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美华管理传播网【MBA微课堂】与竞争者分析
竞争者分析
国美苏宁南京血拼
中国头号家电连锁巨头国美在二号巨头苏宁的家门口——总部南京与苏宁展开最激烈的阵地战，其本质不是斗智斗勇，而是斗狠。南京市场血拼的战略性，也绝不仅是作为两家 企业一级市场的最后一个布点的争夺，而在于牵制全局。 “哐铛。”7 月 22 日 23 点 24 分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了
——就在该店正门提前纳客仅 5 分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去
的人。从两个大门匆匆涌入店堂的人立刻挤满了近 6000 平方米的一楼大厅，然后迅速分流，
只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流：这边一批 30 多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人———这么便宜的东西可不能被别 人买去了，亏的可全是自家的钱啊；那边看也不看对着 13 元的电话机、55 元的 MP3、77 元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁训练有 素的专业“买手”———看你还有多少特价品“弹药”提供；对着 99 元的洗衣机和 3999
元的手提电脑狂购的，那是准备提货后转手的“黄牛”；这边学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁派出的“探子”———5 分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。当那些从下午开始排队等候了七八个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，一个小时不到的时间 里，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了…… 这样的热闹场景在最近的两个月内或许还将在南京五次上演。因为国美总裁黄光裕宣布 将在南京连开 6 家店。业内判断，这个中国著名的“火炉”即将爆发最激烈的家电价格战— —对阵双方绝对会拼到价格抵达谷底为止。
为什么 6 年来国美席卷中国，在 88 家城市布下了 330 家门店，而在江苏和安徽两地， 国美却仅在无锡一地布下一子，且直到如今才对南京发起冲锋呢？“我今年正式考虑进入南 京市场。”黄光裕的说法是，这将是国美在一级城市的最后一个落子。“迟迟不进入南京，是 为了能看清对手的发展趋势和命脉。我们发现对手的真正赢利点在南京。”在黄光裕看来， 国美和苏宁在多达 60 多个城市里正面冲突着。但是恰好是作为苏宁大本营的南京，国美没有涉足。“这是核心利润之战。”黄光裕同样知道，拿下苏皖市场意味断掉苏宁四分之一的市 场优势。正是这个一直未进入的苏皖市场，给苏宁长足的支持。国美方面给出的目标是年底 10 家店，明年底是 50 家店。黄光裕的应对之道是，国美将火力对准其头号竞争者苏宁，把
战场摆到苏宁的南京老家，为此甚至不惜打破“国美开店 6 个月赢利”的规矩。
资料来源：《南方周末》2005 年 7 月 28 日
1.分析国美为什么选择在南京和苏宁大打价格战？
2.从市场角度，国美和苏宁属于什么类型的竞争者？他们采取的是什么竞争策略？ 国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的 家电零售连锁企业，2009 年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不 断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得 到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知 名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国
的最大的经销商。在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立 了 42 个分公司，及 1200 多家直营店面。
4.1 识别和分析竞争者 竞争是市场经济的基本特征。市场竞争所形成的优胜劣汰，是推动市场经济运行的强制力量，它迫使企业不断研究市场，开发新产品，改进生产技术，更新设备．降低经营成本， 提高经营效率和管理水平，获取最佳效益并推动社会的进步；在发达的市场经济条件下，竞争者的一举一动对企业的营销活动和效果具有决定性的影响；企业必须认真研究竞争者的战略，才能在激烈竞争中求得生存和发展。国内新营销的实战派专家张利教授认为营销的本质就是竞争，因为有了企业与企业之间的竞争才有了营销的产生和必要。因此，在营销活动中识别和分析竞争对手就是一项极其重要的活动。 4.1.1 竞争者的含义
对于一个企业来说，广义的竞争者是来自多方面的，企业与自己的顾客、供应商之间， 都存在某种意义上的竞争关系。狭义的竞争者主要指那些提供与本企业相似的产品，并以相似的价格或可以相互替代的产品，以同一类顾客为目标市场的其他企业。在以市场进行资源配置和定价的制度模式下，任何企业都不可避免的存在潜在或者实在的竞争者。企业实际和潜在的竞争者范围是非常广泛的。一个企业更可能被来自不易觉察的对手和技术颠覆。识别市场竞争者，就是企业不断的分析和发现那些提供相同和类似产品的企业。识别竞争者是有效制定营销计划的关键，企业竞争者的识别需要知道下面 5 个问题： ● 我们的竞争者是谁？
● 竞争者的战略是什么？
● .竞争者的目标是什么？
● 竞争者的优势劣势是什么？
● 竞争者的反应模式是什么？
4.1.2 识别竞争者
4.1.2.1 从市场角度去识别竞争者
从市场角度进行识别，即把其他竞争者看做是力求满足相同顾客需求或服务于同一顾客 群的公司。从市场角度看，企业面临着以下三种竞争力量。 1.愿望竞争力量
愿望竞争力量是指提供不同产品以满足不同需求的替代竞争力量。如对于家电经营企业 而言，房产、证券、文化娱乐、汽车等不同类型的行业都是愿望竞争者，在一定时期相对稳 定的购买力面前，大家都在竭力争取消费者最终的购买投向，这就形成了一种现实的替代品 竞争力量的威胁。 2.平行竞争力量
平行竞争力量是指提供能满足同一种需求的不同产品的替代品竞争力量。如自行车、助 动车、摩托车、汽车等都可以用作家庭交通工具，这几种产品的经营者之间必然存在竞争关系，它们互相成为各自的平行替代竞争者。 3.产品形式竞争者：满足购买者某种愿望的不同产品提供者。如在购买空调时，柜式机、 台式机和窗机，以及他们之间的各种型号都属于产品形式竞争者。 4.品牌竞争者：即能满足购买者某种愿望的同种形式产品的各种品牌之间的竞争者。如 手机中的西门子、摩托罗拉、波导等各种品牌手机竞争者；如可乐中的百事和可口可乐。小思考 大学毕业若干年后的社会新贵们是汽车销售商争取的重点目标之一，但当这部分人有了 第一笔财富以后并不急着买车，而更多人会选择先买房。因此，汽车销售商们总是企图将这 样一种价值观念灌输给他们：购买汽车将为你的事业提速，而房子的购买只会让你像蜗牛一 样背上一个沉重的壳，一辈子走不远。而房地商则总是告诫这些年轻人，你们该结婚了，该 有个家了。 讨论分析题：
1、当你有了第一笔钱，你准备首先买房还是买车，为什么 ？
2、你认为汽车商和房地商属于哪一类的竞争者？
4.1.2.2 从行业结构角度识别竞争者
行业是一组提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的公司群。从行业结构的角度入手 分析是识别竞争者的主要手段，也是一种有效的手段。决定行业结构的主要因素有：销售商 数量及产品差异程度；进入壁垒；退出与收缩障碍；成本结构；纵向一体化；全球经营。这 里我们主要从销售商数量及产品差异程度由这两个因素来识别竞争者，可以将 5 种类型的竞 争者，见表 4-1
表 4-1 行业结构的 5 种类型
市场结构 完全竞争 垄断竞争 不完全寡头垄 完全寡头垄断 完全垄断
内容 断 企业个数 非常多 比较多 少数几个 几个 一个
产品差异程度 没有差异 有差别 有差别 无差别，差别小 行业内没有比
较对象 进入壁垒 几乎没有壁垒 壁垒低 壁垒较高 壁垒非常高 不能进入
企业对市场的控制能力 不能影响市场， 只能接受市场价格
影响市场 对市场影响很 大，联合起来可控制市场 对市场影响很 大，联合起来可控制市场 控制市场
实例 粮食、食盐 服装、玩具、大
多数产业 电脑、汽车 钢铁行业、
航空公司 中国铁路、
中国烟草
低 垄断程度 高
1.完全垄断
指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。完全垄断可能由法律规章、专利权、许可证、规模经济等因素造成。完全垄断可分为“政府垄断”和“私人垄断” 两种。在私人垄断条件下，由于缺乏替代产品，追求利润最大化的完全垄断者会抬高商品价格，并提供最低限度的服务。 2.完全寡头垄断
完全寡头垄断是寡头垄断的一种类型，也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据大部分市场，并且顾客认为各公司的产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好，如钢铁、铝、轮胎、石油等行业，多为完全寡头垄断。在完全寡头垄断条件下，寡头垄断企业变动商品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、 降低成本、增加服务。如果完全寡头垄断企业能够通过扩大规模来降低成本，就可以获得价格竞争优势，有时企业也会发动价格战来扩大市场份额。 3.不完全寡头垄断
也称为差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分市 场，且顾客认为各公司的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌有特 殊偏好，其他品牌不能替代，如汽车、飞机、电脑等行业，多为差别寡头垄断。顾客愿意以
高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌 产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加盈利。竞争的焦点不是价格，而是寻求产品特色 的领先。 4.垄断竞争
指某一行业内有许多卖主且相互之间产品在质量、性能、款式和服务方面有差别，顾客 对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。企业竞争的焦点 是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色，更好地满足目标市场的需求。 5.完全竞争
指某一行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如食盐、农产品、水泥等行业，近乎完全竞争。买卖双方都只能按照由供求关系所确 定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争策略的焦点是降低成本、增加服务并争取通过产品开发来扩大与竞争品牌的差别，或通过广 告塑造产品形象，造成顾客的心理差别。 小知识
2008 年 8 月 1 日，我国酝酿 14 年之久的《反垄断法》终于正式实施，工商总局、商务部、发改委三部门将联合执法，反垄断委员会从中协调。首当其冲的是铁路、电信、石油、 汽车和软件等国内公认的垄断嫌疑最大的 5 大行业。“反垄断法不反对垄断企业，反对的是经济活动中的垄断行为”，国务院法制办副主任张穹透露，中国包括电力、电信、铁路等国有企业已纳入了《反垄断法》的管理范畴，其自身改革正在有条不紊地进行，将逐步引入竞争机制，但目前尚无特别规定。 根据《反垄断法》的第三章第十九条，“有下列情形之一的，可以推定经营者具有市场支配地位：一个经营者在相关市场的市场份额达到二分之一的；两个经营者在相关市场的市 场份额合计达到三分之二的；三个经营者在相关市场的市场份额合计达到四分之三的。”显然，中国电信、中国移动乃至中国联通，都属于“具有市场支配地位”的嫌疑对象。 4.1.3 竞争者的战略与目标分析
在确立了重要的竞争对手以后．就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析， 揭示出每个竞争对争的长远目标、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。因此，分析和判断竞争者的战略以及其目标是制定竞争策略的至关重要的一步。 4.1.3.1 分析竞争者的战略
各企业采取的战略越是相似，它们之间的竞争就越激烈。根据竞争者所采取的主要战略 不同，可以把竞争者划分成为不同的战略群体。战略群体是指一群在既定目标市场实施相同 战略的企业。企业要想进入某个战略群体，必须注意以下问题： 1.不同战略群体进入的难易程度不同。
2.同一战略群体内竞争最为激烈。
3.不同战略群体之间同样存在着竞争。
企业在制定自己的营销战略时，要充分考虑自身条件的优势和竞争对手的强弱，要尽量 避开与实力强劲的对手有相同的战略地位；同时选择进入的战略群需要结合企业的资源优势。 4.1.3.2 确定竞争者的目标
企业确定了谁是自己的竞争者以后，下一步需搞清每个竞争者在市场上追求的目标是什么?每个竞争者的行为动力是什么？即使同样是以利润为目标的企业，每个企业对短期利润或长期利润的侧重则有所不同。有些企业追求的是“满意”的利润而不是“最大”的利润， 只要企业达到合理的利润目标就可以了；而有的企业可能追求利润最大化。对如很多新加入某行业的企业，他们竞争的目标可能更多的是在市场上能立足，尽量的建立自己的市场，获取市场的占有率可能就成为他们的目标。同时，也有很多作为行业领导者的企业将保持技术的领先作为自己的竞争目标。 了解竞争者的策略目标侧重点及其组合非常关键，可以由此判断它们对不同竞争行为的反应。比如，一个以低成本领先为目标的企业对竞争企业在制造过程中的技术突破会做出强烈反应，而对竞争企业增加广告投入则不太在意。美国企业多数按照最大限度扩大短期利润的模式经营，因为当前经营绩效决定着股东满意度和股票价值；日本公司则主要按照最大限度扩大市场占有率的模式经营，由于贷款利率低、资金成本低，所以对利润的要求也较低， 反而比较关注扩大市场份额。 4.1.4 竞争者的优势劣势评估 对于企业的不同竞争者来说，其营销策略与目标能否实现，主要取决于竞争者的资源与 能力状况，所以，企业在分析竞争者时，还应该对企业的优势劣势评估给出评估。具体分析 步骤大致是： 1.收集竞争者的重要业务资料。竞争者的重要业务资料主要有：销售额、市场占有率、 利润率、投资收益、现金流量、追加投资、生产能力利用率等。 2.综合利用第二手资料。利用第二手资料可以通过向顾客、供应商和中间商进行营销调
研，由此来增加对竞争者的了解。
3.跟踪企业市场营销的变化。跟踪企业市场营销的变化应重点研究以下三个变量：市场份额、心理份额和情感份额（表 4-2）。 表 4-2 测量竞争者的竞争能力 分析项目 内容
市场份额 竞争者在目标市场中的业务份额 心里份额 当被要求“举出在这个行业中首先想到的公司”时竞争者被提名的百分比 情感份额 当被要求“举出你愿意购买其产品的公司”时竞争者被提名的百分比 资料来源：Philip Kotler 著．营销管理．宋学宝等译．清华大学出版社，2003：P145.
4.了解竞争者的财务能力、营销能力和其所处行业的市场吸引力。竞争者自身的财务和 营销能力主要包括：市场占有率、股票增值、产品质量、生产能力等多个方面。但全面评价 一个企业的竞争能力，不但体现在自身的财务变量和营销能力上，还体现在企业所处的行业 和市场是否有潜力和吸引力上。对于一个企业，可能各项财务变量在短期而言都是十分合理 的，但是所处的行业缺乏前景，其竞争能力也必然也会下降。表 4-3 是国内某研究机构对企业竞争能力评估的一个数据指标。在知道了各项指标的权数，同时了解到竞争者对各项指标 内容的评分，他们加权值的合计就代表了企业竞争能力的强弱。 表 4-3，企业竞争能力评估指标
企业自身财务能力 行业市场的吸引力
指标内容 权数 评分
（10 制） 加权值 指标内容 权数 评分
（10 制） 加权值 市场占有率 0.1 市场大小 0.2 股票增值 0.15 市场年增长率 0.2 产品质量 0.1 历史的利润率 0.15 品牌声誉 0.1 竞争强度 0.15 销售网点 0.05 技术要求 0.15 促销能力 0.05 对付通膨的能力 0.05 生产能力 0.05 能源要求 0.05 生产效率 0.05 环境的要求 0.05 单位成本 0.15 社会、政治、法律 必 须 可
接受 原材料供应 0.05 研究开发 0.1 管理力量 0.05 合计 1 1 4.1.4 竞争者的反应模式
概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动，防御性反击和进 攻性反击，这取决于竞争对手对目前位置是否满意，他是否处在战略转变之中，他所具有的 战略能力，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为六种反应模式： 1.坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚性，也可能是没有 反击所必需的资源，还可能是并未达到应予以反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格 外慎重。 2.全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全 面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会 力不从心。 3.死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反 应强度相当高；这类反击行功是较为有效的。又因为是集中在较小范围内反击，所以其持久 力也较强。 4.凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如，宝洁公司，决不会听任一种新的洗涤剂轻易投入市场；凶暴型反击者同竞争对手 表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。 5.选择型反击者，可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因 此，了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突之关重要。 6.随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。 以上，我们讨论了竞争环境分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测．分析竞争环境的情报系统，以便及时．系统地搜集和分析竞争对手的战 略动态。 小思考
从“国美苏宁南京血拼”的案例分析，国美和苏宁的战略定位是否相同，面对国美的南京挑战，苏宁的反应模式属于哪种类型？ 4.2 市场竞争策略 4.2.1 基本的市场竞争策略
迈克尔·波特教授在分析了五种竞争力量的基础上提出的三种基本市场竞争策略：成本 领先策略、产品差异化策略和集中策略。 4.2.1.1 成本领先策略
成本领先策略也叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和销售成本，在保证产品质量和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量， 提高市场占有率的竞争策略。企业的成本分为产品成本和营运成本。典型的低成本企业一般生产和销售标准化的或日常实用的产品，并且强调从一切来源中获得规模经济的成本优势和绝对成本优势。 如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么，它只要能使价格相等或接近 于该行业的平均价格水平，就会成为所在行业中高于平均水平的优势企业。当成本领先的企 业的价格相当于或低于其竞争企业时，它的低成本地位就会转化为高效益。然而，在市场多 元化和个性化的市场环境中，一个追求成本领先地位的企业不能忽视，市场是以产品多样性 为基础的。一旦成本领先的企业的产品在客户眼里成为大路货或者低档货的时候，企业就要 被迫削减价格，使之大大低于竞争企业的水平，以维持一定的销售额。这就可能推销了低成 本所带来的好处。 采用成本领先战略的企业必须适合行业特点、行业当时的格局和企业资源，否则，企业就会陷入成本领先的陷阱中。该策略适应的行业首先应是能够大量生产和大量营销的行业。降低成本最有效的方法就是规模经济导致的低成本。产品的标准化同样是规模经济的重要特征。这类行业多是产业用品行业和日常用品行业。其次是行业产品的价格弹性系数大或者对于产品价格敏感。通常获得成本领先优势的企业多数会采取降低价格增加市场份额的营销策略，例如家电行业。采用成本领先一般是规模生产和规模营销。这意味着企业需要大量投资于专业设备和专业工作人员。同时，对于行业相关科技的发展也必须投入相应的力量，因为， 科技是降低成本的最大因素。 行业格局是制约成本领先战略的重要因素。如果当时行业中已经有了成功实施此项经营 战略的企业，后来的企业一般要花费巨大的代价和现有的企业竞争。成本领先地位的策略一
般要求企业原来就是成本领先者，而不只是争夺这个位置的若干企业中的一员。许多企业未 能认识到这一点，从而在战略上铸成大错。当渴望成为成本领先者的企业不只一家时，他们 之间的竞争通常是很激烈的，因为每一个百分点的市场占有率都认为是至关重要的。除非一 个企业能够在成本上充分领先，并“说服”其他企业放弃其成本领先竞争策略，否则，对盈利 能力以及长期行业结构所产生的后果可能是灾难性的，就像一些化工行业中出现的情况那样。企业采用成本领先竞争策略一般能获得巨大的竞争优势，但企业在实施过程中应防止为 单纯考虑降低成本，而忽略市场需求和同行业其他企业的竞争，陷入成本领先竞争策略的“陷 阱”中。 小案例
格兰仕的低成本战略
格兰仕前身是梁庆德在 1979 年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991 年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移家电业为新的经营领域。1993 年，格兰仕试产微波炉 1 万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自 1995 年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第 1 位，1998 年 5 月市场占有率达到 73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996 年到 2000 年，格兰仕先后 5 次大幅度降价，每次降价幅度均在 20％以上，每次都使市场占有率总体提高 10％以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经 济首先表现在生产规模上。据分析，100 万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在 1996 年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到 2000
年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200 万台。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 当自己的规模达到 125 万台时，就把出厂价定在规模为 80 万台的企业的成本价以下。此时， 格兰仕还有利润，而规模低于 80 万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到 300 万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200 万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。 格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。 资料来源：《中国经营报》2003 年 6 月 19 日
4.2.1.2 产品差异化策略
低成本竞争是一把双刃剑，会击败竞争对手也会伤害自己。成本可以降低的程度总是有 限的。因此，企业不可将价格和成本作为唯一的竞争手段。差异化战略，是将企业提供的产 品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西；实现差异化战略的方式有 很多：品牌形象．技术特点、外观特点．客户服务．注销网络及其他方面的独特性，最理想 的情况是企业使自己在多个方面都存在差异。当然，差异化战略并不意味着企业可以忽略成 本，但此时低成本不是企业的首要目标。 产品差异化策略不仅体现在产品功能的差异化上，也可以体现在销售服务的差异化和市场管理的差异化（市场营销手段和商标等）等方面。产品差异化策略的指导思想在于，产品或服务功能的独特性，使其所销售的产品价格可以比一般标准产品价格高，因此，其收益和企业盈利可以高于标准产品。这种策略的适用条件是，企业在同行业中具有垄断地位，或企业的信誉与市场地位很稳固，或企业为谋求较高的边际收益时。这种差异，一经投入市场就会被其他企业模仿， 从而大家都能做到，随后就会逐渐变成标准产品。由差异化到标准化， 再由标准化到差异化，然后又成为标准化，这一循环前进的过程，反映了产品品种的扩展和质量不断的提高，以及人们需求的不断丰富，这是企业制定策略时应该考虑的一个重要层面。 由于采用产品差异化策略的产品的价格较一般标准产品的价格高，因此，要承担一定的市场风险。生产这类产品的投入较大，设备与工艺独特，其生产要求也比较高，而产量并不大。市场需要开拓，其成本自然比较高，企业倾注的精力与智慧比生产现成产品多，风险大， 但以其产品功能的独特性，获得市场的承诺，其盈利较高也是合理的。 小案例
如何让自己的产品差异化
当技术的发展、行业的垂直分工，使越来越多的产品出现同质化时，寻求差异化日渐成为企业经理们的口头禅。产品如何实现差异化？技术的创新当然重要，但通过挖掘产品自 身的功能性卖点也一样可让产品身价陡增：电视不闪的才是健康的，空调可以成为氧吧，牛 奶也分有抗无抗的，当一件普遍的产品被附加了某项功能后，立即会在市场中脱颖而出，企 业借此不必陷入价格战泥潭。在这方面，日化产品的营销最具代表性。通过去屑、去斑、防 脱等一个个功能卖点的设计和推广，日化品牌牢牢抓住了人们的爱美之心。 索芙特集团品牌管理公司总经理曾浩认为不但产品可以走差异化的路，渠道也一样可以 差异化。做日化产品的有句话是：“一是经销商，二是经销商，三还是经销商。”由此可见渠 道的重要。由于是功能型产品，价格高，留给经销商的利润空间也大。一般化妆品主要在商
场和超市里销售，但功能型产品不但可以进商场和超市，还可进药店。另外，还有电视购物、 团购、邮购、流通、电子商务、专卖店专柜、美容院等渠道。这样就可以实现全方位覆盖， 给消费者更多的选择接触的机会。 资料来源：《羊城晚报》2003 年 11 月 17 日
4.2.1.3 集中策略
集中策略是指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品 上，或某一特定地区内，来建立企业的竞争优势及其市场地位。在这个特定的领域内，建立 自己在产品功能上或生产成本上的差异，并取得优势地位。这种策略适用于企业实力不够雄 厚，无力在整个市场上取得优势，而只能拥有局部优势的情况。企业应突出自己的优势，去 占领优势产品的那一部分市场，如“夏利”牌轿车以其价廉、油耗少等优点，将市场集中于 中小城市较低档的出租车市场。 实行集中策略，一方面要明确企业的优势和产品的功能与特点；另一方面，要细分市场， 设法开拓自己优势产品的市场，同时要掌握市场的变化趋势，并根据这种变化，利用自己的优势发展新的产品，抢占新的市场。如日本丰田公司察觉到石油危机会对汽车市场造成的影响，从而尽快地生产出了廉价、省油的大众化小轿车推向市场，从而受到美国人的青睐而大获其利。实行集中策略，能够使企业集中自己的主要力量，发挥优势，专为某类市场服务， 因而比较容易获得成功。这种战略，既适用于某些大型企业的专项产品开发，更适用于中小型企业只具有局部优势的情况。因此，集中策略可以当成是成本领先策略，也可以当成是产品差异化策略。 小案例
专注于空调行业的格力
珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一 体的专业化空调企业。公司自 1991 成立以来，紧紧围绕"专业化"的核心发展战略，十多年 的迅猛发展，格力电器从一个当初年产不到 2 万台的空调小厂，一跃成为今天拥有珠海、重
庆、合肥、巴西四大生产基地、员工超过 4 万人、家用空调年产能力 2500 万台、商用空调
年产值 50 亿元的知名跨国企业。格力与国内其他电器企业，如海尔、TCL、美的以及格兰仕走的几乎是一条完全不同的路，它始终坚守在空调行业，不越雷池半步。这种集中策略， 收缩的战线使它在长期的发展中保持了稳健的步伐。 4.2.2 不同竞争地位企业的竞争策略
按所处竞争地位的差别，市场营销者可分为四种类型：市场领导者、市场挑战者、市场
跟随者和市场利基者。假设某一市场为这些企业所占据，其中 40%的市场掌握在市场领导者手中，它们享有最大的市场份额；30%的市场掌握在市场挑战者手中，它们正在奋力争取扩大市场份额；20%的市场为市场跟随者所掌握，它们居于第三位并想维持其市场份额；剩 下 10%的市场由利基者分享，这些企业只为大企业不屑一顾的小的细分市场提供服务。 4.2.2.1 市场领导者竞争策略
市场领先者是指在行业中占绝对优势，一般占有最大的市场份额，在价格变化、新产品 开发、分销渠道建设和促销策略等方面对本行业其他企业起着领导作用的企业。它是市场竞 争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车市场的通用公司、电脑软 件市场的微软公司、照相机行业的尼康公司、软饮料市场的可口可乐公司和剃须刀行业的吉 列公司等。我国一些著名的市场领先者企业则有：电冰箱市场的海尔集团、电脑市场的联想 集团、房地产市场的万科集团和饲料市场的希望集团等。 处于市场领导者地位的企业常常成为众矢之的，如果没有获得法定的垄断地位，必然会 面临竞争者的激烈挑战。因此，市场领导企业为保持其领先地位，通常可以采取以下三种策 略：扩大市场需求总量、保护现有市场份额和提高市场占有率。 1.扩大整个市场需求 一般来说，当整个市场被开发时，居于领导地位的企业收益最大，因此市场领导者应该 为其产品寻找新用户、开辟新用途和增加使用量。 （1）寻找新用户。每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为有些消费者可能对某种产品不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可以从三个方面找到新的用户：第一，转变未使用者，即说服那些未使用本行业产品的人开始使用， 把潜在顾客转变为现实顾客。比如，有人担心电淋浴器使用不安全而不愿购买，企业可大力宣传它装有多重安全保护装置，不会发生意外，将这部分潜在购买者转变为现实购买者。第二，进入新的细分市场，指该细分市场的顾客使用本行业产品，但是不使用其他细分市场的同类产品和品牌。例如，服装市场可以根据性别不同分为男性和女性两个细分市场。一般而言，女性不会购买男性服装，男性也不会购买女性服装；如果是经营男装的企业可以考虑进入女装。第三，进行地理扩展，是指寻找尚未使用本产品的地区，开发新的地理市场。例如， 黑白电视机和小屏幕彩色电视机在城市已经少有购买者，长虹几年前就抓住农村电网改造的时机，着重开发农村市场。 （2）寻找新用途。寻找新用途指设法找出产品的新用法和新用途以扩大需求量，并使产品经久不衰。例如，碳酸氢钠(小苏打)的销售在 100 多年间没有起色，它虽有多种用途，
但需求量都不大。后来，一家企业发现有些消费者将该产品用作电冰箱除臭剂，于是大力宣 传这一新用途，使该产品销量大增。类似的例子还有我国海尔公司开发出专门洗山芋的洗衣 机而受到农民的广泛欢迎。因此，产品的许多新用途往往是顾客在使用中发现的，企业应及 时了解和推广这些发现可以扩大市场容量。 （3）增加使用量。促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段。通常有三种办法： 第一是增加每次使用量。例如，宝洁公司劝告消费者在使用海飞丝香波洗发时，每次将使用量增加一倍效果更佳。有的调味品制造商将调味品瓶盖上的小孔略微扩大，销售量就明显增加。二是提高使用频率。如时装制造商每年都不断推出新的流行款式，消费者就不断购买新装，流行款式的变化越快，购买新装的频率也就越高。三是增加使用场所。电视机生产企业可以宣传在卧室和客厅等不同房间分别摆放电视机的好处，如观看方便、避免家庭成员选择频道的冲突等，宣传这是美好生活的需要，是生活水平提高的表现而不是奢侈或浪费，打破原先只买一台的习惯和“节俭”思想，使有条件的家庭乐于购买两台以上的电视机。 2 保持市场占有率
在市场领先企业面临的竞争对手中，相对总会有一个或几个实力雄厚者。防止和抵御其 他企业的强攻，维护自己现有的市场份额，是领先企业守住阵地的有效竞争策略。例如，可 口可乐公司要防备百事可乐公司，柯达公司要提防富士公司，吉列公司要警惕毕克公司，丰 田公司要小心日产公司等。 （1）阵地防御。阵地防御就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御 的基本形式，在许多情况下是有效的、必要的，但不能作为唯一的形式，如果单纯依赖这种 防御则是一种“市场营销近视症”。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事 于多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉和干衣机等一系列产品，成为我 国电器行业著名品牌。 （2）侧翼防御。侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。20 世纪 70 年代美国各大汽车公司的主要产品是豪华型轿车，未注意小型省油车这一侧翼产品，受到日本和欧洲汽车制造商生产的小型省油车的 攻击而失去大片市场。大荣公司是日本最大的超市连锁公司，它运用在城镇开设新店、销售 更多的进口商品等战略狠狠报复了那些企图与之竞争的折扣商店。 （3）以攻为守。这是一种“先发制人”式的防御，指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这种战略主张，预防胜于治 疗，事半功倍。具体做法是：在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时
发动进攻；或在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动之前抢先发动进攻。可以展开全面 进攻，使人人自危，也可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对 手疲于奔命，忙于招架。如日本精工集团把它的 2000 多个款式的手表分销到世界各地，造成全方位的威胁；长虹电视机曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境。 （4）反攻防御。反攻防御指市场领先者受到竞争者攻击后采取反击措施，要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场 份额迅速下降，可采取延迟反击，先弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。可实行正面反击，侧翼反攻，或发动钳形攻势，以切断进 攻者的后路。当市场领导者在他的本土遭到攻击时，一种很有效的方法是也对攻击者的主要 领地进行攻击，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。富士与柯达公司就是这样的例子。当富 士在美国向柯达公司发动攻势时，柯达公司报复的手段是以牙还牙，攻入日本市场。 （5）运动防御。运动防御指市场领先者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些 有潜力的市场阵地，以作为将来防御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方式实现：一是市 场扩大化，指企业将其注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与 开发该项需要的科学技术。如把“石油”公司变成“能源”公司就意味着市场范围扩大了，不限 于一种能源——石油，而是要覆盖整个能源市场；二是市场多元化，即向无关的其他市场扩 展，实行多元化经营。如美国的烟草公司由于社会对吸烟的限制日益增加，纷纷转向其他产 业，如酒类、软饮料和冷冻食品等。 （6）收缩防御。收缩防御指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于较强的领域。 企业在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收缩。例如，美国西屋电器公司将其电冰箱的品种由 40 个减少到 30 个，撤销了 10 个品种，竞争力 反而增强了。松下公司在 1988 年将其产品大类由 5000 个削减到 1200 个；而五十铃公司则放弃了轿车市场，转而集中生产占优势地位的卡车。 3.提高市场占有率 市场领先者设法扩大市场份额，提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。一般而言，如果单位产品价格不降低且经营成本不增加，企业利润会随着市场份额的扩大而提高。咖啡市场份额的每个百分点价值为 4800 万美元，软饮料为 12 000 万美元。因此，许多企业都致力于扩大市场份额，以取得第一或第二位的支配地位，否则便撤出该市场。但是，切不可认为市场份额的提高就会自动增加利润，这还要取决于为扩大市场份额所采取的市场营销策略是什么。为扩大市场份额所付出的代价，有时会高于它所获得的收益。
因此，企业扩大市场份额时应考虑以下三个因素：
（1）反垄断法。许多国家有反垄断法，当企业的市场份额超过一定限度时，就要强行地分解为若干个相互竞争的小公司。西方国家的许多著名公司都曾经因为触犯这条法律而被 分解，美国的微软公司就曾遭起诉。 （2）经营成本。许多产品往往有这种现象：当市场份额持续增加而未超出某一限度的时候，企业利润会随着市场份额的提高而提高；当市场份额超出某一限度仍然继续增加时， 经营成本的增加速度就大于利润的增加速度，企业利润会随着市场份额的提高而降低，主要原因是用于提高市场份额的费用增加。美国的一项研究表明，企业的最佳市场占有率是 50%。因此有时为了保持市场领导地位，甚至要在较疲软的市场上主动放弃一些份额。 （3）营销组合。有些市场营销组合对扩大市场份额很有效，却不一定会增加收益。只有在以下两种情况下市场份额同收益率成正比：一是单位成本随市场份额的提高而下降。二 是在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。 4.2.2.2 市场挑战者战略 在行业中居第二、第三或更靠后的企业，有两种策略可供选择：一是向市场领导者或其 他竞争者发起攻击，以夺取更大的市场份额，这时该企业称为市场挑战者；二是模仿市场领 导者，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这类企业称为市场跟随者。作为市场挑战者，在扩大其市场份额进程中，必须首先确定其策略目标和竞争对手，然后再采取有效的进 攻策略。 1．确定战略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者。这种进攻风险很大，然而吸引力也很大。当市场领先者在其目标市场的服务效果较差而令顾客不满或对某个较大的细分市场未给予足够关注的时候，采用这一战略带来的利益更为显著。因此，挑战者需仔细调查研究并找到领先企业的弱点和失误， 方可作为自己进攻的目标。例如，施乐公司开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，于是从 3M 公司中夺走了复印机市场。后来佳能公司也如法炮制，通过开发台式复印机，又从施乐那里夺去了一大块市场。 （2）攻击与自己实力相当者。挑战者对那些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不 善发生亏损者，或资金不足者作为进攻对象，设法夺取它们的市场阵地。 （3） 攻击地方性小企业。一些地方性企业由于规模较小，又遇上经营不善、资金缺乏的话，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。这种情况在我国也比较普遍，许多实力雄厚、 管理有方的外国独资和合资企业一进入市场，就击败当地资金不足、管理混乱的弱小企业。
海尔也是通过兼并，并用其海尔文化激活大量被其称为“休克鱼”的企业，使自己很快发展成 为中国家电行业的龙头。 2．选择挑战战略
（1） 正面进攻。正面进攻就是向对手的强项而不是弱项发起进攻。比如，以更好的产品、更低的价格及更大规模的广告攻击对手的拳头产品。正面进攻的胜负取决于双方力量的 对比，降低价格则是一种有效的正面进攻战略，如果让顾客相信进攻者的产品同竞争对手的 质量相同而价格更低，这种进攻就会取得成功。因此，一方面，企业可投入大量研究与开发 经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战 略最可靠的基础之一；另一方面，企业通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向 对手发起价格攻击。 （2）侧翼进攻。侧翼进攻就是寻找和攻击对手的弱点。有时可采取“声东击西”的战略， 佯攻正面，实则攻击侧面或背面。寻找对手弱点的主要方法是分析对手在各类产品和各个细分市场上的实力和绩效，把对手实力薄弱或绩效不佳或尚未覆盖而又有潜力的产品和市场作为攻击点和突破口。这又可分为两种情况：一种是地理性的侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱的地区，在这些地区发动进攻。比如，一些大公司易于忽略中小城市和乡村， 进攻者可在那里发展业务。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的子市场，在这些小市场上迅速填补空缺。侧翼进攻使各公司的业务更加完整地覆盖了各细分市场， 因而符合现代市场营销观念，发现需要并设法满足它。侧翼进攻也是一种最有效和最经济的战略形式，比正面进攻有更多的成功机会，它避免了攻守双方为争夺同一市场而造成的两败俱伤的局面。 （3）包围进攻。包围进攻是在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。挑战者拥有优于对手的资源，因而可以向市场提供竞争对手所能提供的一切产品和服务，并且更加质优 价廉，配合大规模商业促销活动。其适用条件是：第一，通过市场细分未能发现对手忽视或 尚未覆盖的细分市场，补缺空挡不存在，无法采用侧翼进攻。第二，与对手相比拥有绝对的 资源优势，制定了周密可行的作战方案，相信包围进攻能够摧毁对手的防线和抵抗意志。 （4）迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。实现这种战略主要有三种方法：第一，多元化地经营与竞争对手现有业务无关联的产品。第 二，用现有产品进入新的地区市场。第三，用竞争对手尚未涉足的高新技术制造的产品取代 现有产品。在高新技术领域实现技术飞跃是最有效的迂回进攻战略，可以避免单纯地模仿竞 争者的产品和正面进攻造成的重大损失。
（5）游击进攻。这是主要适用于规模较小、力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。主要方法是在某一局部市场上有选择地降价、开展短促的密集促销及向对方采取相应的法律行动等。游击进攻能够有效地骚扰对手、消耗对手、牵制对手、误导对手、瓦解对手的士气，打乱对手的战略部署而己方不冒太大的风险。适用条件是对方的损耗将不成比例地大于己方。应该注意的是，不能认为游击战一定适合于财力不足的小企业， 持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需发动更强大的攻势。 上述市场挑战者的进攻战略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些战略，但也 很难单靠某一种战略取得成功。通常是设计出一套战略组合即整体战略，借以改善自己的市 场地位。例如，美国百事可乐对可口可乐来说是一个举世瞩目的典型挑战者，它在 1950～ 1960 年之间，发动了多种的巨大攻势，取得很大成功，销售量增长了 4 倍。但是，并非所有居于次要地位的企业都可充当挑战者，如果没有充分把握，不应贸然进攻领先者，最好是 跟随而不是挑战。 小思考
在奥运前，不同 3G 牌照的发放以及各大营运商之间的重新组合并购方案终于尘埃落定，中国移动以七成市场占有率的绝对市场领导地位在未来必定受到来自新联通的挑战。从 现在的市场格局，新联通应该选择怎样的挑战策略？ 4.2.2.3 市场跟随者策略
市场跟随者是指那些在产品、技术、价格、渠道和促销等营销策略上模仿或跟随市场领导者的企业。并非所有在行业中处于第二或第三位的企业都可以或愿意当挑战者，实践证明， 成功地采取跟随者策略的企业也能获高额利润。跟随者获得的利益在于，由市场领导者和挑战者承担新产品开发、信息收集和市场开发所需的大量经费，自己则可减少支出和风险，并避免向市场领导者挑战可能带来的重大损失。市场跟随者策略的核心是寻找一条避免触动竞争者利益的发展道路。跟随者的策略根据其“跟随的紧密程度”可分为三大类。 1．紧密跟随
紧密跟随指企业在各个细分市场和产品、价格及广告等市场营销组合方面模仿市场领先 者，完全不进行任何创新。由于是利用市场领先者的投资和营销组合策略去开拓市场，自己 跟在后面分一杯羹，故被看作依赖市场领先者而生存的寄生者，但只要它不从根本上侵犯领 先者的地位，就不会发生直接冲突。可有些紧密跟随者却成为名牌货的伪造者或仿制者，这
些“跟随者”在国际市场上十分猖獗，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁。对此，应寻找行之有效的打击办法。 2．距离跟随
距离跟随指在基本方面，如目标市场、产品创新、价格水平和分销渠道等方面都追随领先者，但仍与领先者保持若干差异。如果这类跟随者不对领先者发起挑战，领先者不会介 意。在钢铁、肥料和化工等同质产品行业，不同企业的产品相同，服务相近，不易实行差异 化战略，价格几乎是吸引购买的唯一手段，价格敏感性高，随时可能爆发价格大战。正因如 此，各企业常常模仿市场领导者，采取较为一致的产品、价格、服务和促销战略，市场份额 保持着高度的稳定性。 3．选择跟随
选择跟随指在某些方面紧跟市场领先者，在某些方面又自行其是的企业。他们会有选择地改进领先者的产品、服务和营销战略，避免与领先者正面交锋，选择其他市场销售产品。 这种追随者通过改进并在别的市场壮大实力后有可能成长为挑战者。 虽然追随战略不冒风险，但是也存在明显缺陷。研究表明，市场份额处于第二、第三和以后位次的企业与第一位的企业在投资报酬率方面有较大的差距。 小案例
甘做“老二”的跟随策略
行业翘楚多年打拼下的“江山”令人垂涎欲滴；业内状元苦心经营塑造的品牌形象令人忌 妒；何不傍依大腕、巧借资源；使所有优势为己所用，就是提倡“拿来主义”，既要借势成名 又要借刀圈地。要学会穿上别人嫁衣，巧用竞争对手建立之优势，借力打力，力道更强。甘 居“第二”，就是明确承认同类中另有最负盛名的品牌，自己只不过是第二而已。这种策略会 使人们对公司产生一种谦虚诚恳的印象，相信公司所说是真实可靠的，同时迎合了人们同情 弱者的心理，这样较容易使消费者记住这个通常难以进入人们心志的序位。 上世纪 60 年代，美国艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”便是运用这种跟随策略。因为
艾维斯巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了 28 个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。 国内的乳品企业蒙牛在起步的时候，一无工厂，二无品牌，三无市场，在这种情况下， 蒙牛把 900 万元启动资金中的三分之一用于广告宣传，1999 年 5 月 1 日在呼和浩特市一夜 之间就推出 500 多块户外广告牌，上写“发展乳品行业，振兴内蒙古经济”，底下是“创内蒙古乳业第二品牌”。有人觉得很奇怪，蒙牛为什么不做老大，甘做老二？蒙牛认为，在消费
者看来，什么是老二？离第一最近的就是第二。消费者不知道你企业有多大，他只是感受， 心理认同，大家都知道老大哥是伊利，知道当年伊利销售额是 12 亿元，老二却找不着，蒙 牛站出来说是老二，消费者就认同你是老二，消费者觉得老大 12 亿元，老二也应该是 11
亿多元，这样，蒙牛产品还没卖，在消费者心中就成了 11 亿多元的企业，蒙牛成功地利用广告抢占了消费者的心智资源。正是靠着这种果敢的广告意识，蒙牛公司创业半年，销售收 入就做到了 400 万元。 4.2.2.4 市场补缺者战略策略
市场补缺者是指一些虽然竞争实力不强，但并不跟随市场主流趋势，而选择市场上大多 数企业所忽略的或不愿进入的市场作为自己的目标市场的企业。其作用是拾遗补缺、见缝插 针，虽然在整体市场上仅占有很少的份额，但是比其他企业更充分地了解和满足某一细分市 场的需求，能够通过提供高附加值而得到高利润和快速增长。 市场补缺者竞争战略选择的关键是实现专业化，主要途径有：
1.最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务，如航空食品公司专 门为民航公司提供飞机乘客的航空食品。 2.垂直层次专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期中的某些垂直层次提供服 务，如铸件厂专门生产铸件，铝制品厂专门生产铝锭和铝制部件等。 3. 顾客规模专业化。公司可以专门为某一规模（大、中、小）的顾客群服务，市场利基者专门为大公司不重视的小规模顾客群服务。 4.特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品，如许多小公司只向一 家大公司提供其全部产品。 5.地理市场专业化。公司只在某一地点、地区或范围内经营业务。
6.产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线，如某制袜公司专门生 产不同花色品种的尼龙丝袜，某造纸厂专门生产水泥包装纸等。 7.产品特色专业化。公司专门经营某一种类型的产品或者产品特色，如古旧书店专门经 营古旧图书，某公司专门出租儿童玩具等。 8. 客户订单专业化。公司专门接受客户订单生产特制产品。
9. 质量-价格专业化。公司专为某一层次的市场（底层或上层）提供服务，如惠普公司 专门在优质高价的微型电脑市场上经营。 10.服务专业化。公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务，如某家庭服务公司专门提供上门疏通管道服务，某银行可以接受客户电话申请贷款，并送现金上门等。
11. 销售渠道专业化。公司只为某类销售渠道提供服务，如某软饮料公司决定只生产大容器包装的软饮料，并且只在加油站出售。 市场利基者是弱小者，要承担较大风险，因为利基市场本身可能会萎缩或受到攻击，因 此，在选择市场利基时，营销者通常应选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发 展。 小案例
外国人在沪调查：7 成女性难买大码鞋
生活在上海这个国际大都市里的外国友人们，他们如何评价上海的购物环境？日前，上海外国语大学 2003 级新闻传播学院的大学生就“外国人在上海”进行了社会考察。调查显示： 73.7%的外国女性在上海买不到中意的鞋子。
一对瑞士夫妇接受调查时介绍，他们已在上海生活五年。太太玛莎说，上海的大商场很 多，生活必需品基本都能买到，唯独鞋子难买，主要因为上海的鞋子尺码太小了。通常她们几个外国太太都是请人从国外代买邮寄过来。据业内人士反映，同一身高的外国女性脚的尺 寸起码要比中国女性大一码，经常需要 41 码、42 码的鞋子。而目前上海市面上供应的鞋子主要针对国内女性市场，尺寸一般不超过 40 码。 专家指出，由于大鞋码市场利润少，需求相对也少，厂家不可能大批量生产，是很多大型女鞋生产商不愿意进入的领域，这就给那些市场补缺者提供了足够的空间。
一、单项选择题 1.卖方只能遵从市场价格，而无影响能力的竞争类型是（ ）
A．寡头垄断市场 B.垄断竞争市场
C．完全竞争市场 D．完全垄断市场
2．安于次要地位，在“共处”的状态下求得尽可能能多的收益的市场主体是( )
A．市场挑战者 B．市场追随者
C．市场补缺者 D．市场主导者
3．IBM 公司的挑战者在一些被 IBM 公司忽视的中小城市建立强大的分支机构，取得比在大城市更好的战果，这是( ) A．侧翼进攻 B.正面进攻
C．迂回进攻 D．围堵进攻
4.下列对完全竞争市场描述错误的是( )
A．农产品市场近似这种市场 B．各厂商生产的产品差别很大
C.任何企业无法左右市场价格 D．行业内有很多竞争者
5.从市场角度识别竞争者，下列属于平行竞争力量的是（ ）
A．房地产商与汽车销售商 B.百事可乐与可口可乐
C．电动车销售商与摩托车销售商 D.电脑销售商与钢笔销售商
6.在评估竞争者优势和劣势时，对于调查 “举出你愿意购买其产品”的问题，是评估竞争者的（ ） A．市场份额 B.心理份额
C．情感份额 D.利润份额 二、简答题 1.市场竞争的三大基本策略是什么？
2.市场主导者在竞争中应采取什么策略?
3.市场挑战者在竞争中应采取什么策略?
4.从市场角度识别竞争者主要有哪些类型的竞争力量？
5.根据竞争地位的不同，竞争者分为哪几个类型，他们各自对应拿些竞争策略 三、案例分析 3G 的布局对中国电信竞争格局的影响
——中国电信市场的三次重组
中国电信第一次分拆将移动、卫星业务分离出去,是中国电信体制改革的一次尝试。在当时的历史条件下,专业化、分业经营是建立市场体制的重要思路之一,所以当时并没有充分考虑到未来的竞争,特别是没有人能事先预测到几年后移动通信的飞跃式发展。但总体上看, 第一次分拆是一次成功的改革。 中国电信第二次分拆,得失功过多有争议,但在当时诸如"入世"谈判、强化竞争等背景下, 基本无力对分拆的后果予以充分的认识,更无人能预测到被指责为寡头垄断的中国电信在被南北肢解后,崛起的中国移动会成为更大的寡头。可以认定的是,恰恰是制定分拆方案的人由于缺乏对全球电信技术发展的前瞻性判断,以及对新的传输方式及手段对运营市场的"改造能力"或"颠覆"能力的认识,所以才简单地以改变存量市场作为分拆的唯一手段。 中国电信市场第三次拆分是 2008 年 6 月，此前盛传的“五合三”方案得到了印证。此番重组，目前物价主要电信运营商合为三家;中国电信收购中国联通的 CDMA 移动通信网后
保持原来的运营体制，中国移动合并中国铁通组成新的中国移动，中国联通剩余主体部分与 中国网通合并组成新的中国联通。 重组完成后将发放 3G 牌照，移动通信市场竞争格局面临重构。对于新电信和新联通来说，中国移动在 2G 市场上的霸主地位不可动摇。不过，在未来的 3G 市场上，新电信和新联通有望迎来挑战中国移动的机会。 毫无疑问，由“两虎相争”变成“三国演义”，移动通信市场的竞争将更加激烈。网络质量 是竞争力的重要构成因素，因此，几大运营商都在未雨绸缪，拟投入巨资对网络进行扩容和 升级。运营商之间的网络竞赛拉开帷幕。 与中国移动的 GSM 网络相比，中国联通 GSM 网络在网络覆盖等方面存在差距。为尽快弥补网络短板，新联通将加大对 GSM 网络的投资。根据中国联通公告，预计新公司 2008 年在移动业务领域的投资将比原计划上升约 100％。目前，中国联通已基本完成全国 31 个省市共计 342 个地市 GSM 网络向 GPRS 的升级，为拓展 3G 业务奠定基础。 作为移动市场的新进入者，中国电信以“时间换效益”，尽早明确了 CDMA 发展计划。中国电信董事长兼 CEO 王晓初曾表示，未来 3 年内，母公司中国电信集团将投资 800 亿元扩建 CDMA 网络。按照中国电信的计划，CDMA 网络的首期扩建将投资 279 亿元，并将主要覆盖中心城市以及部分农村。 中国移动并没有因为 TD－ SCDMA 网络建设而减少对 GSM 网络的投资，相反地，中国移动加大了对 GSM 网络的投入力度。有消息称，中国移动计划投入 1000 亿元扩容 GSM 网络。 2007 年，中国移动投入 260 亿元建设 TD 实验网和 358 亿元建设 GSM 网络。中国移动仍希望继续扩大其 GSM 网络的优势。 可见，中国移动为巩固其竞争优势，丝毫没有放松 2G 扩张的步伐。同时，也是为 3G 发展做准备。新电信和新联通若想在未来的竞争中谋得一席之地，首先要在网络规模及覆盖 等方面缩小与中国移动之间的差距。 2G 市场格局已难改变。中国移动已经占据了移动用户市场 70％的市场份额。而且，在新增市场上，中国移动占到接近 87％的移动用户市场份额。业内专家认为，弱势运营商要挽回颓势，应将竞争战略重点放在 3G 上。 虽然 3G 牌照还未发放，但是业界普遍认为：新联通将获得 WCDMA 牌照，建设国际最主流的 WCDMA／HSPA 网络。中国联通董事长常小兵表示，有信心获得 WCDMA 牌照。在同中国网通合并之后，中国联通目标是获得中国 3G 市场三分之一的份额。 WCDMA 是全球主流的 3G 技术标准，且发展较为成熟，终端产品丰富，具有明显的竞
争优势。另外，中国联通出售 CDMA 网络以后，将获得比较充足的现金用于网络建设。然而，联通和网通合并相比重组前变动最大，两家独立的公司要合为一体，需要时间。 业内一般认为，新电信在收购 CDMA 网络后，将发展 CDMA2000 网络。工信部电信研究院通信信息研究所发布的《全球 CDMA 技术体系发展和未来趋势研究》报告显示，到 2012 年，中国电信的 CDMA EV－DO 将拿下 41．1％的 3G 用户市场份额。
未来中国电信可以较为迅速地提供 3G 服务。工信部电信研究院通信信息研究所刘辉认为，中国电信运营 CDMA 的优势在于：基于 CDMA 平滑演进优势，中国 CDMA 数据网络可以快速实现网络向 EV－DO 的升级，抢占市场先机；CDMA 可以提供差异化用户，快速实现高速无线数据业务和增加移动业务收入，提高用户黏性。但是，中国电信承接 C 网面临很多挑战和压力，其中很大一部分来自于财务上的直接压力。 从均衡竞争格局以及企业实力方面来考虑，中国移动最适合承担 TD 运营的重任。如果
TD 由中国移动运营，那么将获得更多的政策支持。同时，TD 还不够完善也导致中移动对
TD 网络的信心不足。尽管如此，电信专家李进良呼吁中国移动把投入 GSM 的钱更多地投入到 TD 中去。 资料来源：2008-08-21 10:12:24 来源: 通信信息报
思考：
1.从市场角度企业的竞争者分哪些类型，中国移动和中国联通他们在市场竞争中各自处 于什么样的竞争地位？ 2..你认为 3G 技术和第三次重组会改变中国的电信市场格局吗？为什么？ 四、实训应用 （一）实训项目
中国移动与中国联通的竞争策略分析
（二）实训目标
通过实训要求学生从网上或者自身的使用感受深入了解中国移动和中国联通两家企业的基本运营情况，在充分获取资料后，对他们目前的市场地位、业务类型、竞争策略等有一 个的理解。 （三）实训指导
资料的收集主要通过两种形式：第一、在网上查看通信业的行业年报和经营分析；第二， 到图书馆查看相关报刊、杂志。 问题的分析主要集中在：两大企业的市场份额、市场地位；们各自的主推类型构成，各
种业务对主营收入的贡献率；他们各自的广告战略，核心广告语；面对竞争时的反应模式以 及对他们未来走势的预测和判断 将所收集的资料整理成分析性的报告。
（四）实训组织
以 7 人为一个小组，将全班分为若干组。
各组设组长一人，有组长分工，工作主要涉及三个方面：第一、网络资料收集，第二， 报刊杂志资料的收集，第三，问题分析和形成报告。 用一节课的时间，由各组选派一人展示分析成果。并选出一人作为评委对各组报告打分 并点评。 （五）实训考核
考核内容：分析报告打分和台上展示打分
考核形式：分析报告由教师评分，台上成果展示由各组代表评分，二者的综合得分为最 后总分。
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