美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：人力资源培训与发展

徐老师 · 发表于前天 15:00

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美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：人力资源培训与发展

人力资源培训与发展

一、员工培训和发展概述

二、培训中的学习方式与方法

三、企业员工培训系统模型

四、员工导向活动

五、员工职业生涯管理

第一节员工培训和发展概述

一、几组概念的区分

（一）学习、教育和培训

1、学习：一个人一生中不断地对任何新事物的认识和掌握的过程。范畴最大。

它是个人的事情，时间遍及人的一生，对任何未知的事情的认识和掌握

2、教育：目的是为提高人民的基本素质。谁来提供：国家来实施的，为了提高人民的素质，时间相当长，如9年义务教育，高中和大学的教育等，使一个人从无知到有渊溥知识的人，才使他的素质有了提高，因此见效时间相当长。提供的系统的培训。

只有一些大的企业，具备一定的实力（如IBM）才能办教育，他们不叫“培训部”而叫“教育部”，提供5-10年的系统培训，那么IBM的员工在公司提升的不仅仅是技能而更多的是素质。

3、培训：企业做，对象是企业的员工，目的是提高企业的业绩，赚更多的钱，所以企业出钱做培训。时间相对较短，如3-6个月，所以培训在3-6个月以后起到作用即看到效果，有培训经理说：“我们昨天做了一个培训，效果不好。”这是不对的，因为培训的效果要在3-6个月以后才能看到，所以请注意：培训的课堂效果不等于培训的最终效果。

Ø 教育、学习和培训三者的实施对象不同，目的不一样，时间长短不一样

（二）人力资源培训和开发

1、培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的能力和知识，例如，教一名新工人如何操作一台车床，教管理人员如何进行生产调度等。开发的目的比培训广，它是对开发对象潜能的挖掘与现有能力的发展与发挥，满足将来组织的需要，是长期投资。

2、培训是人力资源开发的主要手段，但不是唯一手段，如教育也是HRD的手段。人力资源开发不仅与培训有关，也与HRM的其他职能有关，如考核，通过考核，员工就能明确自己的长处和短处，并在上级的指导和帮助下加以改进，这也是一个重要的人力资源开发的过程。

二、培训的概念

1、经典的概念——当员工被招聘、提升、调整时，为了达到岗位对员工技能的要求，而对员工实施的在职学习的过程。

培训的需求是由员工的岗位来决定的，岗位的知识、技能的需求，当员工被招来时，看看员工已有的技能和岗位需要的技能差距在哪儿，这个差距就是企业应该对员工作的培训。

2、另一个概念——为了保证公司业务的发展而对人力资源发展的培养。

面对未来的岗位和未来的技能，出现了一个概念“培训与发展”。培训的目的是为了适应企业的发展对人力资源发展的要求，需要知道在未来3-5年企业会发展到什么样的阶段，需要设什么样的岗位，将来的岗位对人的需求是哪些等。

三、员工培训和发展的作用

在现今所有的人力资源管理理论中，没有哪种理论能够忽视培训对于企业的重要意义。这一点反映在现实的企业管理中，培训也确实发挥着十分重要的作用。很多企业不惜花费大量成本进行员工培训，是因为他们看到目前的投资是在增强他们自己员工的人力资本，会在可预见的未来对企业的发展发挥巨大的作用。

长期以来，国际上许多著名企业者非常重视员工的培训工作，如Motorola公司，90年代初，每年花在员工培训上的花费达1.2亿美元，占公司工资总额的3.6％，每位员工每年参加培训的时间平均为36小时，《财富》杂志称摩托罗拉公司的培训为“金本位”，即以培训为本的发展思路。美国联邦快递公司每年花费2 .25亿美元用于员工培训，这一费用占总开支的3%，每两年公司对员工的工作知识进行一次测试，并把测试结果与报酬的增长幅度联系起来。克林顿在任期间，政府要求美国企业至少把工资总额的1.5%用于培训。

1、提高工作绩效，实现人和事的和谐

有效的培训和发展能够使员工增进工作中所需的知识和能力，使员工更好地融入本企业的文化中，而这一切使得他们能以更少的失误、更高的效率完成任务，从而提高了工作的绩效。同时，有效的培训和发展会促进员工之间的协作和配合，这也能提高工作的绩效。

现在各种职位对工作人员的智力素质和非智力素质的要求都在迅速提高，“蓝领工人”的比例不断下降，“白领职工”的比例不断上升，今天还很称职的职工，如不坚持学习，明天就有可能落伍。要做到人与事和谐，除了靠人员流动外，就是靠人员培训。

2、提高满足感和安全水平

培训和发展对提高员工的满足感和安全水平有着正面的作用。经过培训和发展之后，员工在技术技能、解决问题的能力、人际交往能力等方面都有所提高，因而其自信心也会增强。同时，培训和发展也意味着对员工的关心和重视，意味着员工暂时不会有被辞退的危险，这又促使员工的士气和安全水平的提高。

3、建立优秀的企业文化和形象

人类社会进入21世纪，管理科学正经历着从科学管理到文化管理的第二次飞跃，在激烈的市场竞争中，有越来越多的企业家发现文化因素的重要作用，韩国著名的企业家郑周永说：“一个人，一个团体，或一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里？来自它自身，也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”企业文化建设不是孤立的，特别是离不开人力资源管理活动。培训就是建设企业文化的重要环节。应把企业文化作为人员培训的重要内容，在培训过程中宣传、讲解和强化企业文化。

四、员工培训和发展原则

为有效增进员工的知识、技能和能力，企业的培训和发展需制定原则，确定合适的训练激励受训者。员工培训和发展有以下几条原则：

1、学以致用原则

注意：（1）培训和发展应该具有明确的目的。有关培训计划的设计应根据实际工作的需要，并考虑工作岗位的特点以及员工的年龄、知识结构等因素，决定培训和发展的内容。（2）全面规划。培训工作是一项长期的、经常的工作，所以培训工作切忌盲目性和随意性。应根据人员的实际情况，制定出短期、中期和长期的培训计划，使人员培训规划与各部门、各单位的工作规划妥善地“接轨”。（3）要学用一致。培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质现状，有针对性地决定培训内容。培训的方法应多采用案例讨论、模拟演示等跟实际联系较紧密、受训者参与程度较高的形式。要给受训人员应用其所学提出要求、提供条件，最大限度地发挥他们的学习积极性。

2、专业知识技能和企业文化并重原则

培训和发展的内容，除了包括专业知识和技能外，也应该包括企业的经营理念、价值观等，以便培养员工在工作态度上符合企业的要求。

3、全员培训和重点提高原则

全员培训是指有计划和有步骤地培训所有员工，以提高员工的总体素质。在资源的使用上，则按职称的高低安排培训的先后次序，从上而下，先培训和发展管理骨干，特别是中上层管理人员，以加强领导素质，继而培训基层员工。

4、严格考核和择优奖励原则

严格考核和择优奖励是培训工作中的重要环节。严格考核不仅能保证培训的质量，也可以检验培训的质量，同时也为择优录用和提拔提供了依据。鉴于很多培训只是为了提高素质，并不涉及录用、提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。要根据考核成绩，设立不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

五、员工培训和发展的目的

1、育道德

2、建观点

3、传知识

4、培能力

第二节培训中的学习方式与方法

一、两种学习方式

1、代理性学习。在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。

2、亲验性学习。学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。

二、三维学习立体方法（略）

三、企业培训中的具体方法

（一）脱产培训

即受训者脱离工作岗位，专门接受培训。可让员工到各类学校、商业培训机构或自办的培训基地接受培训也可选择本单位以外的适宜场地自行组织培训。缺点：需要专门的设备和场所，专门聘请老师，成本较高；针对性往往较差，所学内容如何能在实践中应用尚需进一步摸索。包括：

1、一般传授

2、单元教学

3、讨论会

适用于少数群体的培训。长处是提供了双向讨论的机会，受训者比较主动，他们的特殊和具体问题可以得到比较充分的讨论和回答。可以彼此相互学习。培训者也可以及时而准确的把握受训者对培训内容的理解程度。这种方法对解决具体问题、提高受训者的责任感或改变工作态度特别有效。

4、训练小组/T小组

又叫敏感性训练，目的是让受训者学会怎样进行有效交流，仔细倾听，了解自己和别人的感情。通常让十几个人集中在一起，由心理专家来主持训练，时间1-2周或3-4周，经过一段时间的训练使人们慢慢发现自己的内心世界，发现平时不愿意觉察或承认的不安与愤怒情绪，另外由于细心地倾听了别人的交谈，也能逐渐设身处地地体察和理解别人。

实践证明，T小组训练法是一种有效改善人际关系的方法，一些研究还表明，参加过T小组训练的高中生比没有参加的学生在达到自己目标方面取得更大的进步。

5、案例分析法（case study）

它为受训者提供有关组织问题的书面描述，然后，让受训者去分析这个案例，诊断问题所在，并与其他受训者一起讨论，介绍自己的研究结果和解决方案。它可以涉及一个典型的管理问题，也可以是若干的管理问题综合在一起，优点是真实性、实用性和参与性强，采用个人思考、小组讨论相结合，即锻炼受训者个人的分析能力又训练了团队合作能力。

案例一般没有正确或错误答案，因此这种方法目的不在于教给受训者“正确”答案，而是教他们如何发现潜在的问题并提出切合实际的行动方案。其主要特点有以下几种：

（1）运用组织的实际问题；

（2）尽量让参加者陈述他们的看法，征求他人意见，正视不同看法并做出决策；

（3）将对教师的依赖程度降到最低限度；

（4）教师很少回答“对”或“不对”，那些不完善的案例才是真实的；

（5）教师尽量通过创造适当程度的戏剧场面来推进案例研究。教师不应是解释教科书原理的讲师或说教者，而应是一种催化剂和教练。

6、角色扮演

设定某种带有普遍性的、比较棘手的情况，让几个人分别扮演其中的角色，把整个事件的过程表演出来。如某公司销售员向另一公司行政部门推销月饼，选一人扮演销售员，一人扮演另一公司的行政主管，然后把各人的角色资料提供给他们，在稍做准备后，让两人即模拟这一事件的交涉过程。当此二人在表演时，其他学员在一旁观摩、思考、记录等。模拟结束后，也可请另一些人模拟表演同一情节，最后组织全体讨论。还可将表演过程进行录像让表演者进行自我检查或供大家仔细研讨。讨论一般围绕以下问题：

Ø 参加者的行为中，有哪些地方做得对/不对？

Ø 参加者的行为给其他人造成什么感受？

Ø 受训者原来可以怎样更有效地处理该情况？

这种方法最常用于人际技能和推销技巧，让受训者有机会实践所学到的技能，比案例法更进了一步。缺点：事前给角色扮演者的指导太少，可能导致失误，引起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表演一结束，表演者就坐下来，再也没有机会再来一次。

7、公文处理训练

8、模拟操练或行为模仿（behavior modeling）

行为模仿是以实际情况为模型的一种经过精心设计的练习。这种方法对于错误的风险和代价很高（如飞行员培训）以及缺乏直接的、可以看得见的反馈的工作特别有效。行为模仿是受训者学习处理某一种情形下的最好方法或最有效方法（而案例法和角色扮演法则强调处理一种情形有多种有效方法）。给受训者一个“模型”，说明如何正确执行任务，展示模型的方式通常为录像或现场演示。指导者可以在技能实践过程中而不是在此之后给受训者以反馈，所以使受训者一出现错误就加以纠正，保证他们有机会练习执行任务的正确方式。这种方法已被用于：

（1）培训基层主管人员，使他们更好地处理常见的主管与雇员之间的相互关系问题，包括给予赏识、训导、引进变革及改进不良工作绩效。

（2）培训中层管理人员，使他们更好地处理所在环境中的人际关系，并给予指导，讨论工作绩效问题，讨论不理想的工作习惯等。

拓展训练：如让一组受训者翻越一座高墙而不借助任何设备，利用一些油桶、主竿和绳子自制成船并通过一片水域等，训练他们的配合和默契，以及团队精神，在快乐男生等娱乐节目上做过。每次练习之后，培训者将练习中的行为和受训者的工作环境相联系，使受训者获得改进工作的启发，往往游戏后的总结比游戏时间要多得多。优点：真实性强，身临其境，在模拟实践中加深对工作现实和管理原理的领会以及对工作技巧的把握。缺点费时较多。

9、管理游戏或企业竞赛（Management Game）是几组管理人员通过就模拟真实情景进行计算机辅助决策来互相竞争的一种开发方式。受训者5-6人一组，每个组者在模拟的市场中与其他组进行竞争，每个组必须决定：

Ø 在广告宣传方面花多少钱？

Ø 在生产方面投资多少钱？

Ø 保持多少库存？

Ø 哪种产品生产多少？

这种游戏通常将两三年周期压缩到几天、几周或几月，与在现实社会中一样，每个公司团队（即每个小组）一般不能看到其他公司做出的决策，它是一个良好的开发手段，在积极参与的情况下人们的学习效果最好，而管理竞争正是那种能让人积极参与的游戏。它帮助受训者开发其解决问题的技能，帮助他们专注于制定规划而不是临时应付，还能失去团队配合。

（二）在职培训

人员在实际工作中得到培训，这种办法比较经济，不需要特殊的场所、设备，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来实施培训。同时，培训对象不脱离岗位，可以不影响生产或工作；但是，这种方法往往缺乏良好的组织，不太规范，比如技术培训，机器设备、工作场所只能有限制的提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。

1、教练法

美国的咨询师Gallwey把这种方法定义为“释放人的潜能以最大限度地提高其绩效。教练是帮助人们学习而不是教他们。”教练技术所涉及的双方的关系不是固定的，教练可以用这种技术去帮助任何人，教练技术关注的是马上改变表现和迅速开发技能。

基本方法是通过提问和倾听，建立员工对周边环境和自我的意识、建立责任感、建立自信。传统的管理者习惯告诉下属下级现成的答案，教练技术则强调通过提问帮助员工自己找到答案。

2、特别工作指派

使受训者参与一些日常职务以外的工作，是暂时性的，使受训者可以接触日常工作以外的事务。

3、工作轮换

让接受培训的管理人员在不同部门间流动，以开阔他们对企业各方面工作的了解并测试他们的能力，借此培训通才，为日后的高层管理人员作储备。受训者还可以是新毕业的大学生，可在每个部门工作学习几个月时间，不仅可以了解有关部门的业务，还能发现自己所喜爱的工作。

注意：（1）培训部门应当根据受训者个人的需求、兴趣及能力来定制工作轮换计划，而不是让所有受训者遵循一个标准步骤和顺序；（2）应当根据受训者的学习速度来确定其在一个岗位上的时间长短；（3）听取受训者工作报告的管理人员必须经过专门训练，能够以有效的方式对受训者做出评价和给予指导。

（三）现代化的培训方法：

1、电脑化指导（CBI）

指使用电脑，通过操练/辅导、游戏和模拟过程对学员进行指导。操练：如教数学时，电脑对如何解题做出解释，然后提出一系列这样的问题，如果学员回答不正确，电脑屏幕显示出辅导内容，即文字讲授，更详细地解释该过程。

优点：（1）交互性。受训者对问题的回答会导致不同的结果出现在屏幕上，学员要进入高水平阶段，就必须在先前的步骤中达到熟练。（2）自我调速式学习。CBI课程是个性化的，受训者可以自己调整进度。这样，学得快的人不会感到厌烦，而学得慢的人有足够的时间掌握技能或程序。在线培训的主要优势是节省成本（尽管要投入不小的前期成本）和提供便利，学员不必从几个地方聚集到一个教室中学习，缺点：CBI比较昂贵，有些计算机模拟要花费十几万美元，有的学员不喜欢和计算机一起工作，因为没有“活”人在旁解答问题。

CBI还可以通过互联网使用。雇员可以在线浏览课程描述、做出选择、获取资料，阅读文章、参加测试、共同完成任务。如天天旅馆（Days Inn）使用CBI在线培训可以教授预定床位操作、打扫房间、监管和特定技能，例如如何对待粗暴的客人。

2、视频培训

用录像带或影碟培训。它可以用来展示预先录制的内容以说明问题。比如，可以让推销员看应该怎样应用某种推销方法；让外科医生看新的手术过程。录像可以看录制和重放受训者在课程中的表现。

互动式视频培训（VIT）结合了计算机和录像的技术。它将电视屏和影碟播放器接到电脑上，受训者根据键盘或语音指令系统与屏幕进行互动。医学院已经用IVT来教授诊断技能，学员可通过电脑与录像屏幕上的病人对话。福特汽车公司的4000多名经销商运用IVT教授推销、服务和产品知识。90%的经销商说，IVT培训改善了销售方案的总体质量。“联帮快递”实施了若干IVT课程，以使员工对岗位、公司政策和程序有更多的了解，并理清顾客服务方面的问题。他们对IVT课程的成功度作了评价：

Ø 与传统课堂教学相比，培训时间减少了

Ø 可以培训在遥远地点的许多人

Ø 减少旅行开支

Ø 与传统的课堂培训相比，学习效果更好，因为指导是个人化的

四、教学原则

1、目标设定

2、反复操作

3、回应和强化

4、学习的激励

第三节企业员工培训系统模型

一、培训需要的确定——决定教什么

培训需求不明确往往是许多公司培训效果不好的主要原因，因为员工培训需求、部门需求和管理者的培训需求三者往往不一致。所教的内容应为达到有效的工作绩效所必需的知识、能力和技能。

Ø 培训需求——岗位要求员工做出的表现和实际员工表现之间的差距。产生差距的原因：①新知识的增多，新技术的应用；②岗位对员工的要求在不断变化；③员工流动和公司业务的调整。

Ø 培训需要分析

1、组织分析

培训和发展计划的目标与企业的使命、目标和策略一致，并需要取得最高管理层的支持，让员工觉得这个培训得到了重视，可能有提升的机会等等。

分析要有预见性：了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计哪些员工需要哪些方面的培训，以及培训真正见效所需要的时间。以推测培训提前期的长短。

2、工作分析

为研究员工们怎样具体完成他们各自所承担的职责（工作），也叫操作分析，侧重研究具体的工作者本人的工作行为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此人需要接受什么样的培训。需了解：该工作岗位所要求的绩效标准、实际表现与标准有无差距、差距会造成什么样的后果与损失、员工是否知道对他的期望和要求、如何去做才是正确的、产生差距的原因（是因为不理解要求还是没有掌握所需的技能等等）。

3、个人分析：雇员们的工作行为有些不恰当；他们的知识或技能水平低于工作要求；这些问题能够通过培训被纠正。

如何了解员工的需求：

（1）问卷调查法：效果不太理想，问卷调查法成功与否取决于员工是否具备看清自己技能的能力。通常问卷调查结果出来显示员工对2种培训需求最大，英语和电脑，但真正培训时员工的积极性不高。

（2）核心人物访谈法：面对面地沟通能够较好的了解员工需要哪些培训。面谈谈什么？

①问他的背景：工作多长时间，学什么专业，参加过什么培训；

②了解他的期望：员工个人觉得自己在哪此方面不足；

③希望选择什么时间、什么场地、在什么氛围里培训；

④了解他现有的知识水平，知识是否有欠缺

⑤了解员工培训的态度：他是不是认为培训能够帮助他提高技能，帮助他把工作做得更好，还是无所谓，只有他自愿参加培训，你才对他实施培训，否则，培训费用只能是浪费。

然后总结面谈的信息：哪些需求是能通过培训解决的，哪些需求是不能通过培训解决的。最大的错误是：不能通过培训解决的问题或不该进行培训的，你却进行了培训，那效果就适得其反了。

例如：有个公司员工表现得不积极，老总希望员工注意自己的仪表和形象，如穿西装、打领带等，但是员工就是不这样，因此他就想能不能组织一个培训告诉他们应该穿西装、打领带，这样的培训不仅达不到预期的效果，反而会让员工产生一种逆反的、抵触的情绪。最好的办法就是通过制度解决，直接规定不打领带、不穿西装就会受到处罚，如，扣工资，那他们自然会服从了，会照办。或者通过营造一种氛围来影响员工的行为，比如在高档写字楼里上班的白领都是职业装，西装革履的，那么进入这个写字楼工作的人就会自然而然地穿上西装、打好领带。

二、培训目标的设置——解决什么技能的差距

培训没有明确的目标或目标太大也是培训效果不佳的原因，如有的企业“希望通过一次培训改变员工的态度，增加团队精神、凝聚力”这个目标就太大了，培训是一个循序渐进的过程。目标为培训方案的设计提供了信息输入；目标有助于识别对成功的测定，这一测定将被用来判断培训方案的有效性。培训者培训的目标一般有三个层次：

（1）知识目标：即培训后受训者将知道什么？（如使受训者能够准确地描述把重物吊离地面的正确程序）

（2）行为目标：即培训后受训者能做什么？（如观察到的违反安全程序的情况发生频率应低于每人每年一次）

（3）结果目标：即通过培训组织要获得什么最终结果？（如工厂中造成时间浪费的事故减少30%，或次品率）

例如：一个“有效电话技巧”培训课程的目标

1、快捷应答电话，如果有可能，不迟于第二声铃响。

2、保留一份经常拔打的电话号码名录。

3、在开始谈话时先表明自己的身分。

4、随时将电话通讯录和笔放在电话机旁。

5、接别人电话时要有问必答，热心助人。称呼来电者的姓名，使谈话有人情味。

6、留下书面信息时，要写上日期，时间，来电者的正确姓名，来电者的电话号码，留言内容，你的姓名。

7、在转电话之前，先向来电者说明你想做什么。

8、对所有来电一视同仁，感谢对方来电。

9、使用礼服用语，如“我能否”、“请”、“谢谢”。

培训目标主要有以下几类：

1、技能培养：较低层次员工涉及具体的操作训练，在高层中技能培养主要是在思维性活动中，如分析与决策能力、书面和口头沟通能力，人际关系技巧等。

2、传授知识：概念理论的理解与纠正，知识的灌输与接受、认识的建立与改变等智力活动。多以讲授为主，课堂教学的形式。

3、转变态度：用培训是不易做到的，只能用制度或激励来改变员工的态度。

4、工作表现：受训者经过培训后在一定的工作情境下所需达到的特定的工作绩效和行为表现。工作表现好与否有赖于对培训内容的实践。

5、绩效目标：培训应有助于实现部门或企业特定的绩效目标。

三、培训方案的拟定——培训目标的具体化和操作化

首先，目标要表达清楚，使用一些可以行动的词语，如学会使用。。。学会安装。。。学会写出。。。学会做出。。。；

其次，找出培训相关的内容，在书籍、报纸、教材等中找；

然后，对内容进行分类和整理，哪些是重要的，哪些是不重要的，（一般分为：必须知道的内容占80%，应该知道的内容占20%，其余为可以知道的内容）；

最后，对培训的内容要进行合理的安排，用不同的方法进行培训。国内培训失败的主要原因是没有采用恰如其分的培训方法来传递内容。

例如，科威公司进行时间管理培训时，做了个“大石头，小石头”的小游戏，要求将大石头和小石头全放到一个容器中。如果先将小石头倒到容器中，大石头就放不下；如果先把大石头放到容器中，小石头再放进去，就可以装满了。这个简单的游戏告诉大家“20/80原则”，事情应该分轻重缓急，先做重要的，再做次要的。通过这种小游戏的演示培训就变得很深动。学员也能很好地掌握知识和技巧。

设计培训游戏的指导方法：（1）描述一下发生了什么？（客观地进行描述）；（2）你现在的感觉，哪些是成功的感觉，哪些是挫败的感觉；（3）组织学员讨论。分析大家的行为，哪些行为导致了好的结果，哪些行为造成不好的表现；（4）让学员去计划，如果下次遇到这样的活动，我应该怎么做？（当然是多做好的行为，不做、少做不好的行为。）

通常一个星期的培训，要花一个月或更多的时间去准备，寻找好的合适的培训方法。

四、培训活动的实施

1、编制培训日程表。

确定培训时间时要考虑：什么时候是最好的受训时间？什么时间培训能与工作配合？一组人进行培训会不会打乱企业的正常运作？对别的成员的工作有没有影响？什么时候能够获得培训必需的设备，如会议室和投影仪等？成本方面什么时候是最好的培训时间？

2、确定培训师

3、落实培训所需资源。

要获得行政的支持，提供必要的场地、设施、工具和培训资料等。培训场地的选择对学员的投入影响很大，最好是简单、明亮的环境，使人坐着感觉会轻松，空间要足够大，在做小组讨论、游戏时，需要场地来支撑，可以提供给学员足够大的私人空间，让他放松，没有压力地参加培训，必要时还要告诉他室内温度如何，应该如何着装，特别是对特别的游戏，有着装方面的要求。在企业外部培训，要对吃、住、行进行面面俱到的安排。

4、发放培训通知

不是简单地发传真、E-mail，这样做不完善，没有起到通知的效果。目的不是通知他什么时候在什么地方培训就可以了，而是要让员工来参加培训之前就处于一种我们需要的状态，使他们能在培训中尽快地进入角色。

例如，国外的培训通知有很多项：包括时间、地点、培训过程是需要的方法，你应该多参与，调整员工的期望，让他提前有个好的心态投入到活动中、游戏中，甚至建议他着装，来配合游戏和活动的进行。

五、转移效果

即使企业能有效地制定和介绍其培训方案，也不能保证受训者能将新知识或技能应用到工作环境中，通常只有10%的培训信息被转移到工作中，由于培训的目的是为了提高工作绩效，所以缺乏这种转移会使课程沦为无效。要实现转移，受训者必须将课堂中习得的行为推广到工作环境中，并在工作中长期保持这些行为，因此，需要部门经理或直接上级的支持，辅导、监督和管理下属，督促。

1、可通过以下技巧产生培训转移效果

（1）公开演说（2）财务管理（3）员工管理（4）面谈（5）培训（6）书写技巧

2、提高培训和发展的转移效果，应注意：

（1）理论。要实现转移，必须学习和记住培训材料。确保这一结果的办法叫“过度学习”，指在成功地执行了任务以后仍让受训者继续进行练习。过度学习程度越高，保留和转移的程度也越高。

（2）示范。有专人示范培训的技巧和方法，会增加实用性，使受训者能灵活运用这些方法和技巧。

（3）操练或模拟。将课程内容和工作相结合，确保在培训知识和工作环境之间建立密切联系，让受训者明白如何将所学材料应用于工作场景。

（4）实际应用机会和回应。培训课程结束后制定行动计划，就更有可能应用新习得的技能。这种计划应指明，员工回到岗位时，计划采取什么步骤去应用新技能。比如，在沟通培训课程结束后，一位经理的行动计划说：“收到每周报告的当天，给下属以反馈。”

（5）实际应用加上专人指导。企业要让管理人员知道他们有担任培训和发展的责任，除HR培训部门负责培训人员外，直接主管也是一位培训者和辅导者，并且能在工作中考核培训效果和学员的工作业绩。

六、总结评估

1、参与者评估

参与者评估包括对培训内容、培训者的传授能力、培训方法、学习环境等表达意见。但这种评估方法难以得知受训者是否已经学会应掌握的技能和知识。

2、培训效果评估的实验设计

比较受训者在学习前后的情况，采用客观的评估标准、方法，以及在合理的时间内量度培训效果。

3、可以对以下4种基本培训结果进行评价：

（1）反应。评价受训者对培训计划的反应如何。他们是否喜欢这个培训计划。具体做法是在培训结束时请受训者填写一份简短的问卷，要求受训者对培训科目、教员、自己收获的大小、后勤服务等方面作出评价。如可以问“总的来说，你认为培训有多大效果？A完全无效 B有些效果 C十分有效。”

（2）知识。即学习效果。对受训者进行测试，确定他们是否学到了预期应当了解的原理、技能和事实。

回忆前面“有效电话技巧”培训课程的目标，公司应该确定哪些目标为基础的测试呢？如：在几声铃响前应该接电话？一次书面留言应该包括什么信息？在你转一个电话之前应该做些什么？等

（3）行为。受训者的工作行为是否由于这个培训计划而发生了变化。例如，商店投诉部门的雇员对待来投诉的顾客是否比过去更友善了？

（4）成效。

A.培训前后评估：根据预先设立的培训目标来衡量，所取得的最终成果是什么？顾客对雇员的投诉是否减少？废次品率是否降低了？如，主管参加培训后，他负责的生产团队的生产效率是否提高了等。

例如，一家建筑设备商，发现最近市场份额在下降，一项需要评估表明，销售人员需要进行培训，以提高他们的销售业绩，全部销售人员都参加了耗资达20万的培训计划。为了评价该方案的有效性。公司比较了培训前几年和培训后几年的销售收入，发现在这段时间，销售收入增加了50万元。

问题：该方案是否有效呢？不一定。

分析：在培训期间，该公司发起过新的广告运动和销售津贴计划，这些活动对销售额的增加可能产生了部分作用或全部作用。为恰当地评价它的培训方案，该公司应该用试验性设计。即培训前后对照评估法。

B.培训前后对照评估，即随机抽选出两组员工，一组称为对照组或控制组，另一组称为实验组，是接受培训的一组。培训前，两组人员无特定差异，在培训结束后，再对两组进行评估，比较评估结果。使用控制组后，公司可以确定在增加的销售额中有多少可以被归因于培训。如果控制组和实验组的销售收入增长相同，可以推断，培训没有导致任何工作改进。

第四节员工导向活动

为使新员工有一个良好的开端，公司通常提供新员工导向培训，导向培训是使新员工熟悉组织、工作和所在部门的正式过程。导向培训的益处在于：1)降低员工流失率；2)提高生产力；3)改善员工的道德理念；4)降低招聘和培训成本；5)促进学习；6)减少新员工的焦虑感。

开篇案例：糟糕的第一周工作

一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎等。因为李阳的的不少同学都欣喜地告诉他自己的公司是如何热情地接纳“新人”的……

然而，第一天是令他失望的。他先来到人事部，过了好长时间，经理才派助手接待他。助手带着李阳到了一个乱哄哄的办公桌前，说“你的前任辞职了，桌子很乱，还没来得及收拾，你自己收拾一下吧。”说完，助手就忙自己的去了。

到中午，助手带着李阳去吃饭，李阳自己主动了解了一些公司情况，午休时又与同事谈了一会。第二天，经理把李阳叫到经理室开始分派任务。李阳的工作是网络制作与维护，需要同不少人打交道，但他还不知道谁是谁，很是无奈。第三天，经理让李阳送一份材料到楼上的财务部，李阳送去后，就又继续自己的工作了。经理走了过来，一脸不悦的说“交给你工作，你一定要向我汇报结果，知道吗？”李阳虽然嘴上说“知道了”，但脸上却露出了不满的神情。

这几天，让李阳感到好一点是另外两个同事，一个同事是自己前两届的校友，一个同事是那种爱开玩笑的人。李阳曾经问过他俩：“难道公司总是这样接待新员工？”校友对他说，“公司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。”“公司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处。”

到了周末，李阳约同学出来吃饭，谈起自己第一周工作，茫然地说：“糟糕极了！”……

• 案例引发的问题

1、新员工培训为什么重要？

2、经理“教训”李阳是对还是错？你认为应该怎样做更好？

3、初次进入职场的毕业生面临的主要困惑有哪些？

• 案例分析

(1)李阳是一个名牌大学的毕业生，他被一个有势力的新生企业录用了，但是李阳未受到新员工上岗的任何培训，这使李阳工作的第一周相当茫然无措。新员工的培训确实十分重要。

(2)经理未与新员工李阳做一次录用前谈话，彼此就十分陌生。李阳不了解经理的工作方式，因此，经理的“教训”并未能使李阳信服，这使经理与李阳之间今后的沟通会遇到困难。

(3)该公司的人力资源部没有在新员工的录用和培训方面起作用，这样公司的后劲不足。该公司是一个高新技术企业，面对的员工素质高，如果让没有活力的人力资源部做规范科学的人力资源管理，则员工的保留一定会遇到困难。

(4)一个简要的欢迎仪式会让新员工终生难忘，特别对一个刚刚踏入工作岗位的大学毕业毕业生，经理无论怎样忙，都应该把新员工导引作为自己工作的一部分，给李阳以真正热情的欢迎。

(5)李阳刚刚走上工作岗位，充满着对工作的热情，希望工作获得认可。此时，经理一定要少批评，多指导，工作一旦出错，应以自我批评为好，这样不但不会影响经理的威信，相反会提高经理的威信。

新员工面临的困惑

n 是否会被群体接纳？

曾经有一个性格有些内向的女孩子在进入企业之初说：“在学校时听同学们都说，工作中的人们比较难相处……我现在也很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闲话，我的私人生活会不会被别人过分地干扰……”。

只有当这个女孩的上述疑虑完全烟销云散之后，她才能以一种愉快的心情来充分地展示她的才智。

n 公司当初的承诺是否会兑现？

相对于员工的工作准则、企业的历史及发展目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。

只有自己的切身利益得到保障之后，新员工才可能从心理上接受企业的文化、融入公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是在准备工作经验假以时机而跳槽。

n 工作环境怎么样？

工作的条件、地点，公司的人际关系、工作风格

新的环境是吸引新人的，还是排斥新人的？

同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们必要的工作常识和经验？

第一项工作有人指导吗？

他们是否完全明白了自己的工作职责？

为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗？

一、员工导向活动的意义

1、获得应有的尊重，培养归属感

刚刚加入一个组织，一方面，新员工迫切希望得到上司和同事们的认可、接受和重视，是人的基本需要之一，另一方面，他们又觉得自己是新来的，是陌生人，还不属于这个组织，甚至可能有“不满意就走”的想法，周到而充实的培训安排、管理者和老员工的热情态度都将把新员工们躁动的心拉向企业，很快地，他们也会觉得自己是这个企业的人了。

2、获得对环境和职务的了解

新员工都是怀着各种各样的想法进入企业的，有对未来的美好期待，也有对新环境的不安和疑虑，这种心理会持续一段时间，但良好的培训和接待让新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境，更早地全力以赴地投入工作。

3、获得发展与成功的机会

二、定义

员工入职导向活动（教材P172）

三、员工导向活动的组织及其内容

1、导向活动的组织

（1）岗前教育阶段：员工刚来、还未正式到工作岗位上开始工作前，通常只有几天时间。

（2）岗上早期导向阶段：试用期到正式转正前，这段时间稍长，一般数月到半年不等。

程序概况

2、导向活动内容

（1）使新员工感受到受尊重

进入公司的第一天非常重要，数年后员工仍然会记得第一天的情景，所以企业对员工进入公司的第一天务必要精心安排，如派专人迎接、标语、墙报、内部通讯小报等欢迎形式，不要让新员工在第一天填一大堆的表格。

（2）对组织与工作的介绍

首先，由了解企业情况的人员向新员工作介绍，或者播放介绍企业的影片，介绍企业发展历史、组织机构、主要领导、平面布置等，还可带领新员工参观企业。其次，由企业主要领导（通常是总经理或董事长）宣讲企业文化，由有关部门负责人介绍企业的规章制度（如上下班时间、行为规范和着装要求、工作时间、支付薪酬的日期等）和企业生产经营特点、技术特点等，对新员工进行上岗前的岗位技能培训等。然后，新员工分散到各部门，由各部门组织相应的培训，包括向新员工介绍本部门人员、本部门主要职、特殊规定以及必要的岗位技能培训等。

（3）发展前途与成功机会的介绍

对于小企业应该由企业的主要负责人，如总经理、副总经理出面跟新员工面谈，大企业可以由新员工的直接上司跟新员工面谈。目的是了解新员工个人的特殊情况，如职业规划、遇到的困难、对上司及企业的期望等。

第五节员工职业生涯管理

一、员工职业生涯概述

1、职业生涯，也称职业发展

是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总和。（限于某个组织）

一个人从事的一系列密切相关的工作。（限于专业或职业）

一个人从首次参加工作开始到结束职业劳动为止所担任的一连串工作职务的集合。（个人长期从事工作的经历）

一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

2、员工职业管理的意义和概念

对个人：（1）有助于提高个人人力资本的投资收益。在职业生涯规划的基础上，有的放矢地投资，获取所必需的职业能力，提高人力资本投资的收益。（2）降低改变职业通道的成本。从事某项职业后再去改变职业通道成本特别是机会成本往往很高，职业生涯规划能够有效地避免或减少改变职业通道的成本。

对组织：有助于组织的发展。组织通过职业生涯管理，了解并整合各种类型的人力资源，最大限度地做到“职得其人，人尽其才”，有利于组织与个人的共同发展。

• 职业生涯管理——指建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统,并借助该系统引导员工的个人发展目标和组织的目标保持一致,在达成组织目标的同时帮助员工实现个人职业目标的活动。包括：职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

3、职业生涯管理的责任划分

二、员工职业发展的主要活动

（1）组织方面的活动——员工职业发展管理

人力资源规划

指导与考评

培训与开发

奖励措施

（2）个人方面的活动——个人职业发展规划
这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。

三、员工职业发展的管理

1、员工职业发展管理的责任

企业中承担这项重任的，首先是各级主管，人力资源管理部门在这方面也可起重要作用，可以当好各级主管的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议。

2、组织中个人发展的类型

(1)专业技术型发展，是指工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。

(2)行政管理型发展道路所吸引的人则不同于走专业技术道路的人，他们把管理这个职业本身视为自己的目标。

3、组织中职业发展道路的运动方向

（1）横向：跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动。

（2）纵向：沿着组织的层级系列由低级向高级提升

（3）核心度：职务没有晋升，但是担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动。

三、企业员工职业发展管理的实施

（1）首先要制定企业的人力资源开发的综合计划，并把它纳入企业总的战略发展计划之中，真正把此事提到应有高度，并与其他方面的计划协调一致。

（2）其次，要建立本企业的人力资源档案，通过日常绩效考评及专门的人才评估活动，了解员工们现有的才能、特长、绩效、经历和志趣，评估出他们在专业技术、管理和创业开拓诸方面的潜力，确定他们目前所处的职业发展道路阶段，记录在档案中，作为制定具体的培养、使用计划的依据。

四、员工职业发展的阶段和特点、

1、职业发展阶段

（1）探索期（16岁之前）：自我概念在童年及青少年期的发展。个人通过家庭成员、朋友及老师的认同，以及与他们之间的相互作用，逐渐建立起自我的概念。

（2）现实测试期（16-24岁）：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。

（3）试验期（24-28岁）：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念。个人确定当前所选择的职业是否适合自己，如果不适合，他就会准备进行一些变化。由于学生的理想、期望到初参加工作的现实“失望”，易产生“职业震荡”，要引起人力资源管理部门的高度重视。

（4）立业期（28-45岁）：职业生涯的中期，实现并改变自我概念，人们常说的“成家立业阶段”。人们往往已经定下了较为坚定的职业目标，并制定较为明确的职业计划来确定自己晋升的潜力、工作调换的必要性，以及为实现目标需要开展哪些教育活动等，是人生职业生涯最辉煌的阶段。

（5）守业期（45-55岁）：保持并继续实现自己的自我概念。个人感到体力、能力不如以前，有过时感，缺乏安全感。职业衰老征兆开如，精神压力渐大，产生一定的危机感，在职业生涯中多表现“守业现象”，即不求有功，但求无过。

（6）衰退期（55岁-退休）：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。许多人不得不面临减少权力和责任，学会做年轻人的良师益友，面对即将来临的退休，面临如何去打发原来用在工作上的时间。

案例：草原兴发的员工职业生涯规划模式

为了充分调动员工的主动性，根据事业发展需要量身度制培育人才，从1998年起，草原兴发在企业内部推行“员工职业生涯规划”模式。他们将职业生涯规划分为两个层面，一个面对团队，一个面对个人。

面对团体的又包括大团队和小团队两方面：大团队主要规划草原兴发今后十年的发展战略；小团队的主要目标是专业化和规范化，各职能部室都要在各自领域内成为专家型机构，以保证大团队长远规划的实现。面对个人的主要包括四个方面：

一是起步阶段：通常指员工进入企业的3—5年间。近年来，草原兴发主要招收应届毕业生，目的是使他们一步入社会就接受优秀的企业文化。通常刚毕业的学生期望值很高，积极性也很高，因而及时地予以引导，帮助他们搞好规划非常重要。在入厂教育中，草原兴发主要安排职业生涯规划教育，聘请外部专家讲课，对人生规划的重要性及规划要点给予具体指导，使新员工一踏进草原兴发就明确努力方向。同时安排新员工下厂锻炼，与车间工人同吃同住同劳动，目的是使新员工了解工人，熟悉生产流程，尽早完成由毕业生到合格员工的转变，并在今后制定政策时充分考虑基层的各个层面，避免官僚化。此外，草原兴发坚持内部人才流动无壁垒，尽可能让每一个毕业生去从事他们所喜爱的工作，以使他们的聪明才智得到最大发挥。

二是成长期：一般指员工进入企业的7—10年间。这一阶段，很多员工都建立起比较稳定的家庭，社会网络开始成熟，非工作时间分心较多，一些人在事业上已小有成就，可能会出现懈怠现象，因而草原兴发制定的职业生涯规划主要突出的是培养危机意识，消灭自满情绪，使其平稳过渡，继续向更高目标发展。例如，积极开展“中国加入WTO后，草原兴发怎么办?你怎么办？你失去草原兴发怎么办？”等专题培训和座谈，调动这批骨干人员继续创业的积极性，对有发展的人才则直接送到国内重点院校进行MBA培训，培养其综合管理能力和组织指挥能力。

三是成熟期：通常指员工进入企业10—15年内。这一阶段不单单是指年龄的成熟，更重要的是工作心态和工作风格的成熟，处于这一阶段的员工往往失去了年轻人的活力，而且惯于墨守成规，因而草原兴发注重培养他们的创新意识，通过不断引进新信息，激发他们的创新欲望，焕发他们继续为企业创造更优业绩的自信心。

四是衰老期：在这一个年龄段往往包含了两大部分，一部分是处于事业的顶峰时期，另一部分是下滑的失意者。草原兴发以各种方式充分肯定创业元老的自身价值，帮助各位元老二次定位，使他们在充分发挥余热的同时带出更多的新人来，同时安排一些非决策性工作，目的是为年青员工树立榜样。

草原兴发决策层认为，每个员工都可能在其所在的领域成为专家，每个人都有可能实现自己的理想，但要想使这些可能变成现实，就需要帮助他们搞好人生规划，为每一位员工创造条件，使他们充分扮演好自己的角色，把自己的特长淋漓尽致地发挥出来，实现自我价值，实现定位目标，而当每一个员工真正把自己的人生目标与企业发展目标紧密结合起来的时候，草原兴发也就拥有了快速发展最牢固的基石。

2）个人特点与职业发展道路

（1）现实型

（2）智力型

（3）社交型

（4）常规型

（5）创业型

（6）艺术型