织中的其他利益相关者会袖手旁观。明智   的经济人不会以自己的受损来换取他人的受益。所以“大哥”就不会产生建议行为。

    这样一来，组织成长中受到的潜在损失会很大。为了避免组织受到的无谓损失，必须改变这样的组织 文化。形成一种让大家争相进言献策的组织文化，通过制度的方式鼓励大家敢于向高一级别的管理者张开自己的嘴。只有这样，组织建设中才会出现更多的“大哥”，“大哥”多了，管理者（包括高层管理者）的身价自然会得到升华，所以“大哥”的有无关键在于高层管理者的领导思想。

案例 1：从“人治”管理的漩涡中挣脱了出来案例简介

S 公司创办于二十世纪九十年代，专门经营交通运输设备。该公司发展非常迅速，在五年内已经由原先的 20 名员工扩大到 500 名员工，资产也由原先的五十万元猛增到上亿元。但是到二十世纪末的时候该公司的业务一直处于徘徊状态。该公司的老总 W 始终一筹莫展，表面看上去公司根本没有问题，为了给公司的发展状况严格把脉，S 公司开始聘请专业的顾问公司对企业进行调研，以期能够对公司存在的问题进行彻底解决。半年的调查已经过去，顾问公司给 W 呈上了一本厚厚的调研报告，W 翻开这本调研报告开始认真阅读起来。调查公司认为公司中目前存在的问题主要表现在：①“人治”管理。一人说了算的“人治”管理非常严重。公司的事情全部由 W 说了算，各个部门的事情全部由部门主管说了算。这种处事风格严重伤害了组织成员的工作积极性，所有成员都认为没有办法与主管领导进行沟通，既然如此还不如不沟通。S 公司长期以来各项规章制度不健全，部门之间的职责界限不清晰，部门之间往往存在着扯皮问题。

②“元老”就是“老大”。S 公司是由家族企业发展而来，公司成立之初的元老级的人物虽然目前身居高位， 但素质都普遍不高。随着公司的发展，这些人在公司中的特权也越来越大，这些人在公司一些事情上的决策权都是说一不二的。由于公司缺乏较好的用人环境，致使一些优秀的员工刚来到公司没有几天就离开了公司。组织中的“新鲜血液”普遍认为与这些“老大”没有办法交流。③营销单调。进入 21 世纪后市场环境发生了很大的变化，但是公司在营销方式上还是一些非常老套的东西，几十年如一日的营销方式给合作伙伴的印象是该公司没有强劲的成长势头，在招标采购的模式下 S 公司面临的竞争就会更加白热化，顾问公司认为 S公司与采购商之间的关系没有很好地协调。④缺乏研发。研发部门的工作不能跟进市场的变化也是导致 S 公司竞争力不足的重要原因之一。但是调查结果认为，研发部门总觉得公司对其不够重视， 研发部门非常想为公司做事情，但由于资金、人员等各方面的关系并没有协调好，所以造成了“巧妇难为无米之炊”的问题。为了解决 S 公司存在的问题，顾问公司提出了如下解决办法供 S公司参考：①转变治理方式。公司的当务之急就是要使得公司制度由“人治”转向“法治”，按照“合理分权、充分授权、有效控权”的原则调整组织的管理结构。②优化留人机制。公司要树立正确的用人机制，在整个公司中营造

“公正、公平、公开”的氛围。要在全公司成员面前树立规章制度的权威性，实行全面测评、全员培训、 竞争上岗、定岗定编。③树立品牌意识。在全公司的内部树立大品牌意识，在日常运行中不能有小集团思想，各个方面都要围绕公司产品运作，在有效协调各方面的关系的过程中不断将该公司的产品做大。④培养创新力。要协调各方面的关系培养公司的研发部门成为公司发展的增长点。公司应该为研发部门提供鼎力支持，不但在资金筹措而且在人员调配等个方面都要将研发部门放在公司的核心位置上，将研发部门变成为公司发展的孵化平台。

案例分析

正像案例中调查公司的分析一样，S 公司存在的问题是多样的，这些问题不解决，公司的发展就会受到影响。认识这些问题能单纯做表面文章还要从深入挖掘这些问题产生的原因。

（一）“人治”超乎“法治”

（二）“元老”即为“老大”

（三）“换汤”还未“换药”

（四）“巧妇”难做“佳肴”

（五）“空气”过于“污浊”对策分析

针对公司中存在的诸多问题，咨询机构已经给出了很多恰到好处的建议。这些建议包括了转变治理机制、优化用人机制、树立品牌意识和培养创新能力等。只有组合出拳才能够对公司存在的问题进行根治。

（一）建立权力制衡机制

（二）确立部门协调制度

（三）合理分权授权力度

（四）资源布局相对均衡

（五）铺就人才孵化温床

案例2：评奖制度协调后由“明争”转为“暗斗”案例简介

年度评奖对于组织中的任何一个人而言都是非常重要的，虽然管理层在每次评奖的时候都要尽量考虑各方面的因素，以便尽量将奖励授予最应该得到的人，但往往还是会出现问题的。Q 公司在年终评奖过程中就遇到了这样的问题。Q 公司一年一度的评奖时间又到了。鉴于公司在以往评奖中曾经出现过各种各样的问题，公司今年在评奖过程中打算对以前实行的方法进行改变。以往评奖程序是这样的：公司层面首先按员工的一定比例对部门下达优秀指标，然后部门领导组织本部门内部的专家评委对本部门的参评员工进行评审，让所有评委理解公司的评优精神，然后专家评委用投票方式进行表决，得到选票最多的员工将被评为优秀，人们习惯上称这种评选优秀的方式为“投票评选制”。但是用这种方法评出的得奖者往往并不是公司中的最优秀成员。后来公司层面对评奖过程进行了分析，大家讨论不公平的评奖结果出现的原因，大家认为在评选之前实际上谁应该被评选为优秀大家都心知肚明，评选过程应该没有实质性意义，因为一年来谁的成绩突出大家都了如指掌，部门领导认为以投票方式进行选评只是走一下过场而已。但是从评选结果来看，评选已经不是简单地走过场了，谁优秀还是不优秀已经不由被评选者的成绩说了算，而是由评委的投票权说了算。评选结果表明，评委的投票倾向已经与被评选者本身的成绩不一致了，这说明评委的投票心情有了偏向。但当投票结果出来后却让人大失所望：该被评为优秀的员工没有被评为优秀，不应该被评为优秀的员工反而评选上了。部门管理者也感觉到评选过程有问题，但既然集体决策的结果已经出来就不能再反悔，部门领导就将这样的评选结果就上报了公司层，部门内真正优秀的员工由于没有被评为优秀而愤愤不平，但也只能如此，民心难违。为了将年终评优工作做到更加公正客观，公司曾经做过一定程度的调整。第二年再进行评优时部门管理者 S 在让大家领会了公司的评优精神后，开始对每个申报评优的员工的申报材料进行审核，事先对材料进行评审是较以前年份做法的创新。让所有的评委首先熟悉并审核参评员工的材料是否符合条件，将符合条件的材料留下，不符合条件的材料筛掉。大家对每个员工的材料了如指掌后开始投票，但是投票结果出来后又非常令人惊诧，不仅投票非常分散，而且又使得不该被评为优秀的员工当选为优秀，业绩非常突出的员工又一次落选。这种年终考核制度下，实际上只是对优秀人才的选拔进行了微调，但这种微调并没有使得制度得到实质性改变，所以最终出现了与原先几乎一样的结果。   制度微调并没有达到相应的效果，部门领导 S 也感到茫然，这也是优秀的组织成员感到非常茫然的。第三年评优的时候部门管理者S 一改原来的投票评选方式，改投票为审核。目的在于对评委的个人倾向性进行适当的约束，让评委的个人行为趋向于公正客观。人们习惯上称这种评选方式为“审核评选方式”。评优程序与前两年基本相似，只是对所有专家评委交代：本次评优不施行投票制，评委的责任在于对每位员工的材料进行审核，在审核的基础上对每个参评人员的参评材料进行排序，材料最硬的排在前面，材料软的排在后面，在每个指标中按照排在第一的数量较多的员工首先胜出第一位优秀员工，然后再在剩下的员工中间如法炮制评选出第二位优秀员工，以此类推，直到用完公司下发的名额为止。但是所有评选委员对这样的评选方式都是心存意见的，只是不愿意当面表达这种意见而已。因为这种审核制度并不是在座所有评审委员的意愿表示，而是主管领导一个人的意思表达，排序和定指标的方式有很大的倾向性，评选完后， 评选结果确实与先前出现了很大差别，但每位评委专家对该种评选方式都心存意见只是不表达而已，但是这次得以评选上的都是该部门内的头头脑脑，一些业务非常优秀的员工对 S 的这种做法干大搜非常不满。管理者 S 认为这次评选实现了最大程度的公正，但大家看S 的眼神与以前有了很大不同，S 有些疑惑不解。

案例分析

从案例中评选优秀的过程可以发现存在诸多问题，这些问题综合看起来主要是因为主观替代了客观所 造成的。表面上看，部门管理者在想尽一切办法使得评选过程做到公正客观，但这样的评选方式和评选结   果与参评者的愿望是大相径庭的。

（一）不能有效遏制私立性动机

（二）评奖局面形有实无

（三）审核标准忽左忽右

（四）参评者进行自我评选

（五）既有团队变成乌合之众对策分析

案例中的 S 希望通过不断完善制度而达到协调评选优秀过程中各方面的关系的目的，但事实上这样的目的并没有达到。考核是每个组织每年都必须进行的事情，考核过程公证与否关键在于制度和执行制度的人，两个方面都很重要。有时候制度虽然很好但执行制度的人却没有严格履行制度的责任心，再好的制度最终也只能是付诸东流。制度完善并且执行制度的人也铁面无私是最为完美的状态。如果制度很完善合理但执行制度的人抱有私心，考核结果很难令人满意。制度和执行制度的人两个方面都很差的状况一般不会发生，这主要取决于核心管理者的责任心。案例中的S责任心很强，但由于手下的一帮衙役“不务正事”，只是 S 的美好幻想只能限于因为任何一个组织要发展都必须建立相对公正的制度，组织发展才能够得以维持。

（一）让“外行人”评价内行

（二）盲审参评人材料

（三）割断利益链给考核制度减负

协调管理

协调是管理的另一个非常重要的职能。指企业内部的一切工作配合得恰如其分，各部分的资源能够高 效配合并保障企业的各项职能顺利完成。协调是在管理者的管理之下使组织内部的各部分紧密配合相得益   彰的过程。在组织发展中由于存在利益纠葛不免会出现派系，各派系各自为政造成管理相互矛盾。尽量减   少这些矛盾就成为管理者的重要职能之一，管理者需要通过各种有效的沟通手段减少这些矛盾并使得组织   高效发展。协调在组织管理中的重要作用表现在：协调可以使得组织目标与个人目标相一致；协调能够解决组织内部的冲突；协调可以树立管理者权威。协调需要坚持三个原则：不能“和稀泥”；明确责任；加强互相谅解和沟通。企业管理中需要协调的内容涉及方方面面，总体说来可以分为对企业内部关系的协调   和对企业外部关系的协调两个方面。内部关系的协调包括对物的协调和对人的协调，外部关系的协调包括   企业与消费者、政府、新闻以及社区等多方面关系的协调。从冲突的性质层面讲，可以划分为建设性冲突   和对抗性冲突。在处理对抗性冲突问题上，经常采取的策略包括适当冷处理；双方谋妥协。

一、协调的作用和原则

（一）协调的作用

组织成员之间不免会出现基于利益的矛盾，这些矛盾不及时解决，就会为组织的发展带来严重障碍。 所以有效地协调组织成员之间的关系就显得非常重要。既然组织发展中各利益主体间存在矛盾并且这种矛盾需要通过协调达到预期目标。协调在组织管理中的重要作用表现在：①协调可以使得组织目标与个人目标相一致。协调不仅着眼于组织成员之间的关系，还在于组织目标与成员目标之间的关系。在组织发展中有时为了组织发展的整体进步需要员工个人让渡利益，这时组织的发展就与员工个人的发展之间就产生了矛盾，只有协调好二者之间的关系才能保证组织高效发展。组织发展中不能总是以牺牲员工个人利益为代价换取组织的发展，在员工个人为组织的发展做出贡献的时候，组织也应该在合适的时候给员工个人以合理的报偿。个人利益暂时让渡自己的利益换取组织的高效发展，当组织高效发展之后会为个人带来更多的利益。否则在后续发展中，就没有个人愿意为组织的发展做贡献。②协调能够解决组织内部的冲突。组织发展应该是一盘棋，但是在发展中有时会因为利益纠葛或者看待问题的观点不一致等原因在各职能部门之间或者组织的成员之间产生冲突，这种冲突往往是对抗性质的，冲突态势的扩大对于组织发展不利，严重时会导致组织发展混乱甚至解体。通过管理者的协调使得部门之间进行磨合，将对抗性的冲突转化为建设性的冲突，保证组织发展沿着正常轨道进行。③协调可以树立管理者权威。协调是组织管理的一项职能也是管理者管理能力的展示过程，协调的结果实际上表现了管理者的领导才能。管理者在协调中充分展示自己的工作能力可以在当事人之间乃至整个组织内部的各职能部门之间树立其领导权威。使得有潜在冲突的部门或者个体能够将管理者看作自己的依靠。

（二）协调的原则

由以上分析可见，协调对于组织的发展而言具有非常重要的作用，尤其是对处于成长期的组织而言，发展中的可能存在的问题还处于潜伏状态，具有前瞻性的协调工作对于组织的发展尤其有利。协调有时并不一定能够达到预期结果，甚至有些协调工作反而发挥了负面作用，为了充分发挥协调的作用，需要在协调中坚持一些必要的原则。第一个需要坚持的原则就是不能“和稀泥”。管理者不能叫协调停留在“和稀泥”的认识水平上。协调工作坚持的最重要原则应该是目标一致性原则，即组织和个体之间的目标要一致，   不要在二者之间建立冲突或者为了发展一个目标而削弱另外一个目标，这都不利于问题的解决。这条原则是其他原则的基础。第二个需要坚持的原则就是明确责任。管理者在协调过程中往往会摆出很多道理说服协调的对象，但是一些被协调者往往巧舌如簧，结果可能是作为协调者的管理者反而成为了被说服的对象，   这种情况出现时就说明管理者的协调工作失去了作用。不但如此，如果管理者的工作不到位，在处理问题过程中往往会由于责任不明确导致各职能部门之间扯皮，或者管理者在发生冲突的各方之间和稀泥，以至出现了“画扇面”的结果。在协调中为了使得冲突各方心平气和，就需要首先明确各方责任，要求各方要在相互配合的前提下完成自己的本职工作。将被协调的各方的眼光放在组织发展的未来层面上。第三个原

则就是加强互相谅解和沟通。矛盾处处存在，不存在矛盾就不正常了。在做协调工作的过程中，管理者要让被协调各方抱着谅解和沟通的心情达成合作，不要已经出现的矛盾再次激化。管理中的很多事情有时并不非“钉是钉铆是铆”，这就需要冲突各方相互理解和支持。冲突的发生往往是由于当事人双方争执不下，让步就意味着丢面子，在这种障碍心理下使得冲突不断升级。这是管理者应该给出现矛盾的各方都要有台阶可下，并且通过适当的方式让各方都感到非常有面子。管理者为了维护自己下属的利益往往也会出现针尖对麦芒的现象，这都不利于问题的解决。退一步海阔天空，相互谅解往往会使得问题得到圆满解决。在组织内部各部门之间（而不是个体之间）出现冲突的时候，部门管理者应该首先做出让步，这样才会更加有利于问题的解决。

二、企业内外部关系的协调

企业管理中需要协调的内容涉及方方面面，总体说来可以分为对企业内部关系的协调和对企业外部关系的协调两个方面。内部关系的协调包括对物的协调和对人的协调，外部关系的协调包括企业与消费者、 政府、新闻以及社区等多方面关系的协调。

（一）企业内部关系的协调

企业内部成员之间会由于多种原因产生矛盾，化解这些矛盾就需要充分发挥管理者的聪明才智，通过巧妙地处理好也内部各部门、各成员之间的关系，协调企业内部的关系。企业内部协调的内容是多方面的，   包括人际关系的协调、各职能部门关系的协调、各种生产要素之间关系的协调等。人们在生产和生活过程中会建立起各种各样的人际关系，其中有通过行政方式建立起来的基于正式组织的人际关系，也有通过情感、兴趣爱好或者血缘等关系而建立起来的基于非正式组织的人际关系。正式组织和非正式组织这两种形式下的人际关系往往并不一致，二者在有些时候会出现矛盾，所以处理好二者之间的关系，尤其是通过非正式组织促进正式组织的发展，就成为管理者需要掌握的一个非常重要的管理技巧。组织内的员工个体之间具有长幼、资历深浅等多方面的差异，管理者在处理这些关系的过程中也会感觉非常复杂。通过有效地协调组织内部人际关系可以为员工的工作创造和谐的环境，培养员工对组织的归属感和强化组织对员工的凝聚力。组织成员之间的矛盾更多时候产生于权、利以及发展机会的争夺，在其他人面前展示自己的才能，   表现出较他人更加优越是人们正常的思维方式。但是组织的资源是有限的，于是成员之间基于利益的矛盾时时都会存在。既然每一个员工都需要在其他员工面前有面子，管理者在协调员工之间的关系的时候首先需要肯定每一位员工对组织的贡献，让每一位愿意并能够展现自己才能，而不是刻意压制有才能的员工崭露头角，这样的管理者在组织成员中间的威信就会大大增加。在员工的交往中，管理者有责任创建一种相互尊重和互惠互利的文化氛围。在这样的氛围下，组织成员之间就会多一些相互依托少一些彼此纷争。既然人员之间关系的不协调往往是基于利益关系的不协调而产生。管理者就需要从自身做起处理好成员之间的利益关系。不但如此，管理者还需要处理好各职能部门之间的关系和各生产要素之间的关系。在利益关系得以理顺的情况下，各职能部门之间就能够鼎力配合，树立集团作战的思想。高层管理者的协调能力以及工作风格等在协调各部门之间关系的过程中发挥着关键性作用。生产要素的协调说到底也是利益关系的协调，因为生产要素的占有状况就决定了各部门谋取利益的机会，生产要素的协调包括产品生产和产品销售诸多方面关系的协调、产品生产与相应原材料供应关系的协调、资金支持及相关生产技术等方面的协调等。所有这些方面无一不关系到组织的生存和发展，如果彼此之间的关系不能理顺，则企业内部各要素的效率就会降低，各部门之间还会出现责任互相推诿等问题。这需要组织的高层管理者通过协调会以及建立比较完善的制度对各方行为进行约束，以保障组织运行中方方面面的情况按部就班地运转。通过比较完善的质量管理制度、绩效考核制度、财务管理制度、原材料供应制度等理顺各方之间的关系，保障信息畅通，   避免在组织运行中出现政令不一、各自为政、阳奉阴违、倒行逆施等问题。

（二）企业外部关系的协调

任何一个企业都不能脱离社会而独自运行，企业为了获得更好的生存和发展，就需要不断与其他的经济组织打交道，在相互交流中不断发展自己。企业是一个开放的系统，必须周而复始地与外界环境打交道，   才能得以持续运行，所以企业的成长环境对企业的发展非常重要。企业为了较好的生存和发展就要不断地处理好与周边企业之间的关系，在双赢互利中推动各自的发展。企业不能急功近利，企业需要处理好自身发展与外部环境之间的关系，处理好与政府、社区、新闻媒体以及消费者之间的关系。首先是企业与政府

之间的关系。企业需要在政府设计的制度、政策等环境下运行，所以企业需要在谋求自身发展的过程中不 能为其他企业造成损害，这就需要企业的日常经营遵循企业的法律法规，保证企业的一切行为都要在政府   的法规框架下运行，否则企业的行为就会被政府禁止。除此之外还需要企业的管理部门熟悉政府方面的办   事程序，以便在企业处理各种事情时能够做到高效和及时。在这方面企业尤其需要注意的是不能因为企业   的自身发展而损害国家甚至是人民的利益，这样的企业不会存续长久。其次企业与消费者之间的关系也要处理好。消费者是企业的衣食父母，“消费者是上帝”并不是一句空话，企业不为消费者真心服务，消费者就不会买企业的账。企业生产的产品必须是符合消费者需要的产品，企业首要的目标是为消费者提供服   务，然后才是创造收益。如果企业将目标重点放在获得收益层面时就会侵害消费者的利益，消费者投诉的   情况就会更多发生，企业形象会受到影响。企业在短时间内会得到一些收益，但是从长期看是在堵自己的   路。企业为消费者付出真心努力，消费者才会为企业的“真情”所感动。为了更好的与消费者之间进行沟   通，可以定期地选择消费者进行调查，及时发现产品中存在地不足和缺陷，建立企业与消费者之间的良好   关系。同时在产品的初期阶段可能消费者对产品不太了解而使产品的销路不佳，这时就需要企业通过各种   传媒与消费者之间进行有效地沟通，让消费者很好的了解产品，并逐渐成为消费者的忠实顾客。通过各种   新闻媒体传播企业的良好形象，让更多的消费者接受该产品，避免新闻媒体对产品做一些不切合实际的负   面报道进而影响产品的市场前景。商家在向消费者宣传自己的产品的时候不能言过其实，过于夸张产品的   特质就会涉嫌欺骗。在处理好如上各层面关系的同时，还需要搞好企业与社区之间的关系。不同企业所处   的位置不同，但都要与当地的居民产生关系。企业所需要劳动力很多时候需要从当地居民中选聘，好的企   业应该使当地居民受益。如果企业不能处理好其与周边居民之间的关系，就会影响企业的原材料供应、用   水、用电以及交通等诸方面。企业与当地居民之间应该建立起互利互助的关系。企业的发展只有能够拉动   周边地区的经济发展以至居民的个人生活水平能够得到显著改善时，居民才能支持企业的发展。

三、冲突的类型与化解对策

企业在发展中，企业内部以及企业之间都会不时地产生冲突。但是人们印象中的冲突一般都是对抗性质的，但是冲突并非都是对抗性质的。从冲突的性质层面讲，可以划分为建设性冲突和对抗性冲突。一般认为冲突对组织的发展是不利的，这实际上是针对对抗性冲突而言的。建设性冲突与对抗性冲突不同，是为了弄清楚问题而人为建设的一种冲突类型，通过在某一问题上进行针锋相对地论争最后达到在集思广益上解决问题的目的。企业为了获得良性发展，有时会人为地制造一些建设性冲突。建设性冲突的结果是可以预知的，因此建设性冲突对组织的发展是有益处的，可以让冲突的双方发泄不满进而促进双方之间进行很好地沟通，避免问题长期处于潜伏状态而给组织的发展带来不必要的危害。冲突的各方会适度地藏匿自己的锋芒并且抱着与对方合作的态度，解决表面上看起来比较棘手的问题。建设性冲突很可能是一些模拟的冲突，冲突中谈及的问题很可能是一些虚拟性质的、目前并不存在但将来可能存在的问题。在建设性冲突解决对策的探索过程中，很有可能激发一些新观点，从而激发管理者创新，这是建设性冲突的意外收获。   通过化解问题推进组织的进步，在增加组织凝聚力的同时促使企业各部门、各成员之间精诚团结。

如果组织中已经出现了一些对抗性质的冲突，管理者不能对之视而不见。冲突产生后必须解决，但不 一定需要马上解决或者直接解决。一些冲突在冷却一段时间后再进行解决往往会达到事半功倍的效果。在   处理冲突问题上可以很好的展现管理者的管理艺术。处理冲突除非实在别无他法，一般不主张实行强制解   决。以下一些方法在处理冲突时可以达到很好的作用。①适当冷处理。在冲突出现的时候，管理者机遇介   入，并通过行政权力进行解决，往往会是问题停留在表面得以化解，冲突当事人在管理者介入的情况下可   以使感情会更加冲动，这反而不利于问题得到彻底解决。管理者可以适当回避双方当事人并采取冷处理的   方式解决问题应该是管理者的明智选择。在双方的火气都有所下降后，对于一些不是十分严重的冲突当事   人双方可以自行解决。侯宝林的相声中曾经提到这样一个例子，一个男同志推自行车时不小心压了女同事   的脚，虽然脚并没有大事，但女同志不依不饶，在气头上的时候男同志也没有道歉的意思。双方争执不休   最后到了警察局让警察处理。警察局的工作人员采取了冷处理的方式。因为对于这样的事情，警察同志也   很难处理。如果警察当即判女方错男方对或者女方对男方错，问题都会进一步升级。警察的做法是：让两   个人到小屋中等，并扬言自己很忙，还有很多其他的事情需要处理。当事人双方坐在小屋中半天时间也不   见警察给解决问题，最后自己达成调节，而且两个当事人最后还成为了好朋友。警察施行冷处理的方式是

最好的处理方式。在这样的案例中如果警察强行介入也许并不能很好地解决问题。警察适当回避反而达到 了理想效果。②双方谋妥协。在管理者的协调下，让冲突双方作出一定程度的让步。此法与冷却处理方法   不同，管理者在中间起到和稀泥的作用，让双方达成共识。“和稀泥”优势在解决冲突的时候能够出现奇效。在管理者的协调下让当事人原则性地作出让步，可能其中的一方会受到一些损失，但一定要让另一方   知道这种损失的存在。没有受到损失的一方会对受到损失的一方心存感激，这种协调方式下双方在感情方   面得到了沟通。

四、管理者协调能力的构成

管理者一定要具有较高的协调能力，才能够及时化解组织中的各种矛盾，将组织中的可能出现的内耗 问题降到最低。管理者的协调能力不是先天养成的，需要在实践中不断汲取经验，并且在与其他管理者进   行交流的过程中不断充实自己的协调能力。

（一）成员沟通

管理者不但是“领航员”而且是“协调员”。管理者的意志一定要通过让他人能够理解的方式，在管理者与被管理者之间建立起沟通，得到下属的支持和理解。没有得到下属的支持和理解的管理者就成为真   正的“孤家寡人”。所以在促成上下级之间、同级管理者之间的沟通的过程中，管理者要做到积极主动。管理者在与下属进行沟通的过程中，不要以强压的方式进行，在下属面前表现得盛气凌人。虽然管理者拥   有权力，但这样的沟通方式就会使得管理者在组织成员中名誉扫地。成员与管理者之间的合作就会名存实   亡。

（二）激励下属

管理者要学会利用合理的激励手段让下属为组织的发展努力工作，这实际上也是一种沟通能力。为此 管理者不但要丰富的管理经验，而且要对组织的情况非常熟悉，掌握组织中的每个成员的具体情况，从而   可以认真分析每个成员的需求。在实施激励措施的时候就能够针对不同的成员施以差别化的方法。这需要   管理者具有较强的分析问题的能力，以便能够得出正确的结论，针对组织成员对症下药，这样推出的激励   措施对于组织成员而言是最有激励作用的。管理者一定要做到：让员工有进步的欲望；在组织内创造公平   氛围；让组织成员感觉到工作具有挑战性。

（三）人际交往

管理者在与被管理者进行交往的过程中，要让被管理者感觉到受到了管理者的尊重。管理者应该为被 管理者创造一定相对公平的交往氛围。在这样的平台上二者之间就能够做到坦诚交往。被管理者就能够成   为管理者的“铁哥们”。上下级之间交往的过程中，上级不能够有让下属对自己“顶礼膜拜”的预期。管理者并不是被管理者的偶像，在被管理者眼中，管理者就是权力的代言，在管理者威望不高的情况下，被   管理者服从的是权力而不是管理者的魅力。管理者“下台”后就会形成“人走茶凉”的局面。所以管理者   应该在健康的人际关系中在组织中行为一种良好的交往氛围，这是管理者交往能力的表示。

（四）公平心态

管理者也是有七情六欲的，但是管理者不能将个人的私欲与组织的发展结合在一起。管理者的欲望应 该代表组织所有成员的欲望。在面对所有成员的过程中，管理者应该根据制度行事。对任何组织成员都不   能偏袒。不能够按照个人关系的亲疏远近在组织成员之间画框框。管理者能够保持公平的心态，就能够在   组织中出台公平的制度进而营造一种公平的氛围。公平环境是组织中建立和谐人际关系的平台。在组织发   展中，管理者会有更多的机会把握住利益和荣誉，但这对于组织成员而言是不公平的。组织成员就会感觉   到组织内部有“阴云”笼罩，管理者者在协调组织关系的过程中就会受到阻力。