MBA企业管理案例《海尔的命脉是管理》

徐老师 · 发表于 2005-6-9 05:10:11

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>中企国际化困于管理 外企本地化难在管人
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在全球经济一体化和中国改革开放的背景下，中国企业不得不面对日益激烈的国际竞争。一批优秀企业大胆提出了走出去的战略，并开始在原有传统管理的架构上，逐渐接受西方管理思想和工具，形成兼具中外特点的管理模式。
 
在这些企业中，海尔最具代表性，加上同时代的联想、TCL、长虹、华为等企业的实践案例，对于探索中国式管理道路都具有非常重要的借鉴意义。
 
 
　　1984年，张瑞敏入主海尔，13条规定，从禁止随地大小便开始，揭开了海尔现代管理之路； 
 
　　 一场砸冰箱的事件，不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词，同时也震服了海尔所有的人，从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位； 
 
　　 张瑞敏成功地运用儒家文化与孙子兵法这些起源于齐鲁之地的智慧于企业管理之中，在1998年之前，创造了一个海尔式的发展神话； 
 
　　 1998年，海尔提出国际化战略和进入500强的目标，但是随之而来的是海尔的文化和精神不再神奇，管理问题接踵而来； 
 
　　 进入500强是张瑞敏的梦想，但是海尔为这个梦想会不会付出过于沉重的代价； 
 
　　 海尔的成功究竟是企业的成功还是张瑞敏的成功，缺少职业化管理的海尔能不能离开张瑞敏？ 
 
　　 学习西方，走向国际几乎是所有中国企业的梦想。在这方面，海尔无疑是中国最具代表性的企业，学习GE，冲进世界500强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震动。 
 
　　 也许就在12月海尔就可以进入他梦寐已久的世界500强俱乐部，从海尔2004 年上半年的年报来看，海尔集团实现营业收入500亿元，预计到今年年底，海尔极有可能达到1000亿元的营业收入。这个数字可以确保海尔进入世界500强的大名单。 
 
　　 这段时间海尔总裁杨绵绵一直在强调海尔离500强越来越近，但500强是不是海尔成功的终极目标？海尔进入了500强又能怎样？ 
 
　　 从青岛冰箱厂，到海尔集团；从单一的产品结构，到多元化的产品系列；从囿于一隅的集体企业，到享誉国际的跨国集团……海尔成为了中国民族工业树起的一面大旗。 
 
　　 在管理方面，海尔创造了一个又一个概念：OEC模式、一流三网、激活“休克鱼”……海尔这些层出不穷的自我提升方法，更是吸引了业界与学术界的大量眼球。 
 
　　 在1998年之前，对于海尔人们只能用一个又一个赞叹来形容这个企业创造出来的业绩，而在此之后，开始有越来越多的人用置疑目光审视海尔，1998年正是海尔提出“走出去战略”的那一年。为什么当海尔提出国际化战略的时候，海尔那些原来没有问题的管理方法一个又一个?Я耍吭诤６?豹的背后，是否也存在一定的隐忧? 
 
　　 从禁止随地大小便立管理规则 
 
　　 提起海尔，就不能不提张瑞敏，甚至可以说没有张瑞敏就不会有海尔的今天。1984年张瑞敏进入青岛电冰箱厂（海尔的前身）当厂长的时候，这正是中国改革开放的初期，原有的计划经济体制被逐渐打破，作为一家集体企业，青岛电冰箱厂必须要在改革中自谋生路。应该说当时工厂的环境非常差，不仅有着巨大的亏损，关键是整个厂子一盘散沙，既无经营也无管理，人心浮动。仅那一年青岛电冰箱厂已经换了四位厂长，张瑞敏就是第四位厂长。 
 
　　 上任之初，张瑞敏自己也不得不承认，在当时对管理根本就没什么认识，那时张瑞敏体验最深的是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。 
 
　　 到了冰箱厂后，张瑞敏一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条，例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”。 
 
　　 现在看来这些已没什么意义，可在当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。张瑞敏这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对领导的一种信任，“这个厂长是‘言必行，行必果’”。 
 
　　 直到现在，张瑞敏依然认为管理中最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。被管理者和管理者之间如果没有信任，只会是一级糊弄一级。 
 
　　 也许当时张瑞敏并不知道，这种立规矩的做法在管理上称之为制定管理规则，这在当时中国企业是最为迫切的事情。规则有两层含义，一个是程序，一个是制度。程序就是教员工做正确的事，而制度是防止员工做错事。 
 
　　 当时在中国很多企业成功的因素之一都是因为明确了管理规则，像与海尔同时期成长起来的联想、TCL等等，后来这种成功的经验在华为总裁任正非推出华为集管理、企业文化、价值观于一体的华为《基本法》时达到了一个高峰。 
 
　　 事实也证明了这一点对于张瑞敏后来在海尔的成功起到非常关键的作用，包括后来大家都熟知的砸冰箱的事情等等，张瑞敏在所有工人中第一个印象已经牢固了下来，就是张瑞敏要求做的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度。 
 
　　 一个毫无纪律可言、毫无信心可树的濒危小厂在张瑞敏那简单的约法十三章之后开始了创造神奇的发展旅程。 
 
　　 用砸冰箱管理山东人 
 
　　 在把管理这个概念带进海尔之后，张瑞敏在海尔的威信逐渐树立起来。现在的张瑞敏在有些人，特别是海尔人心目中就是一个“神”，这种“神”又和1984年轰动全国的砸冰箱事件紧密相连。 
 
　　 张瑞敏接手青岛电冰箱厂那一年最轰动的事情就是砸了76台冰箱。1984年，一位用户要买一台冰箱，挑了许多毛病，最后勉强拉走一台还是有缺陷的。顾客走后，张瑞敏派人把库里400多台冰箱全部翻箱，将发现有缺陷的76台冰箱摆在车间里让每一个员工参观，让大家说怎么办，一致的看法是便宜处理给职工。 
 
　　 当时一台冰箱800多元，但职工的工资只有40元，一台冰箱相当于一个工人两年的工资。张瑞敏对员工说，如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，今天是76台，明天就可能是760台、7600台。张瑞敏做出了一个让所有海尔人至今仍不能忘怀的决定——砸毁这有缺陷的76台冰箱。当时，海尔很多职工在砸冰箱时流下了眼泪。 
 
　　 很多年过去了，在大多数人看来砸冰箱的事情最大的效应是为海尔的质量树立了好名声，同时张瑞敏在当时狠抓质量也非常符合中国20世纪80年代学习日本全面质量管理的国情。在当时，竞争的关键基本上就是谁生产得快谁就生产得好。 
 
　　 另外一个方面，这件事情最具深远影响的是张瑞敏用76台冰箱的代价让整个电冰箱厂的员工都彻底“服”了。张瑞敏砸冰箱的事情如果放在广东，广东人不会“买账”，相反他们会认为这个经理教条、死板、不懂得变通。但山东人的性情直率，做事喜欢干脆，往往有那种北方人火烈的性格，在历史上比较有名的当数程咬金和李逵。山东人非常佩服敢作敢为的人，张瑞敏一声令下就砸掉了一个普通工人2年的工资，其震动之大在当时是无法想象的。加上后来媒体以及工人之间的渲染，张瑞敏从砸冰箱的那一刻起已经超出了一般企业管理者或者说简单的厂长的意义。 

 
　　 这件事情之后，整个海尔就再也没有人对张瑞敏产生过置疑，或者说没有人敢对张瑞敏置疑。这对于一个过去还有人敢在车间里随地大小便的厂子来说好处非常明显，至少解决了谁在厂里说了算的问题。 
 
　　 在当时中国企业刚刚进行改革，最先变化的就是厂长和书记之间的角色问题。虽然当时已经开始出现厂长负责制，但是在很多的企业里，厂长和书记之间的权力之争还是非常激烈的，导致企业管理层分化，多头管理，十分混乱。但这种情况在海尔从未发生过，不能不说是砸冰箱这件事起到了非常大的作用。 
 
　　 另一方面，通过这种有震撼力的场面，将依法治厂的观念渗透到职工的心中，让职工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度有效。 
 
　　 张瑞敏对于砸冰箱事情的利用也非常到位，在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。 
 
　　 于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？ 
 
　　 迄今为止，海尔是中国家电行业唯——家五大产品全部通过IS09001国际质量体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN450 01认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。 
 
　　 随后张瑞敏在海尔实施了一系列的改革措施，加上当时的特殊经济背景，海尔开始进入一段飞速发展的时期，张瑞敏不仅把一个濒临破产的小厂做大为集团企业，并且为日后海尔提出“走出去”战略奠定了基础。 
 
　　 在1998年，张瑞敏提出了著名的“走出去”的发展战略，同时把进入世界500强作为了海尔奋斗的目标。这一年是海尔的一个重要分水岭，这一年不仅是海尔在战略上具有转折意义的一年，也是海尔在管理上出现重大变化的一年。 
 
　　 走不出青岛的海尔文化和管理 
 
　　 在1998年以前，海尔有很多感人的故事发生，张瑞敏记忆中最感动的一个是在创业初期，一位女工有病坚持上班，检查出是胃癌，最后去世了。她给家里人说的最后一句话是：去世后，在去殡仪馆的路上，再在厂门口停一下，看一眼。后来，1990年在日本中日企业交流会上，当时海尔的名气还不大，很多外国公司都不知道海尔是做什么的，张瑞敏讲了这个故事，东京大学两个教授在会后请张瑞敏吃饭，认为将来海尔可以做到与日本本田一样好，本田一开始也和海尔一样是个街道工厂，本田能从摩托车修理走到现在靠的就是这种精神。 
 
　　 在1998年，海尔和张瑞敏登上事业的最高峰，张瑞敏也作为第一个中国企业家登上了哈佛讲台。但是在1998年之后，海尔在这方面的故事越来越少了，随之而来的是企业出现了一次次的人才流失，走出去的海尔自己也面临内部人才外流的问题。 
 
　　 在管理上，张瑞敏自称是中医，他有着明显的儒家特点，这些可以从张瑞敏提出的“管理止于善”等等口号中得到验证。但是在执行方面，张瑞敏完全采用兵家的手法，极为严格。 
 
　　 在海尔，张瑞敏推行一种名为“OEC”的管理方法。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”，即：当天的工作当天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 
 
　　 这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填、月月填，不管几点钟下班都得完成。这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。其实，海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。 
 
　　 海尔发源于齐鲁之地，而齐鲁之地又是孔子、孙子的老家。山东人一直有尊孔尊儒的传统，所以接受儒家文化和思想比较快。此外，青岛在近代还被德国占领过将近20年的时间，经历过类似于上海的高度殖民统治，接受过产业工人绝对服从命令的压迫式管理。所以在青岛尽管海尔这种管理在人性的角度过于残酷，但是却能够顺利地执行下去。据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！ 
 
　　 但随着越来越多非青岛人、山东人的加入以及海尔在其他地区收购的企业就很难做到与青岛海尔一样。一个重要的表现是，海尔的高级管理人才的大量流失。截至目前，在海尔仅事业部长以上的高级管理人员就有20多位离开了海尔。其中，相当一部分人员来到了海尔最强劲的竞争对手之一，也是一再号称要向海尔学习的伊莱克斯中国公司那里。可以说，目前的伊莱克斯除总裁刘小明以下的第二级管理人员基本都是原海尔的人员支撑起来的，伊莱克斯的生产部门、销售部门都是由原海尔人员领导的。当人们对伊莱克斯的骤然崛起惊讶不已的时候，却没有想到其实里面有相当海尔的功劳。为什么有这么多的人才流失？这说明海尔的文化在传播与推广上是有非常明显的地域性和局限性的，很多时候，海尔只是将管理制度带了出去，但是却没有能够将海尔文化和企业精神一起带出去。 
 
　　 海尔与500强的差距在哪儿 
 
　　 张瑞敏最欣赏的企业是GE，最钦佩的企业家是韦尔奇。在管理上，海尔有明显学习GE的地方，包括在战略上提出的多元化以及产业金融道路都似乎如出一辙。 
 
　　 但海尔的多元化和GE的明显不同还有，GE懂得舍得，只要某个业务不能继续保持在全球的前三位，也就是GE认为的能够盈利的范围内，要么进行收购，或者就干脆出售，而海尔则是有进无退。 
 
　　 按照张瑞敏自己的总结，海尔的战略分为三个阶段，第一阶段是1984-1991年期间的名牌发展战略，只做冰箱一种产品，通过7年时间做冰箱，逐渐建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991年-1998年期间的多元化产品战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，每一到两年做好一种产品，7年来重要家电产品线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。 
 
　　 但是简单用用“国际化”来概括目前海尔的战略至少是不全面的。因为海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，明显地从多元化产品领域，进入了多元化产业经营的格局。一句话，海尔目前显然在以多元化战略来谋求企业增长，或者说海尔为了在业绩上能够做到500强，正在以大为主要的发展目标。特别是后来的计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房明显不强。 
 
　　 这是一个真正充满陷阱的增长之路，因为在多元化期间的业务模式，从未来看只有三种出路：第一是谋求业务转型的多元化，这要求海尔接下来要出售或关闭其家电部门，在新业务上选取一点成为行业老大，就像当年的诺基亚一样；第二是像GE一样，通过卓越的战略控制，在各个点上成为行业老大，成不了的就撤退；第三是海尔对各种业务进行分析，从一些新业务中撤退，重新集中力量回到它的核心业务，或者最多兼顾一两种新业务。 
 
　　 也许在张瑞敏看来，海尔是不可以败的。拿海尔进入的手机和电脑两个领域来看，在国内的发展非常不利，与海尔的地位明显不相符，而且在最近的一个阶段也没有好转的趋势，但是张瑞敏仍然坚持。 
 
　　 最近张瑞敏表示将把电脑业务的重心调向海外，目标是美国和日本，因为那里的市场比中国要大，但张瑞敏似乎忘记了，中国最强的手机和电脑厂商在这两个市场都打不开局面，海尔又能怎样？ 
 
　　 咨询界人士姜汝祥认为海尔与GE的差距在于GE是有自己的业务管理系统支撑的多元化。什么是业务管理系统？如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1到12个月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE精心构造的“业务管理系统”有两大特点：第一，它构造了一个严密而有效的实施系统，保证将总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；第二，它是一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。 
 
　　 这些恰恰是海尔没有的。 
 
　　 海尔学习GE，没有学成；同期，联想学习IBM也一样没有学成，与海尔一样，联想也只是看到了表面，却没有IBM内部强大的企业文化、管理架构和应变能力，联想在战略上的失误，很大程度与此有关。 
 
　　 同样，海尔如果想真正进入到世界500强的舞台，就必须要沉下来，必须进行职业化的管理，在文化方面更符合国际化的需要。虽然张瑞敏走上了哈佛的讲台，但是他的一些管理智慧，有很多是外人，甚至是外国人总结出来的。这至少说明，海尔一些成功的地方，海尔自己是没有弄明白的。 
 
　　 海尔能不能离开张瑞敏？ 
 
　　 从1999年开始，每周六的上午是海尔集团高级经理人培训会，张瑞敏、杨绵绵以及集团70多位高级经理都会出现在这个会议上，据说张瑞敏即使有类似出国的事情都不会影响到参加这个会议。 
 
　　 与其说张瑞敏重视这个会议不如说是海尔离不开张瑞敏。有人说在海尔这样一个企业帝国里，张瑞敏就像是一个国王。由于权力的绝对集中，海尔的未来也似乎只能掌握在张瑞敏一人的手里。“如果张总裁决策正确，那么海尔这艘航船就会顺利平稳地航行下去，而一旦决策失误，就会发生灾难性的后果。”有人这样评说。 
 
　　 或许这是最让人担心的。我们毫不怀疑张瑞敏的才能，将一个亏损147万元、濒临倒闭的集体小厂发展成为一个年销售额达数百亿元人民币的巨型企业集团，在此期间兼并了无数破产的工厂，激活了一个个“休克鱼”，如此的业绩，足以让任何人都惊叹不已。海尔已经成为中国企业的一个标志。即便有如此之多的成就，但张瑞敏是一个人而不是一个神，只要是人，他就不可能不犯错误。让人担心的是，海尔似乎正在犯着错误。 
 
　　 以选拔干部为例，像许多强人企业一样，在海尔选拔干部首要的标准也是要听话，其次才轮到才能和创造性。以这样的标准选拔干部或许在控制方面会有一些好处，但后果也是明显的。正如人们评论，海尔电脑的失败与其说是经营上的失败，倒不如说是海尔人才战略上的失败。海尔没有TCL手机的万明坚、TCL电脑的杨伟强那样有创造性、有个人魅力的第二级领导者。观察一下海尔和TCL，这两个迄今为止最成功的家电企业，会发现许多不同的地方。在海尔，外界只知道张瑞敏和杨绵绵，而第二级的领导者，无论从形象、魅力、知名度等方面与前两人都有很大的距离。 
 
　　 这也是中国很多知名企业存在的问题——管理者的名气要大于企业品牌，TCL的李东升、联想的柳传志、三九的赵新先、长虹的倪润峰，这些著名的管理者对于各自企业的成功虽然功不可没，但是由于个人承载了企业太多的东西，使得这些企业都面临接班人问题。 
 
　　 在一些方面，海尔也存在误读韦尔奇和GE的现象，它没有学到GE和韦尔奇最核心的东西。海尔的成功更大程度上是中国式的成功，是张瑞敏个人的成功。从某种意义上而言，海尔之离不开张瑞敏比GE之离不开韦尔奇更甚，GE如果没有韦尔奇肯定也发展得不错，但海尔如果没有张瑞敏结果可能就难以预料了。这就是差别。它的潜台词就是：无论是战略的制定、执行还是企业文化，都仍然是建立在张瑞敏这个大前提之上的。在前一段联想出现战略失败的时候，很多人套用联想一句经典的广告语：没有柳传志联想将会怎样？现在这个问题也同样考验着海尔，不由担心地问一句：失去瑞敏，海尔将会怎样？ 
 
 
任正非为华为立法　　 1998年，华为总裁任正非在华为推出历经数年设计出的华为《基本法》，并且出版了包含《基本法》全文的《走出混沌》一书，此举在管理学界和新闻界引起了极大反响，甚至被誉为是“中国民营企业发展的里程碑”。在竞争非常激烈的通信产品市场，华为公司试图用包涵各个方面的《基本法》来建立企业的系统指导，求得企业长远发展。作为解决特定历史时期具体问题以及理清未来思路的工具，华为基本法清晰地为各个层面的华为人做出了行为定位，也为统一行动追求整体目标定下了基调。华为过去的高速发展与之密不可分。 
　　 但是随着华为企业的不断做大，特别是在最近两年，华为提出国际化战略以及进行一些战略合资过程中，华为《基本法》也暴露出了一些致命的问题：高薪高强度的工作方式；以热情、激情代替人性化的企业文化都引起了华为内外的争议，一部《走出华为》引发了对华为《基本法》管理模式成败新的争论。
中西结合的海尔企业文化
　　 海尔的核心价值观：创新。
　　 海尔精神：敬业报国、追求卓越。
　　 海尔作风：迅速反应、马上行动。 
　　 海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰。 
　　 海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马。
　　 海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的。
　　 海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品。 
　　 海尔的竞争理念：浮船法——只要比竞争对手高半筹。 
　　 市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场。 
　　 海尔售后服务理念：用户永远是对的。 
　　 海尔出口理念：先难后易。 
　　 海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方。 
　　 海尔技改理念：先有市场、再建工厂。 
　　 海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活。
　　 海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准。 
　　 海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。
　　 海尔至今有20年的历史，联想也是20年历史，TCL有24年的历史，虽然历史差不多，但是各自的地域文化和管理理念不尽相同，让三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套独有的企业文化体系。
联想的亲情文化　　 联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务、自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。 
 
 
TCL的企业家精神　　 TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其他企业家的产生，而是鼓励其他企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。 
 
　　 
长虹接班人困局　　 7月8日，对一代强人倪润峰来说，是个谢幕的日子。公开的说法是他到了国企老总60岁退休的年龄大限，不公开的说法是长虹近年的国际化战略出了问题。总之，不管怎样，倪润峰这回是彻底“引退”，结束了他在长虹长达20年的掌权历史。
　　 从1985年长虹开始生产彩电起，倪润峰就担任企业带头人。作为在改革开放大潮中涌现出来的一代风云人物，倪润峰把自己一生中最好的时光献给了长虹，将一个偏安一隅的军工厂变成中国最大的彩电企业。因此，像中国其他的强人企业一样，倪润峰和长虹是一种祸福相倚的关系。很大程度上，倪润峰就是长虹，长虹就是倪润峰。可以说没有倪润峰,也就没有今天的长虹。
　　 但是依赖倪润峰的长虹却无法完成交接，赵勇曾经当了三年的总裁，但企业日渐西落，倪润峰不得不又一次出山，但这一次他未能力挽狂澜，终于再一次谢幕，赵勇不得不又二度掌权，不管日后长虹能不能东山再起，至少从企业接班人的问题上，长虹是失败的。

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