中国经济管理大学 MiNi-MBA微课堂：人在累的时候是不会有效率的

徐老师 · 发表于 2025-11-17 16:14:18

美华管理传播网

中国经济管理大学 MiNi-MBA微课堂：人在累的时候是不会有效率的

100年前，第一次世界大战爆发，产生了大量的军用设备需要，这就要求工厂和工人在短时间内生产出大量的设备出来。比较庆幸的是，在战争爆发的前几年，管理这门学科就已经开始萌芽。泰勒在伯利恒钢铁厂潜心研究如何提升生产效率，找出了提升生产效率的科学方法，并将之命名为科学管理。

1911年，《科学管理原理》发表，引发了美国甚至全世界的“效率革命”，让人们意识到生产效率的重要性，更让人们知道，管理可以作为一种科学方法来提升生产效率，其中的关键在于，管理者要找到生产产品的科学方法，如同老福特采取的“流水线”和“标准化”作业，基于这样的方法，工人们按部就班，就可以实现效率的提升。但世界大战的爆发却打破了这样的效率提升“神话”，人们发现，再好的生产效率提升方法，在活生生的人面前，都可能无法奏效。

因为人是人，而非机器。为了在短时间内生产出大量产品，即便效率再高，也要求人不得不“连轴转”，每天在高强度的节奏下长时间作业，这就带来了两个直接的结果：“疲惫”和“单调”。这就是人的特征和管理者面对的现实：人会“疲惫”，人也会感觉“乏味”。而在这两种情况下是没有办法获得人的效率的。因此，在解决效率的问题上，我们不能说泰勒的科学管理有问题，它是解决问题的必要方法，但还不够充分，还需要回到人的角度去分析。管理学在当时还算不上一个比较成熟的学科，各行各业的科学家都在为管理学“操心”。医学家和化学家最先进来，他们试图通过开发试剂的方式帮助人们缓解疲惫，类似我们今天看到的广告，“渴了累了喝××”，这在一定程度上减轻了人们身体的疲惫，但似乎还没有触碰到根本问题。随着心理学家的进入，才让管理学科又有了一个“质”的飞跃。其中一位代表性的人物是心理学家梅奥。

快乐工作：幸福产生绩效

学习过管理学或看过管理学著作的人对梅奥这个名字都不会感到陌生，也会知道他在20世纪20年代进行的最有名的霍桑实验和“人际关系学说”。但如果不追本溯源，大多数人可能都会被“表象”所误导。不少管理学教材都是花大量篇幅讲霍桑实验，然后讲人际关系学说，这让人误以为人际关系学说由霍桑实验得出。我甚至问过一些这个专业领域内的人，霍桑实验是什么，人际关系学说又是什么，大家基本都能说出来，但是如果再刨根问底，追究两者的关系，这些专业人士说着说着都会觉得有些牵强。的确，梅奥贡献了“人际关系学说”，但这个理论却不是很多人以为的那个“霍桑实验”的结果。而我们没有看到的那个关键“故事”，才是问题的真正答案。这也告诉我们不应该仅仅看到霍桑实验的表面，或者不应该片面地来看这个实验。事实上，被人描述最多的那个“霍桑实验”是个“失败”的实验。当然，梅奥的初衷和所有科学家一样，都是想研究如何提升效率。他在西屋电气公司霍桑工厂的实验非常明确，提出假设并验证假设。起初他认为物质条件的改善可以提升效率，本以为可以通过实验来证明这个观点，但是假设并没有被“证实”，而是被“证伪”了。他并没有发现办公条件更好的那个组比另外一组有更明显的绩效改善。这就是众所周知的霍桑实验。可是，我们是没有办法从这个实验当中得出一个明确结论的，更不要说能够得出“人际关系学说”了。好在梅奥并没有因为这次“失败”而放弃。梅奥在此之后又展开了大量的研究，而为了探究到底是什么原因在影响着人的效率，他开始把研究的重心转向人，开始跟踪人的行为。这时，他作为心理学家的“专长”才真正表现出来，而霍桑实验的逻辑其实还是停留在传统的“科学管理”思路之上。他观察了很多工人，并且进行了持续的跟踪研究，观察工人效率的改变，并探究在这些效率改变的背后，在工人身上发生了什么。其中有代表性的是一位年轻的女工。这个小女孩业绩表现得非常不稳定，起初非常不好，但后来一下子又有了大幅的提升。最初，小女孩是和父母住在一起的，她的妈妈对她管控得非常严格，因此，她和妈妈相处得并不愉快。小女孩每天都带着非常“郁闷”的心情去工作，所以，工作表现得非常不好。随后，很多“工友”了解到情况之后，开始劝导小女孩，说她的妈妈对她没有恶意，可能是因为“文化差异”（她妈妈不是美国人）的原因才导致这种“代沟”，于是，她们邀请小女孩搬到厂里来和大家一起住。搬到集体宿舍来以后，小女孩交到了很多朋友，每天都开开心心地工作。而这个时期，小女孩的工作效率突飞猛进。这时，心理学家梅奥才找到了真正的答案。也因此，才有了“人际关系学说”。而这个学说最大的贡献在于，打破了当时传统的“管理学假设”，认为人是单纯地受物质条件驱动的，而这个管理学假设实际上最早是受经济学的影响，因此准确地讲，是“经济人”假设。心理学视角下，我们会看到，“累”不只是身累，还有心累，而解决身累的方式是没有办法解决心累的。所以，一个人是否幸福，是否快乐，会影响到这个人的工作成效。而小女孩的快乐实际上是来源于整个组织氛围，这样的人际关系让她变得很快乐，因此，人有其“社会属性”，是“社会人”而非简单的“经济人”。这时，管理学才真正意识到，原来人是如此之复杂，于是才有越来越多的研究者来关注这个问题。管理学也开始进入一个新的阶段，重视人以及人的行为，于是有了人力资源和组织行为理论。也因此，我们后来称之为管理学家的梅奥，更准确地讲，应该是一名“社会心理学家”。

[url=]幸福的定义：安心做事[/url]

这个小女孩的故事不仅告诉了我们管理学的“前世今生”，还告诉了我们今天的管理现实：尽管环境在飞速变化，但是管理的核心和本质内容并没有发生改变，甚至，今天的环境又“似曾相识”。

我们虽然没有在经历“世界大战”，不需要在短时间内提供大量军用物资，但是，在经济全球化的背景下，我们依然需要面对高度的全球竞争，而要保持竞争力，我们需要在改革开放后短短的三四十年时间内就要走出甚至要超越别人百年的现代化发展道路。尤其是在“全球化”和“互联网”时代的双重驱动之下，这就对中国企业的发展提出了更高的要求。所以，其实和百年前一样，我们很多人会感觉到“累”，甚至身心俱疲。而累的结果，实际是工作的更低效率。解决问题的办法，仍然是回到那个“快乐的小女孩”那里，要让人幸福快乐起来。

这就需要首先解答：幸福的定义是什么？

事实上，管理者不太敢直面“幸福”问题，其实是怕被人误解。也的确如此，在界定幸福时，第一个要澄清的是，管理所谈的“幸福”不是享乐主义，不是简单地提倡人快乐而不做事情。“管理”一词的基本内涵，是有效地做事情。因此，管理谈幸福的前提，是要做事情，而不是无事可做。而之所以加上幸福，是因为可以让事情更加有效。

小女孩在做的事情，就是在做她工厂里的工作。她之所以最初没有把工作做好，是因为她安不下心来工作，心里装的都是烦心事。而她之所以后期可以把工作做好，因为她可以排除这些干扰和忧虑，可以专心地工作。这就是幸福。

所以，近年来《哈佛商业评论》组织了大量的心理学家和管理学家做关于幸福的研究专刊，最后大家得出一致的结论：幸福就是可以让人安下心来专心工作，而不被各种事情所打扰。百年前后，我们找到了同样的答案。

因此，幸福就是安心做事。事实上，是否意识到这一点是最为重要的。因为当我们意识到这一点时，答案就可能已经出现了。如果我们可以坚信这一点，就一定可以找到问题的答案，因为从根本上讲，是自己让自己安心。而如果我们不安心做事情，我们就必须去接受和面对一个现实，没有办法把事情做好。

这样，对于任何一个“工作者”而言，既无法快乐地工作，也无法得到工作的快乐。因此，在一些时候，“强迫症”这个词并不是个贬义词。组织有组织的规则，工作有工作的要求，当你以一个“工作者”的身份出现时，我们有必要“强迫”自己专心工作，当我们真的去这样要求自己时，一定会从这种“强迫”中感受到幸福。因此，我们不仅仅要做一个“工作者”，还要做一个“快乐的工作者”。

管理者要帮助员工安心工作

当然，这不是为管理者找借口或者帮助管理者推卸责任。管理者更要意识到这一点，因为管理者更不能奉行“享乐主义”。管理者要对绩效负责，就必须尽一切可能的办法让员工安下心来，而不是让自己无事可做。这也意味着，管理者并非无能为力。关键仍然是管理者是否意识到了幸福的本质，并且能够笃定地相信自己可以安心把“让员工幸福”的事情做好。和100年前相比，解决问题的方法是一样的，即通过人的幸福来提升工作效率，但在实现幸福的方式上，会有越来越多的答案。比如，解决小女孩问题的办法是请她搬回宿舍和大家一起住。海底捞为员工提供距离工作地点较近的宿舍，为员工们远在家乡的孩子建立子弟学校，甚至会进一步关心员工的父母。这一切的做法，目的是为了让员工可以安下心来工作，而不是被各种事情所干扰。刘强东会想到来自农村的员工们，他希望这些人的孩子可以进城享受到城里人的教育。京东总部设立在他的家乡宿迁，城市虽然不大，却可以帮助很多人实现这样的心愿。海底捞和京东的做法又会涉及一个新的话题：工作与生活的平衡。的确，公司不是一个家。公司是工作的地方，或者从更大意义上讲，公司也可以是实现人们梦想的地方。但是，公司不是家，却又不能回避可能会影响人们工作的家庭因素。事实上，不仅我们的文化注重“家”文化，因为人本身的社会属性，全世界都如此。所以，一些西方企业也会设计“弹性工作制”和“工作日压缩”。前者的上班时间灵活，每天完成固有的工作量，有可能下午两点就可以下班去接孩子；后者则通过增加每天的工作量来压缩工作日，比如把工作日压缩到四天，留给人们更多的整块时间去陪家人和享受生活。对于幸福的解释，借用禅的智慧，吃饭时吃饭，睡觉时睡觉，就是幸福。所以，对于组织管理而言，重要的是让人可以工作的时候好好工作，生活的时候好好生活。在工作与生活的问题上，我们不是谈“跨界”，而是要“划界”。如果工作的时候想着生活，生活的时候又被工作打扰，可能一件都做不好。如同海底捞、京东等企业主动帮助员工解决后顾之忧的做法以及另一些企业实行工作日压缩、弹性工作制等做法，我们可以自问是否给员工这样安心的机会了呢？对于管理者，不同的答案会有一个共同的规律：找到影响员工安心工作的因素，并有针对性地将其解决。重点是，你去做了吗？