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华为人才管理七大精髓
怎样留住DeepSeek梁文锋式人才？跟华为学！
随着DeepSeek爆火，有的城市开始反思，为何会痛失DeepSeek创始人梁文锋这样的人才？还有很多城市想招揽或者培育更多的“梁文锋”。不只是地方政府，“内卷”中的企业同样也在探索如何吸引和留住优秀人才。
往者不可谏，来者犹可追。华为技术有限公司（简称华为）作为全球通信行业巨头，在人才管理方面拥有独特见解和丰富实践经验。华为创始人任正非曾说，人才不是华为的核心竞争力，人才管理才是。很多人不解，为什么华为需要人才但不依赖人才？这一问题背后蕴含深刻的管理哲学。本文梳理出华为人才管理智慧的七大精髓，企业或可从中获得一些启发。
一、注重人才密度管理
奈飞创始人里德·哈斯廷斯的《不拘一格》这本书提出一个核心理念：极高的“人才密度”是成就卓越企业的关键。
为了摆脱对人才的过度依赖，华为在20世纪90年代就提出“人才密度”这一富有前瞻性的概念。所谓人才密度，就是企业中人才的能力密度，简单来讲就是人才和岗位的匹配程度。医院体检有“骨密度”检测项目，一个人骨密度不足，在运动时就会感觉没力气，甚至会逐渐丧失运动能力。企业亦如此，若一家企业的人才密度持续下降，就像一座大厦失去稳固根基，走向衰亡是迟早的事。
华为确实需要人才，但又不单纯依靠某些特定的人才个体。华为深知要构建一个强大的人才组织，企业才能持久发展。因此，华为在组织管理中，始终保持较高的人才密度，一个例证是，华为20万员工超过一半是技术研究、开发人员。较高的人才密度是华为专利数量全球领先的根本原因，这些专利黑科技被广泛应用于华为近年的新能源车、手机、AI等产品中，成为华为保持行业地位的有力保障。
二、不拘一格降人才
为了适应企业对人才密度的高要求，华为秉持基于人才密度的独特招聘理念。很多企业把年龄、资历作为招聘的重要条件，甚至是首要条件，但华为不同，其招聘不设特别严格的条件，可谓不拘一格降人才。以高校招聘为例，华为不只盯着北京大学、清华大学这些顶尖名校，而是广纳各层次学校人才。员工进入公司后，考核内容也是工作成果、业绩贡献等实实在在的指标。
华为在人才招聘领域的创新合作模式值得关注。华为与不少高职专科类院校建立了校企合作项目。比如，2013年华为与重庆电子工程职业学院建成全国首个“华为ICT实训基地”。在此基础上，2019年这一合作继续扩围，山东商业职业技术学院、常州信息职业技术学院、北京信息职业技术学院、深圳信息职业技术学院、武汉职业技术学院、天津电子信息职业技术学院等高职院校加入，“华为ICT产教融合联盟”正式成立。这是全国首个高职产教融合联盟。这些高职院校的学生毕业后有机会直接进入华为工作。这一合作模式为华为的人才储备拓宽了渠道。华为认识到，在一个复杂的企业运转体系中，不同层次的人才就像不同规格的螺丝钉，都有其不可替代的作用。
三、重视方法论培养，用人有耐心
华为轮值董事长徐直军曾提到，华为人力资源管理是华为最重要的管理体系。考将军、训战、轮岗、180天转身计划、筛选而非培养制、战略预备队等等，都体现了华为独特的人才培养与用人理念。
华为认为，对于刚进入企业的新员工，精神和方法论才是他们职业生涯的关键要素，员工在学校所学的专业知识，仅是未来工作的基础。一旦员工具备积极向上、勇于创新、善于协作的意识，再掌握一套科学有效的工作方法论，不管被分配到什么岗位上，都能很好地发挥作用。
华为内部人才轮岗是常态。博士生从事人才招聘工作，文科生去做机器调试，销售人员转到财经岗，这种看似“不合理”的岗位安排在华为却很常见。华为认为，多元化人才之间进行思维碰撞，更容易迸发出创新的火花。
华为不存在“没有你就不行”的工作岗位。以干部岗位为例，华为要求干部三年轮岗，遇到特殊情况可以延长一年。轮岗是为了防范岗位换人风险：如果一个岗位换了人就出问题，说明这个组织不安全，所以要通过人员调整来逆向查找组织存在的问题，从而及时完善组织体系。经过30多年的发展，华为已经形成相当完善的人力资源体系。
华为敢于重金揽才，前几年华为提出“天才计划”，应届生最高年薪可达200万元，同时在人才使用上也颇具耐心。坊间曾流传一个华为揽才用才的故事。20多年前，任正非发现了一位俄罗斯数学天才，遂以年薪200万美元招募，但这位天才不愿意来中国工作，华为便在俄罗斯专门设立了数学研究所。但是很多年过去，这位俄罗斯数学天才并没有显著的研究成果。华为被嘲笑养了一个“废物”，然而任正非不为所动，仍在耐心等待。果然，俄罗斯数学天才不负所望，终于凭借扎实的数学功底摸索出一套新算法，为华为3G网络建设清除最大的技术障碍，为华为贡献了突出价值。
四、包容个性人才
华为企业规模大，有各种各样性格的员工。有一些员工在工作业绩上很出色，但在某些方面可能会显得特立独行。华为认为，没有人是完美的，都有优点和缺点，企业需要包容这些有个性的员工。
华为用人不唯学历。在人才使用上，任正非有不少妙论，如“要士兵不要苍蝇”“没有错误的人是瓷器一碰就碎”“歪瓜裂枣可能更甜”等。任正非把企业中的怪才比喻成“歪瓜裂枣”，这个比喻虽然不太恰当，但从一定程度上反映出这部分员工的特点——这些“歪瓜裂枣”身上有自己独特的地方。任正非认为，企业的包容就像挖掘宝藏，歪的瓜和裂开的枣可能有别样的甜味，关键在于企业要用智慧的眼光去发现他们的闪光点，以合适的方式去发掘他们的价值和发挥他们的能力。
华为认识到每个员工都有自己的优势和劣势，不会“一刀切”要求员工做模式化的职业规划。对于那些在技术研发上有天赋但在管理沟通方面相对薄弱的员工，华为会为他们量身定制以技术专家为导向的职业发展路径。如为这类员工提供专门的技术培训课程、参与重大技术项目的机会，让他们在自己擅长的领域不断深耕，而不是强迫他们走向管理岗位。
在项目执行过程中，若有员工因为尝试新的技术方案或创新的业务模式而出现失误，华为不会一味惩罚。只要员工的出发点是为了公司长远利益并且是在遵循公司价值观和规定的前提下，公司会将其视为学习和成长的机会。例如，在某个新产品的研发项目中，一个团队尝试了一种全新的算法架构，虽然最终产品没有达到预期市场效果，但华为会对这个团队在技术创新方面的努力给予肯定，并组织内部经验分享会，让其他团队学习他们的创新思路。
五、打造“狼狈组织”
任正非在华为刚成立时，就深刻体会到企业最重要的是打造组织能力，以至创造性地提出了“组织熵减”理论。他自己在经营管理的现实中撞得“头破血流”后，才从崇尚个人英雄主义转变成崇尚集体英雄主义。华为反对个人提成，奖金都是先发给部门，由部门再二次分配，体现出华为团队建设和组织建设的底层逻辑：重视团队与集体能力的建设。
在华为看来，企业在人才管理上不能仅着眼于个体选拔，还要学会组建企业内部优秀团队。华为一直将组织发展放在非常重要的位置上，并且不断提升组织能力，如今已经成为国内组织能力最具标杆性的企业。以华为公司研发团队为例，研发组织结构包括集团职能平台、核心业务部门和区域组织等，形成了一个分布式、网状结构的研发体系。这种结构使得华为能够在全球范围内快速响应市场变化，持续输出领先的技术和产品，为华为Mate系列成功发挥了关键作用。
为使企业核心人才的分工更合理，任正非提出了著名的“狼狈组织”计划。这个计划的思路是，每个部门都应该有狼狈组织计划，就像狼群的生态系统，既有像狼一样勇猛、善于进攻的成员，也有像狈一样精于算计、善于在后方出谋划策的成员。两者相互配合，在团队中发挥不同但又不可或缺的作用。这种组织形式的构建有助于提升团队整体竞争力，从微观层面反映出华为的人才管理智慧。
六、完善人才金字塔
华为之所以人才辈出，关键在于华为有完备的人才梯队。华为在全球建立了多家人才中心，实现了全面的人才发展布局。
任正非曾强调，在大数据时代，企业要在市场竞争中赢得胜利，就必须抢占数据制高点，在市场上占据一定份额，而这一切的基础在于改良人才金字塔结构，使人力资源政策能够为企业崛起提供强有力的支撑。
在具体操作层面，华为要拉伸人才金字塔的另一端。这么做的目的是给优秀的外界人才提供一个进入的空间和机会。通过努力，华为总结出一个分层分类的人才序列，也就是双金字塔模型。这种模型就像一种精心打造的建筑结构，不同层级、不同类型的人才各自发挥作用，相互协作，共同构建华为“人才大厦”，保障企业在不同业务板块、不同发展阶段都有充足合适的人才储备。
七、人性化制度留人
任正非说，钱分好了，管理的一半问题就解决了。基于任正非提倡的华为“灰度哲学”，世界并非“非黑即白”，所以在制度上体现出了鲜明的人性化特点，华为有些岗位不呆板地实施KPI考核。
华为有很多充满人性化的制度设计和员工福利政策，这些制度和政策就像春风一样，温暖着每一位员工的心，也激励着员工积极工作，提升员工的忠诚度。
例如，某项目团队成功拿下一个大项目，公司会奖励这个团队带薪休假。这对于在项目中付出巨大努力的员工来说，是一种非常贴心的激励方式，让他们能够在紧张的工作之余有时间好好休息、放松身心。
再看在艰苦地区作业的项目团队，公司行政部门为员工提供“野战食堂”，这种相当于餐车服务的方式虽然看起来简陋，却实实在在考虑到了艰苦地区员工的生活需求。在员工考勤方面也非常人性化，每月可以有4次晚刷卡的机会，并且不需要任何理由。
在华为，晚上需要加班的员工，到了21点还能享受免费夜宵。如果员工回家坐不上公司班车，不用担心，公司会为他们专门派车接送。研发人员晚上加班到很晚，第二天可以晚上班。这些人性化的制度设计在很多人看来或许只是小事一桩，但正是这些点点滴滴的小细节汇聚起来，形成了强大向心力，让华为团队在面临巨大挑战时依然能够保持强大的战斗力和凝聚力。
通过人才密度概念的提出、不拘一格的招聘与使用人才、对独特人才的价值挖掘、包容不同个性的员工、重视团队发展、宏观的人才布局以及人性化的激励制度等多方面努力，华为构建了一种既需要人才又不依赖人才的独特的人才管理体系。这种人力资源管理体系的成功，是华为能够在全球企业竞争浪潮中始终保持领先地位的重要原因之一。
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