中国经济管理大学 MiNi-MBA微课堂：理清战略与计划的区别

徐老师 · 发表于 2025-11-17 16:18:27

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中国经济管理大学 MiNi-MBA微课堂：理清战略与计划的区别

在参与企业研讨的过程中，战略规划是常常遇到的问题。然而战略规划常被误解。第一个表现是，把战略和规划放在一起使用。而事实上，战略和规划是两个概念，规划一词是有些歧义的表达，如果用计划表达，就会比较明显地看到，这其实是两个概念。第二个表现是，战略与计划的混用。在使用时很多人都无法区分两者，或是认为差别不大，因而混用。有的企业家在谈战略时，实际谈的不是战略，而只是计划。如果不能区分两者的内涵，也就难以对两者进行有效的运用。尽管两者看似都是在讲接下来要做的事情，但却存在重要差别。战略负责顶层设计，计划负责目标管理之所以说有的人在谈战略时，实质是谈的计划，原因就在于其所谈的战略的核心其实是目标管理，典型的问题是：为了实现既定的销售目标，接下来应该怎么做？而这个问题，其实是在讲计划。因此，计划的关键词是目标。如何来实现既定的目标，是计划在做的事情。所以，实际做计划时，很重要的是要建立自上而下的目标体系。空间维度上，从总监到分部再到一线人员，目标逐层分解；时间维度上，从目标承诺的时间节点上，一步步往现在倒推，从而保证目标的完成。而战略在做什么？是顶层设计。我曾访谈刘永好先生并对新希望的战略转型进行跟踪研究。刘永好退位上市公司董事长时，在二代交接上做了混合式传承的独特设计。董事长、联席董事长兼首席执行官以及总裁，“三驾马车”的独特设计就是刘永好所做的顶层设计，年轻的董事长刘畅女士代表了新一代的家族领袖，联席董事长兼首席执行官陈春花教授负责公司的战略转型方向，总裁则负责战略的执行。在这个巧妙的“三驾马车”的设计中，首席执行官就是在做战略的事情，设计了企业从养殖端业务到养殖端与食品端业务双驱动的战略方向，而总裁则更多是在做计划的工作，其工作重心倾向于如何进行内部的计划管理或目标管理，以实现战略的新目标。

“领导者”要领导企业，“管理者”要管理企业战略在做顶层设计，因此，在公司架构中，布局战略的代表人物，其实是公司的首席执行官，如被人们尊称“张首席”的张瑞敏先生，以及被公认为世界上最伟大的CEO的杰克·韦尔奇先生。韦尔奇的伟大在于他使一家低谷中的企业重新走向卓越，而他之所以能让GE起死回生，在于他设计的“数一数二”战略——公司只做可以做到行业数一数二的业务。基于这个战略，GE这家几乎无所不包的庞然大物剔除掉了大量业务，留下的业务，按照韦尔奇的设计，必须要做到行业领先的位置。这个把脉公司走向和设定整体目标的首席执行官，就是领导者。当然，如果从广义上来看，管理者的概念几乎“无所不含”，是个通用的概念，比如，领导者也是管理者。但是如果从狭义上来理解，管理者可能更多的是针对组织内部的管理，这样也有助于对领导者角色的理解和两者的区分。而如果清楚了两者的区别就会知道，两者都非常重要，并且需要密切合作。按照这个逻辑，那谁是管理者呢？管理者在做如何来实现公司目标的事情，因此，计划实际上是管理者的重要工作。在GE的案例中，执行计划的代表人物是公司的业务总监，如GE信用卡业务的负责人。信用卡业务有幸被保留下来，但如何将其做到数一数二，其负责人就要对这项业务进行规划，所以才有了信用卡事业部内部自上而下的无边界，逐级目标管理，才有了从美国内部到全球化的无边界，步步为营，这就是GE所创造的一个词“无边界组织”，而信用卡事业部也成为GE成长最快的业务代表和最具盈利能力的业务单元。很多人都以为无边界组织是韦尔奇提出的，事实上，它来源于GE信用卡业务的负责人埃克达尔。从角色属性来看，这是一个非常有代表性的清晰划分：韦尔奇是典型的领导者或战略家，其在布局“数一数二”战略；埃克达尔则是典型的管理者，其在规划如何将业务做到数一数二，于是才有了无边界组织，而无边界组织本身就是一个内部管理的问题。换言之，无边界组织成为实现“数一数二”这一顶层设计的重要工具。

用目的和手段贯穿整个组织体系由于战略和计划两者各司其职，因此，缺一不可。这两者，无论是其内涵，即顶层设计和目标管理，还是其角色，即领导者和管理者，都需要加在一起进行合作，才能真正让企业拥有绩效。承接上文，或许有人会问：无边界组织缘何成为一种计划工具？它明明是一种组织结构。事实上，回归组织的本质，这并不矛盾，反而能更清晰地说明问题。获得诺贝尔经济学奖的管理学家西蒙提出，组织的本质是一套目标集合。在这个集合当中，组织的最高层级提出目标，第二层级的目标则成为实现最高层级目标的手段或途径，而第三层级的目标又成为上一层级的手段，以此类推，组织也就变成了目标体系。因此，某一层级，既是上一层级的手段，又是下一层级的目的，因而有了“目的－手段链”。只有形成环环相扣的链条，从顶层到一线，目标才能落地并实现。因此，环环相扣的“目的－手段链”就是战略与计划的合体，也是战略与计划产生合力的前提。意识到这一点，企业在做战略规划时，不妨反思：是否已经形成了系统的“目的－手段链”呢？

战略需要概念力，计划需要执行力战略是领导者在做顶层设计，而计划则是管理者在做目标管理。两者要行之有效，就要确保具备战略和计划所要求的核心能力。布局战略的能力要求是概念力。何谓“概念力”？最具代表性就是“改革开放”，这四个字简明准确地找到了中国在复杂情景中的发展方向。我们今天的进步，正是得益于这个顶层设计。因此，战略要求的是对环境的研判。对于战略而言，其核心是基于环境作出选择。因为环境是变化的，所以，战略也会进行变化，也因此才有战略转型的概念。在某种程度上，“计划赶不上变化”其实也是一种误区，如果真的出现计划赶不上变化的问题，原因就在于没有作出有效的战略转变。因为计划本身的任务其实很清晰，就是实现战略目标。也因此，计划的能力要求，其实是执行力。概念力略显抽象，如果将其分解，就会更加明确。概念力包含两个方面：一是洞察力，洞察力要求做战略时面向未来，而不是基于现在。皮尔·卡丹最早进入中国时并没有先做西装，反而先开西餐厅，意在于引导人们的生活方式。马云的洞察力在于基于互联网的未来创业。如果是基于当下来行动，就变成了计划，而这样披着“战略”外衣的计划，可能就仅仅是创立一家线下超市。乐视先于行业预先购买版权也是一种远见。洞察力是一种远见，应对环境动态性。此外，环境亦具复杂性。因此，概念力的另一方面，是把复杂问题简单化，如同“改革开放”和“数一数二”都是极具概括性的精准表述，而作为战略本身而言，也只有简单明了，才利于有效传播与执行。概念力包括了根据未来做出的判断和复杂问题简单化。执行力则恰恰与之相反。执行力，是从现在开始。和战略不一样，执行力不是去谈变化，因此，计划不是去谈目标的合理性，而是去做目标的执行，计划关注的是：现在我如果要实现这个目标，需要什么样的资源和工具，如何来获得这样的资源和工具。与此同时，计划实际上是将“简单问题复杂化”，计划需要将战略目标层层分解，直到可以落地和执行才可以。与概念力相反并互补，执行力就变成了从现在开始的一系列行动方案以及行动。因此，公司高层必须要有概念力，基层必须要有执行力，其逻辑也在于此。如果反过来，基层人员每天谈论公司战略，而高层每天在计划执行上忙得团团转，这时，战略和计划就完全混淆了，公司也不会因此而拥有绩效。

战略制定看环境，资源规划看目标所以，在具体操作上，战略其实是环境导向的，做战略的基础是环境分析，而战略要做到的是环境与战略的匹配。今天人们都在谈新生代，事实上，新生代并非只是给管理者带来了机遇和挑战，同时也是一种战略机遇与挑战。因为他们已经成为重要的消费力量，而不仅仅是员工。在今天真正由消费者支配的买方时代，消费者其实是可以决定一个企业的发展方向甚至成败的。因为这样的环境变化，我们也会更加理解华为这些年来的战略调整，不仅仅是保持原有的优势业务，更是突出消费者端的业务；新希望的战略转型逻辑同样如此。也因此，这些做到“环境—战略匹配”的企业才拥有了更大的成长空间。计划则是目标导向的，计划要解决的问题是目标与资源的匹配。所以，新希望在战略转型之后就在内部布局新的资源，或者称之为实现目标的“手段”。新希望开始做“干部年轻化”的人力资源升级，外界只看到刘畅走到了前面，事实上，刘畅是公司干部年轻化的一个代表和象征，公司完成的是系统化的人力资源升级，以此来助力新目标的实现。当然，不仅仅是人力资源，还包括各种有形和无形资源，例如资金甚至是结构的调整，因为结构的调整意味着组织资源的重组或重新分配，例如新希望在战略转型后将原有的青岛和成都两大总部变成服务中心，角色变成了各个一线片区的服务者，从而最大限度地为一线提供资源，以确保目标的实现。事实上，“目标—资源匹配”也让我们更为清楚：我们都知道管理者要分配责任和权力，但责任和权力的本质又是什么？其实就是目标和资源。这样理解，就真正有操作性了。

一定要做战略吗？最后，还需要澄清一个战略误区，就是为了做战略而战略。事实上，企业有必要反思，是否需要进行持续不断的战略调整？回答这个问题，还是要回到环境与自身的关系上来。通过判断所处行业的未来，如果未来仍然有大量成长空间，同时在行业地位上，自己在距离到达瓶颈之前仍有较大空间时，就不必急于转型。因为转型的新目标需要资源的匹配，而如果现有业务没有足够的竞争力的话，就难以贡献强有力的资源支撑，更可怕的是，甚至会分散现有业务的资源，降低现有业务的竞争力，同时又无法在转型新业务上有所作为，从而得不偿失。看看华为和新希望的转型，一方面是以现有行业的持续领先为前提；另一方面是业务双驱动或新旧业务并行，这时，大概就清楚现在是否一定要做战略了。或者，现在要做的只是要计划提升你在现有业务上的竞争力。