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美华管理传播网 走上管理岗，必须死磕的两个能力：
前言
在职场，被提拔是职业生涯的重大转折点。意味着待遇提升，钱是个好东西，能满足物质需求；也意味着大小是个领导，在官崇拜的中国文化，是个人成功的标志，能满足精神需求。
然而大多数企业对管理者没有一个体系化的培养机制，往往是领导觉得你专业扎实、态度认真、工作有成绩，就提拔了。
提上来的你，在管理能力、影响力、领导力这些指标上大概率缺少管理者必备的软素质，于是自己摸着石头过河一点点踩坑。
管理不难，但要管好团队，特别是在你没有人事权、财务权、奖惩权的情况下，还是挺难的，不然怎么还分普通管理者和优秀管理者。
作为有着十几年工作经验，以及差点把团队带散的管理者，我结合自己的经验和感悟，来聊聊这两个能力：管理手段管事，用人成事管人。
管理手段
听到 “手段”两字，很多人会觉得是阴谋论。其实有效的管理手段，是把混乱梳理成可复制步骤，让团队少内耗的管事技巧。
这里少不了管理工具的使用。分享两个好用的管理工具：PDCA循环管理方法和需求管理工具。 先说说PDCA循环管理方法。
下属犯错，你骂两句，这是低级管理；你把错误纳入绩效考核，这是中级管理；你和团队合作，分析犯错原因找出办法下次避坑，这是高级管理。
高级管理就是PDCA循环管理方法。这是4个字母缩写，计划Plan、执行Do、检查Check、处理Act。
意思是做一件事，有目标有计划，照此去执行，执行过程有检查发现问题，再将问题进行处理，进行帮助下一步计划的实施。
我们公司坚持用，批量印刷公司产品手册，印出来几千本结果很模糊，然后开了个复盘会议，发现是设计团队给的源文件是压缩过的。
我跟老板说损失费用我担。老板说，我们只是找出问题，让下一次再做的时候不再出现此类错误。
这就是PDCA。目的是持续精进，避免下一次的重大错误。
再说说需求管理工具。
你发现团队所有人都在救火状态；需求改了又改，没人同步也没有记录；交付延期三天也没个预警，领导问进度你只能回“快了”。
这是缺乏有效的管理工具，也是我负责团队工作时遇到的第一个问题。
这时候，需要的是一个能够统筹需求全流程的工具，比如飞书多维表格、Worktile等。不好指出的问题，直接让工具去提醒。需求录入、进度管控、数据看板一目了然，比其他的需求管理工具好用太多。
管理手段，就是给团队立规则，用理性的方式解决麻烦的事。
⽤⼈成事
刚上管理岗的人，因不懂得怎么调动同事心甘情愿的工作，常常自己默默干。我就是这么过来的，那时觉得人跟人的相处怎么这么难。
后来是跟一位朋友聊天，才意识到 管理的核心是：用人成事。心态的改变，也是我 职业经理人身份正式开始，我开始研究每一类下属并对症下药。
态度好却常出错的，我把他放在容错高的资料岗，再给一张检查清单，第三次同样错误直接淘汰。
资深不服管的，我让他当内部讲师，把十年经验写成SOP，再挂专家头衔，决策权留在我这，成就感留给他。
害怕挑战的，我把大目标拆成三连小关卡，每过一关公开表扬，给他试错券，告诉他你只管往前冲，后面有我顶着
目标明确想攀高的，我直接把团队目标绑在他个人履历上，项目结束给他镀金，真要走也举杯相送。
不缺钱只求开心的，我把品牌联名、团建策划全交给他，他负责把松弛感传满团队。
另外，下属的缺点和优点往往是绑在一起的。爱抬杠的人大概率严谨，胆小的人大概率细心，爱摸鱼的人大概率脑子活。
不同人不同安排。期间踩过太多坑，架也吵了不少，目前还挺顺利，完成了几个不错的大项目。
成事是你作为管理者，从一个人到借助团队成事的重要分界线，识人、用人是管理的更高一个层次，必须死磕。
优秀的管理者不是自己特牛，而是能让团队变牛。
管理手段是脚手架，让团队不散架；用人成事是内核，让大家拧成一股绳。两者结合，你不用天天加班团队业绩照样能打。
另外分享下心得：当你把管理当成丰富个人能力的事，有意愿，有兴趣去做这事，而不仅仅是为公司时，这事就能成。
因为“相信”是个特别可贵的东西。很多时候，你只有相信，才会爱；只有爱，才会投入；只有全心投入，才能成大事。
祝好～
-end-
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发表于 2025-11-10 09:40:31
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