美华管理传播网【MBA微课堂】人力资源管理学：人力资源战略与规划

徐老师 · 发表于前天 14:44

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人力资源管理学：人力资源战略与规划

人力资源战略与规划

一、企业经营战略与人力资源战略概述

二、人力资源规划

三、人力资源预测

四、人力资源规划的编制

第一节企业经营战略与人力资源战略概述

一、企业战略的概念和层次（简略讲解）

让学生理解企业战略的概念、企业战略的三个层次

企业战略是企业在追求长远目标时，因其环境的挑战所采取的方式或反应。

企业战略一般分为三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。如百事公司包括百事（Pepsi）、乐事(Frito-Lay)和必胜客(Pizza Hut)，百事公司需要一个公司层战略，确定了构成整个机构的业务投资组合以及这些业务之间的相互关系。下一个层次，（如必胜客）的业务都要在公司层战略指导下进行。最后，各个业务分支都由各个部门组成，职能战略确定该业务分支下各部门为实现其竞争目标而采取的基本行动进程。

二、企业经营战略类型

学生应了解企业经营战略主要包括：

企业基本竞争战略（三种）；

企业发展战略（四种）；

企业文化战略（四种）。

1、企业基本竞争战略

（1）成本领先战略

在一种成本领先战略下，一个公司提供与其竞争者相同的服务或产品，但以一种较低的价格生产它们。通过这样做，该组织就为它的资本和人力资源投资赢得了一种较好的回报。例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆A如果能减少单位成本，即是说以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆B的竞争优势（即：从其投资中得到一种较好的回报）。单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产产品总成本的单位数目来减低。一个公司可以通过增加下述比率的值而减低其单位成本：总生产成本/所生产的单位数。这个比率的值可以通过增加分子或减少分母而增加。例如，我们假定一个纽扣制造商能够以100美元的成本生产1000个钮扣，生产一个钮扣的成本因此便是0.10美元。降低单位成本的方法之一将是：在不增加总成本的情况下增加分母（即：生产较多的钮扣）。例如，该公司可以通过以100美元的成本生产2，000个钮扣而把它的成本降到0.05美元。另一种降低单位成本的方法可以是：在不减少单位数目的情况下减少分子（即；减低总生产成本）。例如，可以通过用50美元的成本生产1000个钮扣达到0.05美元的单位成本。关键的问题是：一个公司怎样才能达到这个目标，存在许多可能的方法。例如，可以通过使用新技术或设计更有效率的工作方法去提高生产率。生产成本可以通过减少一般管理的成本而减少。如：沃尔玛、格兰仕和福特等公司。

补充案例：格兰仕，总成本领先战略的成功典范

中国的微波炉业起步于90年代初，在格兰仕进入微波炉的93年，整个中国的市场容量仅为20多万台，且大半市场集中在上海，连许多城市的居民也不知微波炉为何物，即此时行业未充分发育，主要对手也很弱，只要倾全力投入，就很容易在规模上把对手远远甩在后面，单机成本亦会随之远低于竞争品牌。这导致了格兰仕的迅速崛起。

格兰仕发动的价格战于国于民都十分有利。于国，格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低点，提高了行业进入门槛，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。微波炉业未出现过彩电、冰箱那样的巨额重复投资；于民，格兰仕使微波炉平均零售价近3000元降到600多元，最便宜的仅为380多元，连一个刚工作的年轻人都能轻松买一台微波炉来享受享受。难怪，格兰仕的营销副总俞尧昌自豪地说：“如果中国的各行各业都有格兰仕这样的企业，中国就会很富裕。”

（2）产品差别化战略

当一个公司生产受到买主偏爱的产品或服务时，产品差异化就产生了。一家公司可以用以下方法达到这个目标：

1）创造一种比其竞争者的质量更好的产品或服务。

2）提供竞争者不提供的创新性的产品或服务。

3）选择一个高级地点——其顾客更容易接近的地点。

4）促销和包装其产品以制造质量更高的印象。

补充案例：西南航空公司的战略

西南航空公司是最廉价的航空公司，常被其他航空公司攻击低价扰乱市市场，但西南航空公司反驳说：我不是廉价公司，我是定价非常昂贵的公司，只不是我是空中巴士（Air Bus）公司，本质是个巴士公司，飞机只是带翅膀的巴士。因为是巴士公司，所以不会提供定座服务（就是和Bus一样随到随坐），不会提供免费的餐食给客户，不会给客户免费托运行李，飞行员也帮着客户扔行李等等。因为低成本，所以有利润。 “Air Bus”就是西南航空公司的卓越战略，两个单词、六个字母涵盖了一切

西南航空公司之所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己独特的企业远景和公司战略，而赫伯·凯勒就是建立和维护这种远景和战略的一个主要力量。西南航空公司是一家建立于20世纪60年代后期的航空公司，公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"，凯勒这样说。

"采取不同的扩张方式"是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得这家航空公司即使是在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客的订票和出票手续都是在起飞之前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是按照先来先占的原则确定的，而这只不过是公司不因循守旧的明证之一。通过航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充方面所提供的协助，西南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的15分钟。航班上所供应的食品和饮料仅限于软饮料和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜点和饼干。西南航空公司并不同其他航空公司交换机票或者行李。凯勒指出，如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票系统，那么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再购买至少7架飞机。以每架飞机2500万美元计算，这一结果将会对乘客所必须支付的机票价格产生非常大的影响。而目前，西南航空公司的票价大大低于其竞争对手。

（3）市场焦点战略（参见书本P32页）

2、企业发展战略：（见教材P32-34）

成长战略；维持战略；收缩战略；重组战略

3、企业文化战略

三、企业人力资源战略分析

人力资源战略也是为了应对企业变化而制定的一种方向性的行动计划，它提供了人力资源管理如何与获得和保持企业竞争优势的企业行动一致的思路，即在变化的环境中将重点放在对人的有效管理上。过人力资源战略制定，企业可以：（作用）

（1）通过人力资源管理人员与其他人员的共同努力，确定与人相关的战略性问题，使人力资源管理与企业战略联系在一起；

（2）帮助人力资源管理人员确定企业人力资源管理的基本目标、重点、次序等，而这些均与加强企业竞争力和完成企业发展战略目标相关；

（3）使人力资源活动都围绕对企业具有最直接影响的问题展开，使每一项人力资源管理活动，如招募、培训等，具有更广阔的视野；

（4）培育一种紧迫感和积极行动的精神，形成人力资源管理人员的共同信念；

（5）将管理思想和行动联系起来，它确定了如何能通过一种合理的、一致的、以战略为核心的过程去进行人力资源管理。

2、人力资源战略的分类

1）根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：

—诱引战略

—投资战略

—参与战略

2）史戴斯和顿菲的研究

人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：

四、人力资源战略与企业战略的整合

1、人力资源战略与企业竞争战略和文化战略的配合

2、人力资源战略与企业发展战略的配合

第二节人力资源规划

任何组织长期的成功最终都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的职位上。只有在拥有恰当才能、技术和愿望的人可用来完成实现组织目标的战略时，组织目标和实现这些目标的战略才富有意义。人力资源规划工作做得不好在短期内就可能引起实质性的问题。可能发生的例子包括：

· 尽管积极地寻找，但在一个高技术组织中某个关键的中层管理职位空缺达六个月，这个部门的生产效率在直线下降。

· 在一个公司中，由于在某个特定生产领域中没有预见到的工作滞后，导致九个月前才受雇的员工就无限期地下岗了。

· 在另一家公司中，由于天才营销经理的巨大努力，产品需求一直在剧增。然而，由于需求的上升事先没有预料到，因此公司一直没能雇用到足够的生产人员。

要把这项对于企业管理至关重要的工作做好，首先要明确它的意义、内容以及如何将人力资源规划工作真正做好。

一、人力资源规划的基本概念

1、人力资源规划的含义

人力资源规划，又称人力资源计划（human resource planning），是一套确保企业适当的时间里和在适当的岗位上获得适当的人员（包括数量、质量、种类和层次等），并促使企业和个人获得长期效益的措施。广义上人力资源规划可以定义为：“人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。”

（也有学者将人力资源规划定义为“分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求”；或者将其目的明确为“要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡”。还有学者认为人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源计划就是要使组织和个人得到长期的益处。更有学者将人力资源规划总结为“是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益”。

总之，不同的人力资源规划体现了不同的人事政策。一般来说，一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力资源。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。由于一个组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源计划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。一个组织应制订必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源计划的实现。）

2、人力资源规划的战略性决定：

（1）预警式或反应式规划：管理者要根据企业所处的状态以及企业发展的需要，决定采取何种规划方式，预警式的规划就是仔细预测未来的人力资源需要，并有系统地事先填妥这些需要，具有主动性和前瞻性。而反应式的人力资源规划，是在企业有人力资源需要时才作出反应行动，先有需要后才有规划。

（2）狭窄的或广泛的规划：管理者要决定制定规划的涵盖范围的宽窄幅度。一般地，规划的内容可以集中在员工招募和甄选上，也可以包括员工招募、甄选、培训和发展、薪酬、人力资源资讯系统、工作安全和职业保健及绩效评估等方面，如书上P40页图

（3）正式的或非正式的规划：非正式规划多由管理者在脑里或口头上作构思，而正式的规划有文件、语音、数据记录，保存的时间较长，管理者可根据需要进行选择。一个电脑化的人力资源管理资讯系统，可以帮助企业作出正式的人力资源规划。

（4）与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：

（5）灵活性或不具灵活性规划：企业通过制定人力资源规划，以减少人力资源管理中不明朗的因素。人力资源规划可以是富有灵活性，能预测和应付多项变量的，也可以是因某个特定情况而设计，应变能力较低的。

3、人力资源规划的程序

1）提供人力资源信息

2）预测人员需要

3）清查和记录内部人力资源情况

4）确定招聘需要

5）与其他规划协调

6）评估人力资源规划

第三节人力资源预测

一、人力资源需求预测

人力资源需求预测是一项难度很高的工作。在管理基础较薄弱，管理信息不完备的情况下，这项工作根本就无法进行。即使掌握了许多统计方法，也可能由于某些外在不可控因素的影响，而使预测结果可信度下降。在现实中，人们往往更信赖个人主观的经验判断，或以经验和知识为基础的计算机处理结果。即便如此，传统的预测技术仍然是人类智慧与现实应用的桥梁。

（一）主观判断法

1、经验推断法

经验推断法是指根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。现实中，具体的步骤是：组织的基层管理人员根据以往的经验将未来一段时期的活动转为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求预测量；再由上一级管理层对其所属的部门，进行人力的估算和平衡；通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源的规划和决策。例如，组织认为，车间里一个工长管理 5个工人效果最佳，而预计明年工厂扩大规模，每个车间要多招收 10 个工人，这样可预测出每个车间要新增 2 个工长。

应该说，经验推断法带有相当的主观因素，还受到各部门自身利益等因素制约，预测规划过程则有可能转变为部门与组织之间的谈判与批审过程。它比较适合于短期的预测，并受控于中长期预测。当然，在小规模的企业中，这种方法简单易行，成本低，无疑是一种可行的技术方法。

2、团体预测法

（1）德尔菲法

德尔菲法（Delphi Method）是美国著名的兰德公司（The Rand Corporation）提出的。该方法借用古希腊传说中的神谕三地的名称，据说德尔菲城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而得名。这种方法的特点是采用寄发调查表的形式，以不记名的方式征询专家们对某类问题的看法，经过多次反馈，使大多数专家的意见趋于集中，从而获得预测结果。

德尔菲法的具体做法：

第一步，拟定预测主题，设计调查表（或调查问卷），并附上背景资料；第二步，选择在专业知识、工作经验、预见分析能力等方面与预测课题有关的专家；第三步，将调查表邮寄给选定的专家，而后由他们在规定的时间内填妥、寄回；第四步，对第一轮调查表进行综合整理，汇总成新的调查表，再寄给专家征求意见。这样，每个专家在了解其他专家意见的基础上（注意：每个专家并不知道其他专家的具体人名和各人的具体意见），作出新的判断。如此反复几轮（一般是3—5轮），便可形成比较集中的意见，从而获得预测的结果。

表2-1是某公司人力资源需求预测专家的意见综合反馈表。从该表中可以看出来第一轮专家们的预测比较分散，第二轮预测要集中一些，第三轮要更集中并且第三轮的最低需求量，最可能需求量和最高需求量等各项指标的平均值和第二轮的平均值基本上是一致的。因此该项预测到第三轮即可结束。

专家编号	第一次判断			第二次判断			第三次判断
专家编号	最低需求	最可能需求	最高需求	最低需求	最可能需求	最高需求	最低需求	最可能需求	最高需求
１	１００	１５０	１８０	１２０	１５０	１８０	１１０	１５０	１８０
２	４０	９０	１２０	６０	１００	１３０	８０	１００	１３０
３	８０	１２０	１６０	１００	１４０	１６０	１００	１４０	１６０
４	１５０	１８０	３００	１２０	１５０	３００	１００	１２０	２５０
５	２０	４０	７０	４０	８０	１００	６０	１００	１２０
６	６０	１００	１５０	６０	１００	１５０	６０	１２０	１５０
７	５０	６０	８０	５０	８０	１００	８０	１００	１２０
８	５０	６０	１００	７０	８０	１２０	７０	８０	１２０
９	８０	１００	１９０	１００	１１０	２００	６０	８０	１２０
平均	７０	１００	１５０	８０	１１０	１６０	８０	１１０	１５０

该公司对人力的需求量究竟是多少呢？可以对第三次判断的数据进行处理，处理方法有以下三种：

①计算最低需求?最可能需求和最高需求的算术平均值得到人力需求量

人力需求量＝（８０＋１１０＋１５０）÷３＝１１４（人）

②计算加权平均值，得到人力需求量。一般地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重分别为０.２、0.５、0.３，

人力需求量＝８０×０.２＋１１０×０.５＋１５０×０.３＝１１６(人)

③用中位数计算人力需求量。将第三次判断按预测值由低到高排列如下

最低需求 ６０　７０　８０　１００　１１０

最可能需求 ８０　１００　１２０　１４０　１５０

最高需求 １２０　１３０　１５０　１６０　１８０　２５０

最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分别为８０、１２０、１５５。各权重仍然取０.２、0.５、0.３

人力需求量＝８０×０.２＋１２０×０.５＋１５５×０.３＝１２３(人)

由以上三种计算结果可知该公司的人力需求量为１１４-１２３人.

（2）名义团体法(略)

（二）定量分析预测法（见教材P45-47）

1、工作负荷法：（以书上案例讲解）；

2、趋势预测法：是最简单的回归分析法（以书上案例讲解）；

3、多元回归预测法

总的说来，定性方法简洁方便但准确性不高。定量方法准确科学但前提条件太多，使得结果和实际相差较大。一般在进行人力资源需求预测时首先是采用定性的方法在人员数目、结构上作出大概的判断，然后运用定量的分析方法进行精确分析之后应当再请管理人员或外部专家进行修正和主观判断，这样往返几次，就可以得到比较精确的需求量了。

二、人力资源供给预测

（一）外部人力资源的供给预测

外部劳动力市场影响因素：人口因素、社会因素、地理因素、员工类型及其具备的资质、企业人力资源开发政策等。

（二）内部人力资源供给预测

技能清单（skill inventory）把组织的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供所有员工的基本信息，包括一份有关员工的姓名、特定的特征和技能的清单。由于技能清单中的信息是在作晋升和调动决策时所要考虑的因素，因此它应该包含有关每一个员工技能的整套信息，“而不仅仅是那些与员工目前工作有关的信息”。托马斯·H·帕特恩概括了应该包括在技能清单中的7大类信息：

1、个人数据：年龄、性别、婚姻状况。

2、技能：教育经历、工作经历、培训。

3、特殊资格：专业团体中的成员、特殊成就。

4、薪水和工作历史：现在和过去的薪水、加薪日期、承担的各种工作。

5、公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。

6、个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。

7、个人的特殊偏爱：地理位置、工作类型。

由于计算机的广泛利用，技能清单的普及程度迅速地增加了。尽管在传统上大多数想要得到的信息都可以从个人的人事档案中获得，但在能方便地利用计算机之前，编辑它们是很费时的。今天的局域网甚至有能力处理综合的技能清单，然后，安排员工进行培训以适应组织的需要。

技能清单的主要优点是它提供一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具。除了帮助做出晋升和调动决策外，这种信息通常对做其他决定也是必要的，如是否争取一份新合同或引进一个新产品。技能清单也帮助规划未来的员工培训和管理开发方案，以及招募和选择新员工。

（三）内部人力资源供给预测方法

1、人员替代法

世界上很多公司运用管理人员接续计划都取得了良好的效果。IBM公司自１９６０年以来就实施了管理人员接续计划。该公司认为，从公司分部经理到总经理，都负有执行该计划的责任，具体工作则由人事部门的专门人员来做。通用汽车公司每年也为公司的高层管理人员做一次鉴定，分析其今后５年内的升迁、接替问题。在１９９０年对４００多家美国大企业董事会所做的调查中大约３/４的企业都有管理人员继任计划。通过像上图这样的接续计划图当然该图还可以延伸下去，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了，又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。如果出现人员不能适应现职或缺乏后备管理人才，则组织可以提前做好充分的准备。

补充案例：通用电器的最高层继任

在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。

1995年5月，通用电器（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇做了一次血管成形术，10天后接受了选择性三叉路分流手术。《商业周刊》报道“韦尔奇没有任何明显的继任者”并问道：“老板去世时会出现什么情况呢？”《华尔街杂志》把通用电器描述为正在遭受“匆忙寻找新领导人”从而使自己处于“一种继任紧张不安的情形”。由于通用电器一直被描述为“北美高级管理人才的第一开发者”，因此媒体感到吃惊：事实是没有一个高级经理人员被确定为韦尔奇的职位继承人。

人们之所以关注通用电器公司选拔接班人，不仅因为其是全球最大的商业公司，也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。杰克·韦尔奇在他的自传中，这样描写选择接班人工作：“选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。”

韦尔奇从1994年，他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特。足见选拔过程度复杂和艰难。

在最后的3名候选人中，年龄最大的鲍勃·纳代利54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作；吉姆·麦克纳尼和杰夫·伊梅尔特均是1982年加入通用，而且都是43岁。吉姆·麦克纳尼负责飞机引擎业务，杰夫·伊梅尔特主管医疗系统业务。

对杰克·韦尔奇来说，困难在于他们三人都非常优秀，他说过如果他们当中有一人犯点什么绯闻，他的工作都会容易些，问题就在他们在工作业绩、精神、道德上都无可挑剔。

与其他公司的接任制度不同的是，通用电器的董事会成员密切参与到公司130名最高级行政管理人员的不断发展中。一年有两次，董事们研究大约15名最高层行政管理人员的档案（每次15名，每年30名），从与高级管理人员、他们的上司、以前的同事和下属的大量访谈中精炼这些档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感觉，提出对他们发展的建议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事会将有准备地做出已考虑好的决定，而不是不假思索地批准一个对内部人员的推荐或做一个急促的决策。

2000年４月，通用电器第８任董事长兼ＣＥＯ杰克·韦尔奇在其任职２０周年之际宣布从其岗位引退，其新任接班人杰夫·伊梅尔特将于近期正式上任（２０００年７月份，ＧＥ公司董事会一致通过伊梅尔特为下任ＣＥＯ），成为通用电器第９任董事长兼ＣＥＯ，新任总裁杰夫·伊梅尔特是幸运的，他的当选向全世界宣布了通用电器历时六载的选拔ＣＥＯ工作终于结束。这场激动人心的接班人大赛，当时其关注程度不亚于美国的总统选举。

杰夫·伊梅尔特最后能胜出，韦尔奇是这样评价的：他在我们的医疗器械部门取得了很多出色的成绩，重要的是（医疗器械部门）将成为通用电器未来的营运模范。我觉的他拥有智慧和协调能力。另外一个董事强调伊梅尔特学习和成长的能力，他是三人中学识最好的。

（鲍勃·纳代利将1995年只有77亿美元的业务发展成为2000年280亿美元的业务，并能为公司从1999年到2002年保持每年净收入增长10亿美元。从所周知，世界上能有10亿美元收入的企业并不多，而通用电器能源部门就能连续三年创造10亿美元的增长。可见鲍勃o纳代利的战略眼光和经营能力。

吉姆·麦克纳尼也毫不逊色。他主管的飞机引擎业务，从1997年的78亿美元发展到2000年的108亿美元。平均每年增长21％，并把通用GE-90引擎成为波音777的引擎，这是通用最大一次的战略性成功。

杰夫·伊梅尔特同样把医疗系统业务带入一个新的时代。他因全球化而加冕，构思一个全球产品公司的概念－这个概念后来成为了通用电器每一项业务的典范：从世界的每一个角落寻找人才、配件、资源等最后在一个地方完成产品。比如，医疗系统中的普罗秋斯（Proteus）放射治疗仪，这一产品在北京制造，其719个部件在作了最有效的收益和成本分析后，跨洲际整合加工而成。其零部件来自美国、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、韩国、台湾、班加罗儿，以及西欧和东欧的国家和地区。其中扫描部件的发电机由印度制造，悬浮装装置在墨西哥生产，而电子管则来自美国。杰夫o伊梅尔特完成多次并购，并能够将它们很好地整合，他将医疗器械这样的硬件业务如一家信息公司一样经营。他把销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元。同样是保持每年21％的增长。）

2、马尔可夫分析法（以书上案例讲解）

三、人力资源供需平衡

（一）平衡人力资源供求的措施

一旦对人力资源的供给和需求都预测完毕之后，人力资源规划就可以对两方面的数据进行比较了，从而确定在每一种不同的工作类别中所可能出现的人员过剩与短缺的情况。一旦这一点确定了下来，组织就可以决定采取何种策略来解决这些潜在的问题了。

1、求过于供的情况——即企业所需劳动力质量和数量无法得到满足。可改变员工使用率，改变企业目标，主要有三种途径：（1）有效利用现有的内部人员；（2）雇佣外部人员；（3）降低对人员的要求标准。

表2-2 避免预期出现的人员短缺的策略

（１）加班。加班是避免预期出现人员短缺的一般方法。加班的短期成本很大并且员工在加班时期的绩效水平也不高，加班是一种最直接的避免预期人员短缺的办法，但效果不好。该方法见效快，且可撤回程度高。

（２）临时雇佣。临时雇佣是短期解决人力资源供给不足的方法。临时雇佣是指签订短期劳动合同（不超过一年，半年或三个月等），合约期满则自动解约的雇佣方式。

这种方法有利于：保持生产规模的弹性；还避免了许多相应的管理任务和财务负担，不用为临时工支付医疗、养老、失业等保险；还可将表现好的临时工转为正式工，为企业做好人才储备。

（3）外包（outsourcing）是指企业将工作整块地承包给外部组织去完成。一般而言外包主要是为了控制成本,在大部分情况下,如果企业选择了外包的形式,往往意味着外部代理人更有效率。业务外包之后企业内部从事相应工作的人力资源需求减少了，这样也相应地达到避免人员短缺的目的，公司可派技术人员去指导，省去了培训、工作场地租用、工人工资等费用。

补充：HR工作也可外包，外包一些非核心的HR工作，如招聘、培训、薪资核算和发放等，如张三

（4）再培训后换岗。再培训后换岗是调节内部供给从而避免预期出现的人员短缺的办法。一般企业内的人员短缺是结构性短缺。即A岗位短缺、B岗位持平、C岗位可能是有剩余的。再培训换岗是指将C岗位的员工进行培训使他们具备A岗位的工作技能，然后将他们换到A岗位以填补空缺。再培训换岗是解决人员结构性短缺的好方法。该方法见效慢，可撤回程度高。

（5）减少流动数量。此种方法取决于组织人力资源管理的实效。员工流动率从根本上来说应当降低，特别是在预期出现劳动力短缺的情况下，降低流动数量意味着内部人力资源供给相对增加。这样可以避免预期出现的劳动力短缺。该方法见效慢，可撤回程度中等。

（6）技术创新：提高劳动生产效率，改变、更新机器，比如以前工人工作效率10个/小时，更新设备后提高到15个/小时。“机器代替人”：浙江中烟（浙江中烟公司与杭州、宁波两家卷烟厂合并而成）采用了国外先进的生产线和机器人配送系统生产“利群”、“大红鹰”、“五一”等品牌的卷烟，在引进新技术之前一条生产线有20多人，现在一条生产线才4-5个人，主要是操作电脑设备和现场质检人员，机器人的操作指令由一个中央控制中心发出，机器人负责搬运货物，进行物料配送。

（7）人员租赁：其实是将HR的部分职能外包给第三方人力资源服务机构，如招聘、培训、薪资福利等非人力资源核心工作或事务性工作，实行人事代理制度，员工与用人单位是“工作关系”，与第三方人力资源服务公司签订合同，是“劳动关系”。

2、供过于求的情况

目前组织重组的趋势经常会产生更少的劳动力。因此，当一个组织的战略计划要求进行重组时，人力资源管理的反应往往是缩小规模。减少劳动力供应的方法及其速度和对员工的影响见表2-3。

表2-3 减少预期出现的人员过剩的策略

（1）裁员（downsizing），四种基本方法：临时解雇；解职（永久解雇）；鼓励提前退休；鼓励自动辞职。临时解雇与辞职相反，它是假定在以后的某个时间上可能把员工重新召回。大多数提前退休和自动辞职计划都提供某些财政刺激以便提前退休和辞职。

与其说裁员的目的是遏制当前的损失，还不如说大多数裁员的目的都是为了提高企业未来的竞争力。调查表明，企业进行裁员的主要原因有4个。第一，许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成为企业最先下手的地方。第二，在有些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳动力的需求量。比如，某些公司在引进信息技术之后，只需要很少的员工就能够生产出在几年前需要由两倍工人轮流倒班才能生产出来的相同数量的产品。第三，许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理部门，从而替换出了许多管理人员和一些专业技术人员。许多公司都采取了兼并战略，即用更少的人来生产更多的产品。第四，许多公司由于经济方面的原因而迁离原来的公司地址。

裁员可能失败：尽管还没有明确的证据能够证明裁员到底是否强化了组织的有效性，但一些迹象却表明，裁员的结果并没有达到预想的目标。最近的一项针对在《财富》杂志居前100名的52家公司所做的研究显示：大多数在头一年宣布裁员的公司在下一年的财务状况不是比裁员之前更好而是更糟糕。（案例：亚特兰大贝尔公司裁员失败）

（２）减薪与降级。减薪与降级是指有计划地减少雇员的工资与薪水并相应地降低员工所承担的责任。员工往往认为，减薪与降级是一种惩罚，有许多员工宁愿离开企业也不愿意接受减薪与降级。虽然与员工的意愿相违，减薪与降级却实实在在的具有员工开发的作用。减薪与降级可以增加员工的技能和经验，有时还可以增加员工的责任感。所以，企业必须要学会将工作向下流动。减薪与降级当作一种对员工开发的手段并且使得员工也相信这些机会对他们的长远发展是有利的。而员工也必须学会相信这些机会对其长远发展是有利的。以上方法解决问题速度快，但员工受伤害程度高。

（３）工作轮换（job rotation）是指在一定时期内制度性地将一个人从一个岗位转移到另一个工作岗位的过程。工作轮换可以增加员工所从事的工作的复杂性，并为员工提供有价值的交叉在职培训，从而使员工能够了解许多不同的工作。这样，可以形成一支灵活的雇员队伍。工作轮换还有利于员工对企业的目标有一个总体的把握，这样使得员工更容易理解企业的战略、战术。此外，工作轮换是最为有效的消除部门之间隔阂的办法。

例子：爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗。例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。

（4）工作分享（job sharing）是一种工作时间上安排的革新方式。是指两个或两个以上的员工通过平均负担的方式做满一周４０小时的工作。

从组织角度来讲，工作分享使得组织能够在一个既定的岗位上利用更多人才的智慧。从员工的角度来讲，工作分享增加了工作的灵活性。一般来说，一个工作岗位安排２-３名员工，也达到了减少劳动供给的目的。一般而言，这两种方法解决问题的速度比较快，对员工的伤害程度中等。

（5）提前退休：是减少目前劳动力数量的一种途径，年纪较大的员工资历老，医疗成本，保险缴费水平也很高。这导致了他们的人力成本往往较高，也不利于组织中年轻人的晋升和培养，阻碍年轻人进步和成长。因此，组织实行提前退休计划，不仅可以减少预期出现的人员过剩，还可以降低组织的成本。提前退休计划能否取得成功取决于两个因素：①提前退休计划的有效性，是否有足够心动的条件让他们走。（如机关干部退休，级别往往提半级或1级，基本工资不变，还随着行情上涨。）②人力资源预测的准确性。（提前退休人员是否真的必须退休，这些人员的离开会不会给组织带来损失？哪些人需要提前退休）

（6）再培训。再培训是一种减少企业预期出现人员过剩的方法，也是一种员工培训与开发的方法。组织预测到有员工过剩的时候，可以采用待岗再培训的方法。一方面解决了人员过剩，另一方面提高了员工的知识与技能水平，一举两得。

再培训可以减少预期的人员过剩，但并不能真正为组织降低人力成本。组织在员工再培训期间必须要支付员工薪水，而且还要承担培训费用，这使得组织的成本增加。再培训的好处在于当组织急需要人员时，组织内部有充足的储备，从而避免了从外部招聘。该方法见效慢，但对员工的伤害程度低。

（二）人力资源规划的编制

表2-4 佳木公司人力资源规划

（一）规划的时间段

要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达３年以上，若是短期的人力资源规划，可以以一年为限。

（二）具体内容

这是一份人力资源规划方案的主要内容。主要包括以下几个方面：

１、项目内容。项目内容要十分具体，比如，佳木公司招聘１５位电器工程师，又如佳木公司裁减１００名车间操作工等

２、执行时间?写上从启动到完成的日期。例如２００２年９月１日至２００３年４月３０日。

３、负责人。即负责执行该具体项目的负责人。比如，人力资源部招聘主管王岑先生。

４、检查人。即负责检查该项目具体的执行情况的人。比如，分管人力资源的公司副总裁陈凯先生。