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美华管理传播网 【MBA微课堂】 与市场竞争战略分析相关的案例
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif 与市场竞争战略分析相关的案例 案例1：农药企业的竞争对手农药企业只生产一种针对果树病虫害的农药产品，把所有生产出售这种产品的企业作为竞争对手。当原有产品供过于求而企业又无力开发新产品时，该企业寻找新的目标市场，宣传该产品也可以防治蔬菜病虫害，并说服种植蔬菜的农民购买。 【案例思考】1.本案例中农药企业的竞争者是谁？ 2.农药企业还有其他的竞争对手吗？请举例说明。 案例2：万家乐与神州之战前几年，万家乐与福州打起了广告战。互相相持不下，其结果是双方的品牌知名度都得到了提升， 市场份额增长。最初的时间，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，所不打一处出，设计了一则“万家乐岂止是安全又省气”的广告语予以反击 。后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，而神州也不示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，以吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了“款款神州，万家追求”的富有竞争性的广告词，万家乐得知这一信息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有寓意的广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海外”。 【案例思考】万家乐与神州两家企业，对于竞争者的进攻，其反应模式属于哪一种？ 案例3：格兰仕的成本领先战略格兰仕93年进入微波炉行业，94年产能即达到10万台，95年25万台，96 年65万台，97年200万台，98年450万台，99年1200万台，目前达到1500万台。产能每年以几何级数增长 ，迅速达到规模经济，正是由于规模经济导致的低成本为后盾，格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行了两次大规模的降价活动，每次降价幅度都达40%，而同年的市场份额也同时跃升到34.5%及47.6%，对微波炉行业进行了大清洗，一举奠定了行业领先者的地位。 格兰仕的价格战是非常有策略的规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时 ，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业 ，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。 由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70 ％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％ ，结果必然是两败俱伤。 格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图 ，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif 产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业 。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。 【案例思考】格兰仕集团在竞争中采用了什么样的基本竞争战略？结合案例说明，基本竞争战略适合什么样的企业采用？ 案例4：斯沃琪手表1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。这种表的重量轻，能防水防震 ，其表带是多种颜色的塑料带;它有许多不同的表壳和表带，颜色都很鲜艳，适合运动;这种手表是作为 时装表来吸引活跃的年轻人；斯沃琪的 营销方式也有许多特色之处。例如：公司每年都不断地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5个月后将停止生产；克里斯蒂（Christies）拍卖行对以前的斯沃琪手表定期举行拍卖等等。然而拥有着这么出众的差异化形象的产品，在ETA的经营下，成本却逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售价从40美元到100美元不等。1993年公司净利润达4.4亿瑞士法郎（合3. 23亿美元）。 【案例思考】斯沃琪手表采取了什么样的基本竞争战略？请进行分析。 案例5：“强生婴儿沐浴乳”向成年人市场进军作为全球最受信赖的婴儿护理用品专家---- 美国强生公司，为进一步扩大其在中国的市场份额，增强其全球领先者的竞争实力，对原先只定位于婴儿市场的沐浴乳产品进行配方改良，使其同时适用于婴儿和渴望拥有婴儿般柔嫩皮肤的成年人。 例如，强生在中国市场隆重推出了一款革命性沐浴产品“强生婴儿柔嫩沐浴乳”。与以往的婴儿洗浴产品不同，这款独一无二的沐浴乳特含1/3婴儿润肤露，不但能完美呵护宝宝的肌肤，更能让成人拥有婴儿般柔嫩肌肤，成为宝宝和女性护肤产品的最新选择。该新品的强力上市，彰显了强生公司进一步拓展中国成年人市场的强大信心。 【案例分析】请分析强生公司作为市场领先者，采用了什么方式来扩大总市场？ 案例6：宝洁--利用营销管理创新保持其在中国市场的领先地位在中国市场，宝洁占据了巨大的市场份额，它也成为所有想在中国市场有所作为的公司最好的攻击 对象。面对大量对手的正面进攻，宝洁并没有疲于应付，而是通过营销管理创新来保持其行业领先地位。宝洁营销管理创新之一是其推行的多品牌战略。宝洁公司在中国成立合资公司之后，针对每个不同 的细分市场创建了不同品牌，并利用各种营销手段将它们分别推上了不同细分市场的领先者地位。写法公司多品牌战略的成功之处在于，通过宣传同类产品的不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，来形成每个品牌的鲜明个性，使每个品牌都有自己的发展空间，避免市场重叠。以宝洁在中国推出的洗发水为例，“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺。宝洁公司多品牌战略的另一精要，就是让公司不同的品牌之间相互竞争， 在公司不同品牌竞争的同时，也使得竞争对手的品牌创建更加困难，从而使宝洁各种品牌的产品分别占
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image001.gif 领各自细分市场，以巩固其在市场中的领导者地位。 此外，宝洁营销管理创新的其他战略，包括深度分销计划、渠道培养、物流配送、广告沟通等全方位营销管理战略的实施，也使得宝洁掌握了保持现有市场份额的锐器。在面对一直以来的主要对手联合利华，以及纳爱斯、奇强等诸多中国本土企业的挑战，宝洁只有通过不断创新，才能应对更为持久的挑战。 【案例分析】请分析宝洁公司是如何保持其在中国的市场份额的？ 案例7：格兰仕公司的竞争战略格兰仕公司以其近似疯狂的低成本和降价策略，一度占据了全球微波炉70%的市场份额，一举成为微波炉行业的绝对领先者，“格兰仕”品牌在某种程度上已经成为微波炉的代名词。 1999年，美的集团携巨资开始挺进微波炉市场，针对格兰仕的低价策略，巧打技术牌，推出“蒸” 功能微波炉，此举从格兰仕手中抢走很大的市场份额。面对美的集团的战略举动，格兰仕展开了一系列的积极的反击策略。 （1）格兰仕全线布阵全能型微波炉，并号称微波炉已经升级换代，市场发展到“蒸、烤、烧、煮、炸、煎”全能型的微波炉。这个说法明显是针对美的的“蒸”功能微波炉提出的，而美的的“蒸”功能微波炉在历经“标准门”之后（美的提出的行业“蒸标准”被业内及媒体指出有“伪标准”之嫌），又 一次遭受了冲击。 （2）格兰仕在各大媒体上公开攻击美的，声称美的以“空进空出”的方式赚取市场占有率，造成恶劣影响。“回购门”一出，舆论一片哗然。美的被打了个措手不及，遭遇了空前的诚信危机。 （3）以20亿元杀入美的的集团赖以生存和发展的空调调民，同时高调地利用各种措施吸引美的集团的人才，让美的集团如芒在背，大大影响了美的集团在微波炉市场的继续推进。 【案例分析】请分析对于美的的进攻，格兰仕采取了什么样的竞争战略？ 案例8：索尼的市场竞争战略在20世纪60年代，当日本的电视机公司进入美国的市场时，它们竭力避免与美国公司的正面冲突，在型号上专注于小电视机的生产。最早进入美国市场的日本家用电器生产商索尼公司，就是以生产直流电、售价仅为280美元的8英寸的卫星电视继而打入美国市场的。在营销策略上，索尼主要通过美国的几家大型连锁商店进行独家代理销售，这在短时期内在分销渠道上不会与美国的同行业竞争对手发生直接冲突。正是由于日本产品型号小、价格低，美国的电视机制造商并没有加以理会，从而造成了后来日本家用电器产品大举进入美国市场的契机。 【案例思考】索尼公司在市场中的地位如何?它采取了什么策略?处于该地位的市场竞争者还可运用哪些进攻策略? 案例9：百事可乐公司是如何从其市场领先者手里挣得市场份额的在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料行业。那时的确没有值得一提的第二位的公
file:///C:/Users/Xchy/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.gif 司。“在可口可乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。”百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍的饮料”。百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污损，从而造成一种印象，认为百事可乐事是第二流的软饮料。 第二次世界大战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、较差的口 味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在40年代末期，百事的士气相当低落。在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷德·N·斯蒂尔出任百事可乐的 总经理。他和他的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事可乐从可口可乐的廉价仿制品 转变为第一流的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的大攻势，这个攻势分两个阶段进行。 第一个阶段，从1950年到1955年，采取下列步骤： 1.改进百事的口味。 2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。 3.重新设计广告活动以提高百事的形象。 4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。 5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份额。 到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。 第二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷瓶市场的顾客更感方便。 最后，百事可乐对想要购买和安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。 从1955年到1960年，百事的这些行动大幅度地增加了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。 【案例分析】请分析百事可乐向可口可乐进攻时采取了什么样的战略 案例10：产品模仿--同样可以盈利李维特（Theodore Levitt） 在其文章《有创新的模仿》中提出了产品模仿战略，认为产品模仿与产品创新战略一样可以获得盈利。对于一个技术创新者来说，尽管它可能因为产品的创新而获得了市场领先地位，但是同样要承担开发新癌、进行分销、向市场提供信息及引导市场等巨大的费用。而对于市场追随者来说，它通过模仿或者改进创新者推出的产品，在不承担创新费用的基础上获得的市场利润会更高。 S&S是一家提供整体发动机和主要电动机部件的供应商，它的顾客是那些每年仿造几千辆哈雷式样的摩托车的公司。S&S每年都会订购一辆新的哈雷摩托车，拆开引擎研究能否对其进行改进。通过了解不断变化的市场的最新动向，S&S向那些希望得到像哈雷摩托车或比哈雷更为先进动力引擎的顾客提供服务。
【案例分析】产品模仿适合什么样的企业采用？它属于竞争战略中的哪一种？
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发表于 2025-4-15 21:33:34
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