中国经济管理大学管理微课堂：《管理控制》GE 在管理控制领域对至善主义的追求

徐老师 · 发表于 2025-11-6 19:49:09

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中国经济管理大学管理微课堂：《管理控制》GE 在管理控制领域对至善主义的追求

G

知识要点	能力要求	相关知识
管理控制概述	(1) 管理控制的基本概念的概括和理解 (2) 管理控制基本概念的应用	(1) 管理控制的内涵 (2) 管理控制的目标 (3) 管理控制的内容
管理控制的分类	(1) 管理控制的分类方法的理解和掌握 (2) 各类管理控制含义的理解 (3) 不同类型管理控制的实际应用	(1) 事前控制、事中控制与事后控制 (2) 集中控制与分散控制 (3) 直接控制与间接控制 (4) 市场控制、制度控制与文化控制 (5) 其他控制类型
管理控制的步骤	(1) 管理控制步骤的理解 (2) 管理控制步骤的实际应用	(1) 拟定控制标准 (2) 衡量实际工作绩效的内容及其方法 (3) 矫正偏差的方法及注意事项
管理控制的方法	(1) 管理控制方法类型的理解 (2) 管理控制方法的实际应用	(1) 预算控制法 (2) 比率分析法 (3) 盈亏平衡分析法 (4) 审计控制法 (5) 程序控制法

(6) 全面质量管理

续表

知识要点	能力要求	相关知识
有效控制的原则	(1) 有效控制原则的理解 (2) 控制原则的实际运用	(1) 控制与计划相一致的原则 (2) 控制同组织相适应的原则 (3) 控制的客观性原则 (4) 合理性和多重性原则 (5) 关键例外原则 (6) 灵活性原则 (7) 经济性原则

哈勃太空望远镜

经过长达 15 年的精心准备，耗资 15 亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在 1990 年 4 月发射升空。但

是，美国国家航空航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达 94.5 英寸(1 英寸＝0.025 4 米) 的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊，因而望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃尔默公司使用了一种有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好，校正装置上的 1.3 毫米的误差导致镜片被研磨、抛光成了错误的形状，但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是，这个项目和许多其他的美国国家航空航天局项目不同的是，这一次并没有时间上的压力，有充分的时间发现镜片上的缺陷。事实上，镜片的粗磨早在 1978 年就开始了，直到 1981 年才抛光完成；由于“挑战者号”航天飞机的失事，完成后的望远镜又在地上呆了两年。美国国家航空航天局中负责哈勃项目的官员对望远镜制造过程中的细节根本就漠不关心。事后一个由 6 人组成的调查委员会的负责人说：“至少有 3 次有明显的证据说

明问题的存在，但 3 次机会都失去了。”

(资料来源：斯蒂芬·P·罗宾斯. 管理学[M]. 4 版. 黄卫伟，等译. 北京：中国人民大学出版社，1997.)

点评：控制是管理过程中不可分割的部分，错误的蔓延往往是从缺乏控制开始的。

控制是管理的一项重要职能，对组织人员、生产、财务、市场等各项活动的管理过程无法离开有效的

控制，通过控制来约束个体或组织的行为，以保证组织目标的更好实现。本章主要介绍管理控制的基本概念、管理控制的分类、管理控制的步骤、管理控制的方法及有效控制的原则。

人类生活中的控制现象非常普遍，公司的严格的上下班考勤、请假制度，学校的上下课时间的规定，生产、运输的调度，体育比赛的裁判，国家的法律制度等，这些无不是对人们行为的控制和约束，正是依赖于这些控制才使人类社会处于一种秩序状态，不难想象如果缺少控制，这个社会将会是什么样子。在现代组织管理过程中，更是离不开有效的控制。组织的生存和发展依靠的是各种力量的耦合，一个人工作出了问题，会影响到整个部门，甚至影响到整个组织目标的实现。因此，要确保个人、部门和组织整体保持一致的方向，在管理中实施控制则必不可缺。那么如何更好地实施控制活动？组织中应该控制什么？应该如何控制？这些问题将在本章进行详细探讨。

GE 在管理控制领域对至善主义的追求

回顾管理控制历史，漏掉 GE 显然是不合适的。今天，在管理控制领域一些非常流行的方法不少源于GE，如 ABC(activity based classification，重点管理)、VE(value engineering，价值工程)等，均来自于 GE 的创造。

1．通力合作，培养价值观——至善的氛围

通力合作是 GE 文化的核心。GE 的目标是给每一位员工带来自信，领导的目标是集中全体成员的智慧，并保证提升最好的人才并使其得到奖励。GE 的 CEO(chief executive officer，首席执行官)韦尔奇把 GE 的员工分成 4 类：①认同 GE 的价值观并担当起各种责任；②既不接受 GE 的价值观又不负责任；③赞成

GE 的价值观但不能担负责任；④能担负责任但不接受公司的价值观。韦尔奇认为 GE 不存在第二类员工，应鼓励第一类、培训改造第三类、消除第四类。为了创造一个全体成员有效沟通的环境，领导者必须站在全体员工面前，真正地倾听员工的意见，其目的是让员工更多地参与公司事务的决策。韦尔奇认为，允许员工参与公司的业务决策，他们会更加尽责从而主动地提高生产效率。因此，GE 创造了两种方法努力实现这种通力合作。其一是召开通力合作会议。由员工自愿参加，围绕管理或业务某一方面问题群策群力。主管首先介绍优势与劣势，然后退场回避，分组(每组 8～12 人)对报告和会议的意义及如何改进业务做出各种评论和建议，最后由主管对各种建议当场表态。这种会议打破了传统的管理控制程式。通过通力合作会议开展后，GE 收到 3 个方面效果：生产效率大幅度提高、不必要的工作被削减、员工满意度增加。其二是 360°评价制度。GE 在各事业部使用 360°评价图，以全面评估员工的业绩。360°评价图从“愿景”、

“以客户或质量为中心”、“正直”、“承担义务”、“沟通或影响”、“共享所有权或无边界”、“团队建设或授权”、“知识、技能、智慧”、“创新、速度”和“全球思维”10 个方面进行无记名打分或由员工做自我评

价，经理根据上交的测评表结果与有关员工进行讨论，把全体员工行为分为卓越、良好、较差 3 种。最终研究表现卓越的员工是否得到相应回报，而表现较差的员工是否报酬过高，从而调整分配机制。这样，

GE 的所有成员互相监督、评估、帮助，共同发展，形成了一种比较畅通和自我改善的全面沟通机制。

2．创造无边界——开拓至善自由空间

韦尔奇发现 GE 存在着很多界限，阻隔了成员的交流，在 GE 与顾客之间拉上了一层牢牢的铁丝网。韦尔奇认为，正是这些界限，阻碍了 GE 的发展。于是，韦尔奇明确地提出，GE 必须成为无界限企业，其目标是使 GE 成为地球上生产率最高的公司。于是，韦尔奇分别从速度、弹性、整合程度和创新 4 个方面，用 1～5 的计量方式，对公司纵向界限是否健康、横向界限是否和谐、领导是否有效做出评估，从而找出公司没有必要存在的各种边界。1986 年，公司建立了专门适应无边界管理控制的机构——公司执行委员会，让各个部门、事业部、地区负责人每 3 个月碰一次头，他们不只是讨论数字，还充分交流主意，讨论的议题从存货到新产品不一而足，公司执行委员会的全部职责是在组织内扩展主意，发现存在于公司的一些具体问题，挑选适合 GE 的好主意并向领导提出建议。而一旦公司打破了以前存在的行政、产品、人际关系等边界，成员之间的交流顷刻成了一种相互学习的关系。在这种关系中，没有谁一定是领导者，也没有固定的被批评者。从而，GE 形成了一种好学之风，从而使公司成为一个真正具有生命力的学习型组织。

3．6 s——追求至善的利器

6 s是一个质量控制用语，大意是每 100 万中差错不能超过 3.4 s。韦尔奇原以为，通力合作必然引起产品质量的提高，他的 3S 理念即自信(self confidence)、简化(simplicity)与速度(speed)一旦实现，公司的产品质量自然优异。然而，当 1995 年员工一致告诉韦尔奇“我们迫切地需要一次质量行动”时，韦尔奇才知道质量现状很不乐观。至此，韦尔奇才明白，对于产品质量，光靠理念和沟通是远远不够的，还必须辅之以有效的管理控制方法。6 s正是此时引起韦尔奇的兴趣并在 GE 大力推行的。为防止 6 s在实施中流于形式，韦尔奇制定了一份 6 s方案实现时间表，要求 GE 在未来 4 年内成为一家 6 s公司，这对 1996 年年初质量水平还未达到 3.5 s的 GE 确实提出了一个非常严峻的挑战。1997 年 5 月，韦尔奇向 500 位高级主管发布了一条关于将 6 s培训结果与晋升机会相联系的命令，并把 120 位副总裁 40%的奖金与落实质量计划的成果挂钩。在实施过程中，GE 建立了客户满意度、低质量成本、供货质量、内部表现、生产能力设计 5 项评价标准，用于测定各单位实施 6 s的进展及效果。结果，1998 年 GE 已近 5 s，近 2 个s的差距意味着每年给 GE 带来减少 80～120 亿美元费用的巨大效益。随着 6 s管理的深入，韦尔奇深切地感受到了带给 GE 的革命性冲击：“6 s 管理法永远地改变了 GE。所有的人从 6 s 管理法的热心者到工程师、审计员、科学家，甚至把公司领向新环境的高层领导，都是 6 s管理法——公司现在运作方法的忠实信徒。” 最后，6 s竟已成了 GE 全体员工的自觉追求。GE 因而成为全世界公司的榜样，GE 的每个产品成为同类产品的佼佼者，GE 的员工成为高素质员工的代名词。而韦尔奇，更成了国际 CEO 界的“超级明星”。事实上，6 s推广至今的实践意义已使之失去了原始意义上的控制色彩，而是演变成了一种实现公司战略和管理控制的有效方法。正如《六西格玛是什么》一书，把 6 s的工作目标归结为真正关注顾客、以数据和事实驱动管理、主动采取措施应对过程、预防性管理、无边界合作及力求完善但容忍失败 6 个主题。这样的 6 s管理无疑是现代管理控制的一种伟大创举。