|
美华管理传播网 中国经济管理大学
美华管理传播网 三位管理大师教你做决策
在企业战略决策过程中，决策者的心理活动直接影响决策效果。焦虑、抑郁等情绪状态易让决策者紧张、纠结、患得患失。
三彼得训练法是一种心态训练方法，它提炼了彼得·德鲁克的“短板理论”、彼得·圣吉的“心智模式”、劳伦斯·彼得“失败理论”的部分理念精华，帮助管理者心态调整和心智转换，积极、客观、睿智、从容地分析和处理各种问题。
第一，短板理论。彼得·德鲁克认为，一个木桶的盛水量，不是由桶壁最高的木板决定的，而是由桶壁最短的木板决定。这就是众人皆知的木桶原理，或称短板理论。三彼得训练法就是要寻找短板并规避短板，一旦管理者心中最担心的问题解决了，心态自然就变好了。
第二，心智模式。彼得·圣吉认为，心智模式是一种思维习惯，它不仅决定人们如何理解世界，而且决定人们如何采取行动。三彼得训练法聚焦心智模式的改变，帮助管理者突破原有的心智壁垒，让视野更加宽阔、思维更加敏捷，分析和处理问题时胸有成竹。
第三，失败理论。劳伦斯·彼得认为，在一个层级组织中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。换言之，无论员工如何努力进取，总会遇到一个“胜任不了的职位”，以失败告终。三彼得训练法聚焦失败理论，在失败不可改变的现实面前，把损失降到最低，实现最优化的选项。
弥补短板，让决策无后顾之忧
过度担心是企业决策者心中的短板，可以尝试从以下四个方面进行战略决策。
1. 战略远识决策
战略远识决策指决策者将眼光放长远，想到未来可能发生影响企业生死存亡的重大事件，提前谋划布局，从而占得先机、赢得主动。
例如，华为的科技研发“备胎”战略。华为历年在科技研发方面投入很大，除了为保持业界产品创新领先优势，还有一个很重要的原因，就是决策者担心将来某一天被其他企业“卡脖子”。
2020年9月，美国多家芯片供应商停止向华为供货。华为早在21世纪10年代初期就预见可能面临的技术封锁，提出“极限生存假设”，制订无法获得美国企业技术时的应对方案，启动了“备胎”芯片研发计划。当美国宣布将华为列入出口管制实体名单后，华为宣布把“备胎”芯片直接输送到“战场”，确保供应链的连续性，打了一场漂亮战役。
训练思考题：您对企业未来3年、5年甚至更长时间“最担心的事情”想好对策了吗？
2. 风险防控决策
风险防控决策指决策者预判企业经营和管理过程中的重大风险隐患，有针对性地防控，有备无患，心里坦然。
企业经营和管理中的风险隐患无处不在，如投资风险、合作风险、用人风险、财务风险、技术质量风险、环境安全风险、舆情风险等。每一种风险随时可以演变成重大风险，企业稍有不慎就会掉入“沟里”，甚至“沉船（倒闭）”。
在进行风险防控决策时，可以从签订文件和准备预案两方面考虑。比如，必须签订劳动合同、合伙人协议等书面文件，避免企业承担不应有的法律责任。再比如，在产品发布会前，准备一些媒体或竞争对手的“恶意应对预案”等。这样解决最担心的事情，可以使决策更快并迅速落实。
训练思考题：您的企业目前有哪些重大风险隐患，准备文本和预案了吗？
3. 预测防控决策
预测防控决策指决策者在一些重要事项发生之前，提前预测结果并做好准备。本文推荐一个预测工具——532预测。
532预测指决策者提前对重要事项的结果，按照5：3：2的比例预测。
比如，企业与投资方（或合作方）在关键性谈判之前，预测“对方或双方再考虑考虑”占50%，“谈判很成功并希望尽快签订协议”占30%，“双方不合作甚至谈崩”占20%等。想好三种不同情形下的预案，决策者就不会有更大的担心。决策时速度更快，底气更足。
企业领导者一旦养成了532预测习惯，不仅有助于迅速果断做出战略决策，而且增添了驾驭工作和生活“美的旋律”。
训练思考题：您是否有对“将要发生的重要事项”进行预测的习惯？您是怎样预测的？
4. 领导容错决策
领导容错决策指决策者依靠领导者自身的容错能力进行决策。
例如，胖东来原本是一家平平无奇的超市，后来发展成为中国著名品牌。胖东来为啥这样火？除了精准贴心的优质服务、严格的供应链质量把关等因素，董事长于东来自身的容错能力很重要。
当员工违规获利时，于东来不是马上追责和处理员工，而是反思企业制度本身存在的问题，是不是没有给足奖励政策，否则员工怎么会损害公司利益？他常说：“谁没有犯过错，改了就行了。”彰显出其对员工的高度信任和博大胸怀。
正是这种强大的容错能力，于东来在面对零售业一些敏感性问题时，没有立刻拍板，把企业“以人为本”的人才战略落到了实处。
训练思考题：下属犯了很大错误时，您的第一感觉是什么？您的容错能力如何？
改变心智模式，让决策游刃有余
心智模式是根植于每个人心中的一种思维定式，也是一种思维习惯。改变心智模式要调整思维视角（思维角度和思维方法），扩大认知选择圈（从狭窄的单向思维到宽广的多项思维），突破原有的心智壁垒（影响正确判断的思维障碍），做出正确的战略决策。
在进行企业战略决策时，可以用四个思维工具调整思维视角。
1. 从零开始
从零开始的核心思想是：人们在思考问题时，要回到问题的原点，搞清楚问题究竟是什么。
有的企业创始人询问：“企业在一个项目上已经投入几百万元，仍然没有明显效果，怎样才能扭亏为盈？”有的企业高管询问：“我现在为企业做成了一个项目，怎样跟老板谈加薪？”
按照从零开始的思维视角分析以上两个问句。第一，“怎样扭亏为盈”不是问题原点，真正的问题是“有没有必要继续投入这个项目”，或许企业不再投入，反而能创造更大的价值（考虑投资其他项目的机会成本等）。第二，“怎样谈加薪”不是问题原点，真正的问题是“该不该谈加薪”，或许不谈加薪效果更好，老板会主动给你加薪。
训练思考题：您在思考一些重大问题时，思维是否能回到原点，搞清楚真正问题了吗？
2. 空杯心态
在做战略决策时，决策者之所以出现一些犹豫不决、患得患失或者盲目自信的心理，一个重要原因是心中壁垒。决策者受以往经历、经验影响，已形成固有的思维障碍。
空杯心态是突破心中壁垒的有效方法，让决策者清空过去和各种困扰因素，像一个空杯、一张白纸一样，分析和决断问题。
首先，摒弃引以为傲的自我。以往的成功和辉煌经验，不一定适合于现在。其次，坚信“山川低谷终为平地”。成功的前方是危机，危机的前方是崛起，要以一颗平常心面对问题。最后，学会断舍离。不断清空和分离头脑中的杂念，保持大脑的全新态势思考新的问题。
训练思考题：您在决策时有多少时间能保持空杯心态？
3. 对手在想什么
做战略决策时，要思考敌之要点和我之要点，在战略上获得主动。
例如，胖东来火起来之后，仍然坚持周二关店的做法，近年还增加了除夕到初四的固定假期，全年累计闭店时间近两个月。此举在给员工提供更多休息时间和福利之外，也让商业竞争对手缓解了压力，有了更多商机。试想，如果一味穷追猛打，不给竞争对手“活路”，对手会怎样回应。笔者始终坚信，竞争为手段，竞合为目的。
训练思考题：您在“知彼”方面是不是有更好的方法？
4. 谁是受益者
有些事情（比如突然的舆论负面导向、员工集体离职等）发生后，决策者很茫然，找不到问题根源。此刻，可以把思维视角调整到“谁是受益者”，考虑“对谁的好处最大”，这样有助于判断。
许多成功的企业在透露商业成功秘诀时有一个共识，就是让顾客占到便宜。近期火爆的DeepSeek，让用户免费使用，给用户带来不一样的体验、便利和实惠。做战略决策时，只有思考“如何让顾客占到便宜、获得更大的实惠”，不锱铢必较、算计和挖坑，才能做出英明果断的决策。
训练思考题：“谁是最大受益者”的思维视角给您带来哪些不一样的启发？
把损失降到最低——让决策蜕变升华
在课堂上，培训师发给每个学员一副扑克牌进行比赛。这副扑克牌是必败牌，每个人都会输200点以上。但有1个学员冥思苦想、绞尽脑汁，输了199点，培训师立即为他鼓掌：“我想要的就是这宝贵的1点。同样是输，但要输的最小，他是最终的胜利者。”失败训练可以应用到企业战略决策中，促成决策者建立下列四种心理优势。
1. 损失最小，在止损的群体中“鹤立鸡群”
三彼得心态训练鼓励管理者，失败时损失最小的是胜利者。在企业战略决策中，可以从经营决策和管理决策两个方面进行尝试。
第一，经营决策方面的指标止损。在企业外部环境不好、经营不佳时，设定和实现止损指标。例如，某企业2024年度亏损500万元，所以设定2025年度指标为亏损400万元（其中一季度指标为亏损150万元）。 当2025年2月已经累计亏损160万元时，企业立即采取止损措施，挖潜和调动各类资源，在3月底将累计亏损指标控制在180万元内，与预计亏损相比少亏60万元。
第二，管理决策方面的人才流失和绩效考核。在人才流失严重时，企业想方设法把离职率降到最低。比如，企业以前每月正常离职人数为10人，本月控制在8人、下月控制在5人之内等。在工作绩效考核方面，既要考核结果，又要考核过程，特别要鼓励“未达结果但倾尽全力”的部门和员工。例如，某业务部门（10人）月度业绩考核指标为100万元，由于5个员工离职，月度业绩指标只完成了80万元，企业要设法鼓励在职人员的倾力贡献。
训练思考题：您的企业是损失最小的胜利者吗？是否留意那些“失败但倾尽全力”的人群。
2. 两害权轻，丢卒保车方能成为胜利者
决策是一种权衡，是一种选择和取舍。两利相权取其重，两害相权取其轻。
失败训练运用到在企业战略决策中，就是在两种（或多种）损害企业的不利方案中，选择损害最小的方案，顾全大局，丢卒保车。
例如，一名企业创始人陷入已经营20年的公司“是否注销”的决策困境。如果注销公司，创始人在情感上难以接受，而且最近有新项目合作的可能性；如果不注销公司，目前公司经营不景气，面临巨大资金压力和不可预知的资金风险。企业创始人需要在两种不利方案中做出选择。
再如，一名优秀的 职业经理人空降某企业后，给企业带来全新的变化，但得罪了一些跟创始人共同创业的老员工。企业决策者应该如何决断这名经理人的去留？
训练思考题：如果您是公司决策者，怎样决断这两个问题？如何进行取舍？
3. 横向比较，人人都有与他人相比的潜在心理
笔者大学期间参加过一次体育竞技比赛（中长跑和跳远）。为缓解参赛的心理压力，学校聘请了一位资深的心理老师为参赛队员做心理辅导。心理老师的一句大白话给人印象最深：“你们不要认为自己是草包，其他学校队员也很弱！”这句横向比较的心理疏导，缓解了一些队员的心理压力。
在企业经营出现重大问题时，决策者可以尝试与其他企业遭遇比较，可能觉得自己很幸运，更骄傲，决策时更加从容和自信。
训练思考题：您在决策最艰难的时刻，想过有比您更艰难的人吗？
4.“认可”失败员工，唤起共情和感恩
每个企业都有自己的人才战略，在员工没有完成业绩指标或工作任务时，可以看出各个企业的差异。
笔者在一个企业调研时，一个高管气喘吁吁地跑进董事长办公室：“张总，我没有在下午两点前提交市场调研报告，现在五点了，还能提交吗？”这个高管此刻在想，自己提交报告晚了，耽误了下午两点开始的专题讨论会，一定会挨批评，甚至接受更严厉的处罚。
张董事长示意他先坐下，然后接过资料慢慢翻阅：“你虽然没有按时提交报告，但我了解你母亲今天突然病重进了医院，父亲身体不好又无人照顾，你们兄妹三人只有你在老人身边，今天家里有那么多急事，你还特意赶过来送报告，不容易啊！还有，我看了你的报告目录，你是用心在写。”
此时，高管眼睛湿润了，他声音哽咽地说了一句话：“张总，别说了，我这辈子跟定您了！”——这就是认可的力量。
在企业中，一些领导用表扬和认可激励员工。表扬和认可不完全一样，表扬是对员工工作状态的肯定，认可是对员工“这个人”的肯定。只有认可员工“这个人”，与之共情，员工才能有感恩之心，从而拼命工作，回报企业。
在战略决策中，决策者认可员工、认可失败的员工，可以带来一些意想不到的正能量效果。
训练思考题：如果您是领导，面对没有完成工作任务的员工，您会怎么想、怎么做？
三彼得训练法需要不断完善
第一，针对问题。三彼得训练法主要解决决策者的三个心理问题。一是决策时最大的心理担忧，二是缺少方法的无助感，三是对最坏结果补救的成就感。训练思考题的目的是便于管理者掌握每一种方法的操作要领，管理者可以在此基础上思考更多、更深层的问题。
第二，应用场景。本文列举了战略决策的部分场景，从适用范围、适用场景、心理优势三个维度分析。在实际工作中，战略决策的场景很多，管理者可以举一反三、相互借鉴。此外，本文的部分案例属于日常经营管理范畴，之所以提升到战略决策层面，主要基于两点考虑：其一，它是企业大战略（人才战略、风险防控战略等）谋划和实施的枢纽和要塞；其二，见微知著、防患于未然，若无战略重视，可能成为毁掉企业的“蚁穴”和最大短板。
第三，关联使用。用三彼得训练法辅助战略决策，可以独立使用，也可以关联使用。本文采用独立使用方式，分别阐述短板理论、心智模式、失败理论。管理者在此基础上可以尝试关联使用，可能收到更好的效果。
第四，拓展应用。三彼得训练法不仅可以应用到战略决策中，也可以应用到经营和管理中，还可以应用到日常生活多种场景。
三彼得训练法是一种调整心态的方法，应用于企业战略决策是一种尝试和探索。在实践中，有的企业立竿见影，有的企业水土不服，有的企业选择性应用。企业需要结合自身状况，选择适合本企业的决策方式。
创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。
招生电话：13684609885 微信号：122285053
| 
IP卡
狗仔卡
发表于 2025-6-22 22:41:51
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡