中国经济管理大学 MOOC【免费慕课】《管理学》:团队与团队管理

徐老师

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中国经济管理大学 MOOC【免费慕课】

《管理学》:团队与团队管理

适合什么人学习？

《管理学基础》课程适合广泛的学习人群，特别是希望深入理解管理核心概念和实践，为未来职业发展做好准备的管理学专业学生、工商管理（MBA）学生、职业经理人和领导者、创业者和企业家，以及非管理背景的专业人士。这门课程不仅帮助学习者建立扎实的管理基础，还培养解决复杂组织挑战的能力，提升个人和团队的绩效和竞争力。

中国石化广东石油分公司为推进现代管理，在全省范围开展团队建设。张俊杰的加油站为推动新产品、新服务，占领市场，决定组建一个新产品开发小组。张俊杰觉得正好利用这个机会开展团队建设。于是，他亲自抓这个小组的建设。项目组的成员是自荐或推荐过来的，有刚刚上岗的大学毕业生，有在加油站工作多年的老员工，有从总部派下来锻炼的新人。大家都认识到新产品开发对企业生存发展的重要性，所以一心想把工作做好。但这些人经历不同，思想不同，而且个性差异也很大。随着工作的进行，各种矛盾也逐步显现出来，张俊杰经常能听到不和谐的声音。

这次由张俊杰亲自担任组长，他为了尽快出成果，制定了明确的目标、严格的规章制度、清晰的责任制度和刺激性强的奖励制度。团队有人对此提出异议：这些就是团队管理吗？与传统的管理有何差别呢？

张俊杰对此没有底，他也想弄明白什么是团队管理。听说团队管理中的每个人有较强的主动权，大家很团结，而事实上好像不是这样。于是，张俊杰带着疑惑又找到了刘教授，希望能指点迷津。

知识目标：

1.了解团队的概念、与群体的区别以及高效团队的特征；

2.掌握团队的分类。

技能目标：

1.能辨别团队和群体；

2.能根据团队情况进行类型归属。

素质目标：

1培养学生团结合作意识；

2.培养学生社会主义核心价值观。

引导问题1

我们都知道管理活动中有“团队”，你认为一个真正的团队应该具备什么特征？

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小提示：

西方现代管理学对团队的研究可以追溯到霍桑实验，该实验事实上是团队管理的第一次科学探索。但是，团队在管理实践上被系统地、科学地运用于企业管理活动中，则是在20世纪70年代初。当时，丰田、沃尔沃等大公司引进团队管理模式，引起了社会广泛的关注。如今，团队管理已经应用很广，而且有了科学而成熟的理论成果及成功经验。

一、团队的概念                  

团队是相对于个体而言，是现代社会下最有活力的高效组织形式，是现代最基本的合作形式，它通过其成员的共同努力产生协同作用，使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，团队就是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按一定规则结合在一起的组织。团队有几个重要的构成要素，总结为5P：

1.目标（Purpose）；团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。

管理小故事3-1

2.人（People）；人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。

3.定位（Place）；团队的定位是指团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？是订计划还是具体实施或评估？

4.权限（Power）；团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟，领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。团队权限关系的两个方面：（1）整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。（2）组织的基本特征，比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。

5.计划（Plan）；计划的两层面含义：（1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。（2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。

二、团队与群体的区别

在群体中，成员通过相互作用来共享信息、做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。群体中的成员不一定要参与需要共同努力的集体工作，他们也不一定有机会这样做。因此，在群体中，并不一定存在能够使群体的总体绩效大于个人绩效之和的协同作用。

  团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：

(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。

　(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。

　(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

　群体和团队的实例区分：下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队?

△ 龙舟队

　　△ 旅行团

　　△ 足球队

　　△ 候机旅客

实际上，龙舟队和足球队是真正意义上的团队；而旅行团是由来自五湖四海的人组成的，它只是一个群体；候机室的旅客也只能是一个群体。

　　NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队，由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队，跟冠军队比赛，这个明星队是团队还是群体，或其它组织?

　　明星队是团队还是群体，有一些争议。这里的看法是：明星队至少不是真正意义上的团队，只能说是一个潜在的团队，因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练，还没有形成一个整体的合力，当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队，在国外也有人叫它伪团队。

　　群体向团队的过渡

　　从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段：

　　第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。

　　第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。

　　第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。

三、高效团队的特征

  1.清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。

  2.相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。

  3.相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。

  4.一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。

  5.良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。

　　6.谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。

  7.恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。

  8.内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。

引导问题2

你身边有哪些团队呢？你认为它们属于什么类型？

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小提示：

根据团队的存在目的，可以对它们进行分类。在组织中，有4种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队和虚拟型团队。

一、问题解决型团队

问题解决型团队（problem-solving  teams）是组建来解决特定问题，而一旦目标达到就解散的团队形式。这样的团队经常是跨职能团队，把各个部门有不同专长和职责的人集中到一起。这样带来意见和兴趣的多样性会导致一种紧张状态，凸显出对有效沟通的需要。例如，在一个任务是让产品在市场上更有竞争力的团队中，销售部门的销售代表可能会提议降低价格，而一个来自财务部门的财务人员可能会抵制这样的举动，因为这样会降低边际利润。反过来，这两个团队成员都会给制造部门施压以降低生产成本，这样就可以不牺牲利润而以更低价销售商品。然后制造专家就会回击说这个商品生产成本已经尽最大可能的降低了，而暗示销售部门没有在销售上下足功夫。平衡这些对抗的情绪而不让它们恶化为个人仇恨就需要有倾听、谈话和协调的能力。

二、自我管理型团队

自我管理型团队（self-managed workteams）通常由 10-15 人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以被取消。

对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。这些发现的具体原因尚不清楚，需要深入研究。

管理小故事3-2

三、多功能型团队

多功能型团队（cross-functionalteams）由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，在 20 世纪 60年代，IBM 公司为了开发卓有成效的360 系统，组织了一个大型的任务攻坚队，攻坚队成员来自于公司的多个部门。任务攻坚队（task force）其实就是一个临时性的多功能团队。同样，由来自多个部门的员工组成的委员会（committees）是多功能团队的另一个例子。

但多功能团队的兴盛是在本世纪 80 年代末，当时，所有主要的汽车制造公司——包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克里斯勒——都采用了多功能团队来协调完成复杂的项目。

总之，多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能团队的管理不是管理野餐会，在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。

无论团队的任务是写报告、做口头陈述、生产产品、解决问题还是调查机遇，团队成员都必须能够在彼此之间以及团队外的其他人进行有效的沟通。这种能力通常需要承担额外的沟通责任：与团队成员分享信息，仔细倾听他们输入、起草反映团队集体思想和意见的信息。

四、虚拟型团队

21世纪信息技术的高速发展，打破了人们沟通上时间和空间的障碍，使远距离、快速的交流成为现实。随之而来的是跨越边界的虚拟团队工作方式在全球范围内的兴起与发展。VT的产生是和企业所面临的内外环境变化相联系的，越来越加剧的国际化潮流和激烈的竞争使得企业不得不思考如何使自己能更敏捷、更迅速地做出反应。在当今企业环境中，以团队形式进行工作已被认为是有效而灵活的方式。而随着现代技术突飞猛进的发展，团队成员不再局限于一个地点进行工作，信息技术的发展改变了组织结构和运作方式，同时也使虚拟团队成为可能。

国外比较早的有关虚拟团队的定义是Miles和Snow在1986年提出的，他们指出虚拟团队是“网络化组织的进化形式”。Davidow和Malone对此定义进行了补充，认为虚拟团队是“随着通讯和信息技术的发展而出现的网络化组织的进化形式”。之后，又有学者对虚拟团队进行了解释，认为虚拟的概念意味着边界的模糊，项目团队随着市场的变化很快地形成、再组织及解散。

虚拟团队具有以下优点：

（1）它突破了时间和空间的限制。例如一个虚拟团队并不必然确定某些成员在同一个城市或某一个时间出席某个会议，成员可以在不同地方、不同时间参与会议。

（2）它能利用一个在其他地方工作的人的经验。假如在某个工厂中产品质量出了问题，管理者任命一个虚拟团队来解决问题，这个团队可能包括世界各地能参与处理这类问题的专家。

（3）它能降低管理成本。把世界各地的专家聚在一个地方，仅仅差旅费用就是一项非常高的费用，但虚拟团队就可以省下这笔费用。

（4）它能采用新的方式来促进团队成员的沟通与交流。对于普通团队而言，文本报告的携带会带来很多麻烦，而虚拟团队则可以很容易地通过电子方式传递信息，进行团队成员之间的沟通与交流。

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