美华管理传播网：《营销与营销策划学》：竞争者分析

徐老师

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美华管理传播网：《营销与营销策划学》：竞争者分析

竞争者分析

【学习目标】

●知识目标

1.掌握企业在市场竞争中所处地位。

2.掌握企业所处地位采取的相应的市场竞争战略。

●技能目标

学生学会分析企业所处的竞争地位，并能采取相应的战略。

竞争者分析

行业是一组提供一种或一类可相互替代产品的卖方的集合。不同的行业，竞争特点和竞争者行为是不同的。影响竞争状况和竞争者行为的因素主要有：竞争者的数量、产品的同质性（homogeneity，即相似性）或异质性（heterogeneity，即差异性）、企业规模等。

4.1.1判断行业竞争性质：四种行业结构类型

（1）完全竞争（pure competition）。完全竞争行业由许多提供相同产品的企业构成。企业提供的产品没有差别，可以完全替代，竞争者的价格将是相同的。

（2）垄断竞争（monopolistic competition）。在垄断竞争行业中，卖方提供的产品不是同质的，而是存在一定的差别，但是，这些有差别的产品之间又有一定的替代性。

（3）寡头垄断（oligopoly）。寡头垄断可分为纯粹寡头垄断（pure oligopoly）和差别寡头垄断（differentiated oligopoly）。在纯粹寡头垄断行业中，由几家企业生产同一种类的产品（如石油、钢铁）。差别寡头垄断行业由几家生产部分有差别的产品（如汽车、照相机）的企业组成。

（4）完全垄断(pure monopoly)。在完全垄断行业中，只有一个企业，提供一种或一类产品，没有或较少的替代品（如电力或煤气公司）。

4.1.2分析产业竞争状态: 五种竞争力量

哈佛大学教授 迈克尔.E.波特提出了进行产业竞争状态分析的竞争五力模型（也叫菱形模型）。

决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

   

4.1.3竞争者分类及其行为特点：四种分类方法及其种类

根据产品的替代性程度，可以把竞争者分为不同层次：

（1）品牌竞争者

企业把同一行业中以相似的价格向相同的顾客群提供类似产品或服务  的所有企业称为品牌竞争者。

（2）行业竞争者

行业是提供一种或一类密切相关产品的企业。企业把提供同一类或同一种产品的企业看作广义的竞争者，称行业竞争者。

（3）需要竞争者

我们把满足和实现消费者同一需要的企业称为需要竞争者。

（4）消费竞争者

企业把提供不同产品，但目标消费者相同的企业看作消费竞争者。

4.1.4判定竞争者的战略和目标

竞争战略指企业在一定时期内采用的打击对手和保护自身、谋求竞争优势的主要手段和措施。例如，总成本领先战略，差异化战略，利基市场战略。

除了评估竞争者的战略之外，还需要了解竞争者的目标，从企业管理的角度，其目标主要有：

生存

发展

获利

4.1.5评估竞争者的反应模式

从容竞争者

选择型竞争者

凶狠性竞争者

随机竞争者

4.2企业市场竞争的基本战略

竞争战略的选择由两个中心问题构成：

一个中心问题是企业在其产业中的相对地位。地位决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业中的平均水平。从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力。各个行业并非都提供同等的持续盈利机会，一个企业所属行业的内在盈利能力是决定这个企业盈利能力的一个要素。

竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。

每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将着两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

通用的竞争战略: 总成本领先战略、差异化战略、集中化战略

（1）总成本领先战略

总成本领先战略是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计地降低和控制总成本，使自己在产业内平均总成本最 低化，以创造和赢得竞争优势的战略。要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。

（2）差异化战略

差异化战略是指千方百计地使自己有别于竞争者，凸现和形成鲜明的个性和特色，以创造和提升企业竞争优势的战略。“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

（3）集中化战略

集中化战略是指将经营重点集中在市场或产品的某一部分，在此特定市场或部分中独领风骚而成王者的竞争战略。前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。

4.3企业的竞争地位及其竞争战略

4.3.1市场领导者的竞争战略

市场领导者指在行业竞争中制定竞争规则，影响全行业产品开发设计、营销组合、竞争激烈程度，并且具有绝对市场份额的企业。如：可口可乐，柯达，Herts等。领导者企业通常采用三种方法保持地位：扩大总需求，保持市场份额和扩大市场份额。大多数行业都有一个或几个企业处于市场领导者的地位，他们在产品市场上占有最大的市场占有率，而且在价格变化、新产品的市场投放、销售区域、促销强度等方面在该行业中起领导作用。这些市场上的领先者不断受到其他企业的挑战，为了保持领先地位有三种领先者战略可供选择：

（1）扩大总需求。这主要表现在寻求现有产品的新用户、新用途以及更多的使用量。

（2）维持现有市场占有率。领先者必须通过有效的防守和进攻战略，积极反击竞争对手对现有市场的争夺。最好的措施是根据市场的发展变化，不断创新，及时改革不适应的部分，在整个行业的新产品构想、顾客服务、销售效率、成本降低等方面居于领先地位。在采取这种积极进攻措施的同时，领先者还要选择不同的防守战略。

（3）扩大市场占有率。一般来讲，市场占有率和企业的盈利能力之间存在一种正相关的线性关系。盈利能力随市场占有率的增加而增加。但是在到达一定限度以后，盲目追求市场占有率的进一步增加，会导致成本的上升以及来自政府、法律方面的限制。

4.3.2市场挑战者的竞争战略

在行业中处于第二、第三地位，并且有能力有意向对市场领导者构成威胁的行业成员。挑战者往往采用正面进攻，侧翼进攻，包围进攻、绕道进攻、游击进攻等方式。在市场上地位仅次于领先者，市场占有率比领先者小的企业称为优胜企业。优胜企业分为两种：一种是挑战型企业，即积极向市场上的领先者和其他竞争对手发起进攻，以获得更大市场份额的企业；另一种是跟随型企业，即满足于现有的市场地位，只是随着领先者的战略变化，做出相应的调整。挑战型企业和跟随型企业都会采取跟随者战略，但是内涵不同。

挑战型企业的跟随战略是一种主动的战略，其目的在于争取更大的市场份额；而挑战型企业小心谨慎，避免使用进攻性方式使顾客脱离领导型企业，因为这种方式很容易导致领导型企业的报复性措施。挑战性企业往往使用不至于引起领导型企业报复的集中和差异化方法。而跟随型企业的跟随战略则是一种被动的战略，它满足于现有的市场占有率和利润水平，因而没有紧迫的战略性问题，只是随领先者的变化而变化，以保持自身现有的地位。

4.3.3市场追随者的竞争战略

市场追随者是指在战略上模仿领导者，在营销组合上有能力学习领导者并且表示不对领导者构成任何威胁的行业成员。追随者有三种类型：追随、有距离的追随、和有选择的追随。可供追随者选择的总体追随战略

（1）紧密追随

紧密追随者在尽可能多的细分市场和营销组合领域中模仿领导者，但是它不会发动任何进攻而只是期望能够分享市场领导者的投资，直接冲突不会发生。有些追随者甚至可能被说成是寄生者，他们在刺激市场方方面很少有主动的动作，而是靠紧密追随领导者而获利。

（2）有距离追随

有距离的追随者会从领导者那里模仿一些事物，但是这种模仿往往是带有差异性的模仿，如在包装、广告、定价等处有所不同。只要有距离的追随者没有积极的进攻领导者，领导者十分欢迎这种追随者，乐意让给他们一些市场份额，以便自己免遭市场的指责。

（3）有选择的追随

有选择的追随者除了生产领导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。这类企业也会选择不同的市场规划，以避免直接与领导者发生冲突，这类企业常常会成为未来的挑战者。

4.3.4市场补缺者的竞争战略

市场补缺者是以专注于开发并占领利基市场为目标的企业。这些企业往往低调，但是可以非常重要，有些企业因为专注于技术的开发而成为该市场的全球最大供应商。德国的中小企业是这一类型的典型代表。

一些有较小市场占有率的企业，往往可以通过有效的小区划补缺战略获得很大的利润。他们的成功往往取决于以下这样一些做法：

（1） 企业的目标高度集中化.他们不愿意样样都干，他们在较狭窄的细分市场中，集中在一个较狭窄的产品线上，这是一种彻底细分市场的策略。

（2） 正确选择补缺目标市场。许多能够盈利的补缺企业是在很稳定的地成长市场上被发现的，他们中的大多数只生产经常被购买的工业品部件或者供应品，这些企业不改变它们的产品，大部分产品都是标准化的。几乎不提供额外的服务。在高附加价值的行业中容易发现这些企业。

（3） 有效的使用开发研究费，生产有质量而价格相对而言是中、低档的产品，并且具有这方面的声誉。

（4） 注重实际收益，注意成本降低。小区划补缺者应该十分重视实际收益，而不是过分注意销售增长率和市场占有率，补缺者的单位成本常常较低，因为他们集中在一个较狭窄的产品线上，在产品的研究和开发、新产品引入、广告、促销和销售队伍开支上往往花费较少。

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