品质管理困境大揭秘：这 18 个问题怎么破？

徐老师

美华管理传播网   中国经济管理大学

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品质管理困境大揭秘：这 18 个问题怎么破？

1．品质管理人员薪水低，调薪难，升级难。




只会做品质文件的品质管理人员薪水低、升级难。传递品质理念，提高品质质量，不断推进品质改善的品质管理人员薪水很高，升级也很快！要想加薪升职，就要让你的客户满意，就生产产品而言，质量工作的客户是生产。为生产提供满意的控制办法，能及时发现生产过程的失控而加以改正，避免产生不合格品，必能获得好评，从而升官发财。

2.生产排程不给足够的检验时间，时有出货临头通知紧急检验，遇不合格情况难以处置。




品质是生产出来的，而不是检验出来的，品质不断改善的结果是取消检验。在某种程度上这是可以解决的问题。1) 如果你的检验工艺能力再提升一点，就用不着检验最终产品，只要注意防止过程失控就可以。2) 对某些不合格类型，想办法防止缺陷产品流入下一道。如果只知道检验成品，初中毕业以上就可以，当然不能加薪。制程能力是不能够通过检验来提高的，所以我们应该将工作重心转移到“预防”上，才可能避免后续还有同样的事情发生。确实是一个让质量检验让步的不错的理由，看来根本问题还是把质量和生产割裂开了，如果生产过程本身保证质量能得100分，就根本不需要质量检验了，也就不存在这个问题了，但如果还是不能按期交货，就不知道还能让谁让步了。


3.品质和交期的矛盾




不能按期交货是最大的质量问题，品质和交期没有矛盾。品质和交期永不矛盾，提出这个问题的人，首先要去了解一下“质量”的定义。改善LT（生产周期）的法宝是减少品质问题、设备问题的发生，所以品质和交货期不是矛盾的，短的交货期可以促进品质改善，使品质改善的一个内因；好的品质改善可以保证短的交货期。


4.减少加班时，首先减少品质部门的加班。




有品质问题处理时，加班人员中肯定有品质部门的！加班还是不加班，是根据工作任务决定的不能根据部门决定的。如果品质得到保证，减少品质部门加班不是好事吗，正嫌加班多呢，最好工作任务里面永远不要品质部加班。


5.外观检验出现不合格时，无休止地要求品质部门拿出书面标准，或要求找客户要书面标准并请求客户放宽。




符合性检验必须有明确的标准，这是最基本的要求，这点要求一点都不过分！此问题说明质量部门没有经过相关部门或客户确认的标准，属质检部失职。尽管外观检验标准比其他标准都难以准确界定，但既然是检验评判，确实应该拿出标准，而且应该宣贯、培训。但“无休止”、“并请求客户放宽”有些不应该，前者有些耍无赖，相信生产部只要提出要求，质检部应该不是聋子，后者嘛，那是满足客户要求的态度吗？


6.生产部门遇到强势品管，在对不合格品的处理意见上有分歧而品质部门不让步时，自行加严检验，把货品堆在生产线不出，然后向上层叫嚣。




在所有公司正常的行政划分上，质量检验部门永远是最高管理层直接领导的，并授权独立行使职权。其他部门则无这方面的优势！质检部最大的一项职责是协助相关部门解决质量问题，不是对立于其他部门。他是你的客户！现在连政府执法部门都讲究预防而不是只打击犯罪！坚持原则不代表不协助其他部门解决质量问题啊，怎么就成了其他部门的对立面了，没看到生产部正在气头上吗，等他不再“生气”了，再平心静气地一起来解决问题吧。


7.要求品质管理人员成为一切项目的领导者，但没有任何授权和支持。要区分项目的性质：质量管理等项目是自下而上性质的，领导者是被委任的有一定威信的人担任的，这些项目可以是或不是跨部门的，不需要明确的授权。项目启动前做一个项目计划书，计划书被相关人员签字通过，你就自然有授权了。


8.生产部不顾过程中自检发现的不合格产品，然后转嫁给成品检验。品质部有加强全公司品质意识的义务。生产和品质是双胞胎。如果有一天你的生产同事主动要求你提供协助，你就成功了。既然生产自检发现不合格，品质做了什么？还是把生产和质量割裂开了，难道质量真的是检验出来的？如果品质真的没做什么，那就是没有要求老板把生产部长踢出。


9.发现任何小的不合格立刻停止生产，然后通知质量部门到场处理，并同时通知老板。发现问题，马上停止生产线，查找问题，是最先进的丰田生产模式TPS的精髓之一，这个道理怎么就不明白了呢？停产与否的唯一理由，是过程有没有失控，你需要证明这一点。如果过程没有失控还出现不能接受的不合格率，生产线可以淘汰了，而不是简单的停产。品质问题为什么不是质量人员第一时间发现的？质量管理要求全员参与，为什么生产人员就不能第一时间发现品质问题？都什么时代了，思想还停留在检验阶段。


10.经维修的产品在合格品入仓时才悄悄混入，避过成品检验的检查。品质部有加强全公司品质意识的义务！QA过程监控去哪里了！QA过程监控确实负有责任，但问题根本在哪里，到底是谁在试图避过OQA的检查，相信不是负责过程监控的QA吧。


11.生产部将大多数过程检验不良归结为物料问题，拒绝生产，要求品质部出面判断，并和物料部门玩夹板游戏。用数据说话，基于事实决策！用结果证明是不是物料引起的。找问题发生原因，解决问题，这是品质人员的专长，品质人员有没做这些该做的事情。品质人员确实应该牵头解决问题，但生产部最好别玩夹板游戏，解决问题需要生产部、品质部、物料部通力合作，谁都不能置身事外。


12.物料部门认为最终检验标准不明使来料检验无所依据。




检验部门可以拒绝检验无检验标准的任何产品和物料，标准不明，何来检验？无依据就是没有标准，质量人员工作失误。不知道最终检验标准和来料检验标准是不是一回事，如果不是，不知道是怎么从最终检验标准不明推出来料检验标准也是不明，从而就没有标准的。如果是的话，只能说标准不完美，好像世界上也没有什么完美的标准吧，其实标准也要不断完善的，不能因此就不执行标准。

13.市场部门把一切客户反馈丢给品质部处理。




市场部门只是对外的窗口，客户反馈本身就应有品质部门处理！你还应该谢谢他们，如果客户有投诉，你却不知道，想想什么后果？下次同一个客户发生同一个问题！我觉得是应该的，质量部不是一直讲客户是上帝，上帝有麻烦，质量应该第一个去解决客户的麻烦。品质部确实应该关注客户反馈的问题，而且应该积极参与或者牵头解决这些问题，并把客户的呼声转化成质量管理要求，但如果什么都让质量部做了，我想就不需要市场部了吧。

14.工程部门规避过程设计不良，把问题遗留给品质部处理。处理品质问题是品质部门的职责，过程设计评审、验证、确认品质部门参加了吗？你测过过程能力吗？质量部有没找到哪里设计不良，有没制定最低成本的改进对策，这些事情当然要品质部门组织去处理了。不知道设计过程有没有进行质量控制，积极改进过程设计不良对最终产品而言，就是最低成本的改进对策，这恐怕也需要设计部门和设计质量控制部门合作吧。如果把问题遗留到生产过程来控制品质，那成本可能提高到十倍、百倍。

15.生产部借口一段时间内未收到有关的客户投诉信息，而不认可出现的不合格品。品质部门进行了相关信息的公告工作了吗？如果证据确凿，是属于生产原因造成，生产部不会不认可的。16.对成品检验抽检的不合格品，生产部借口验证标准的合理性，要求成品检验全检。验证标准本是由生产部门制定的！无理要求，不要理他。球员和裁判怎能由一人担任！居然会发生对产品质量标准的挑战，可笑吧？质量标准是客户接受的标准，不是公司里谁规定的，甚至可能会不同的客户对同一个产品接受的标准不一样。我觉得只要是解决质量问题，确保客户满意，OQA把所有产品全检一遍都值得。全检确实加大了质量控制力度，如果有必要的话，确实值得这么做，呵呵，怎么这时候就不担心交期了？抽样标准是根据严格的统计学规律制定的，还是相信科学吧，毕竟咱们的资源是有限的。

17.QE发挥工程师的作用，对不合格品做技术分折时，其他部门反过来投诉QE不坚持原则，没有履行把关作用。“把关”是检验功能里最基本的功能，履行了吗？如果QE运用质量手段把问题解决了，其他部门还会这样做吗。不合格品是设计、生产出来的，不知道其他部门投诉QE有什么意义，还是都别置身事外，一起来解决问题吧。


18.拿到特采签单之后，反过来投诉品质把关不严。特殊放行等是要按一定的程序执行，只要按程序执行，它属于无理取闹。特采当然是找质量部了，特采是质量控制的一个环节，难道找其他部门吗？一般情况下特采签单、让步接收之类的应该得到老板或者授权人的批准，品质部很少作为这个授权人的。品质部的工作主要是监督这个过程的符合性、有效性，真要投诉的话，恐怕要投诉老板或者他制定的授权人了。

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