【MBA微课堂】 目标管理：让你不再半途而废的3个建议
很多人在制定出目标之后，总会半途而废。怎样才能坚持到目标实现呢？《创新拿铁》网站的一篇文章，分享了斯坦福大学营销学教授黄思绮（Szu-Chi Huang）的三个建议。 首先，制定“动态目标”，帮你保持想要实现目标的动机。人们在执行计划时，很容易虎头蛇尾。比如，一个人刚开始减肥时，动机最强烈，执行的效果也最好，但往往会在最后阶段撑不下去而放弃。对此，黄思绮教授建议，可以制定一个“动态目标”，它说的是，要在计划的初始阶段制定一些小目标（比如每天跑步15分钟），到了后期，再将目标回到你的整体目标上（比如要减重20斤），把后期目标改为每天跑步30分钟。黄思绮教授说，制定动态目标就是用“头轻脚重”的方法克服虎头蛇尾这个弱点。 一项研究也表明，制定动态目标可以让人收获更好的结果。黄思绮介绍说，研究人员将参与者分成了人数相同的三组，分别去书店收集书的信息。第一组，每个人都需要在8天的时间里收集到80本书的信息，每天没有固定的收集数量要求。第二组，每人每天都要收集到10本书的信息，要进行8天。第三组，采用的是动态目标，前四天每人每天都要收集10本书的信息，后四天不用设定小目标，重点重新回到8天收集80本书这个大目标上。结果，第一组的成绩最差，共收集1268本，第二组成绩中等，共收集1392本，第三组成绩最好，共收集到1906本。 第二，与同伴一起能帮你坚持执行计划，但要警惕同伴关系变成竞争关系。黄思绮教授从一项减重研究中发现，当人们不确定自己能否达成目标时，需要与同伴相互扶持，分享心得，但到了计划后期，人们达成目标的确定性提高了，不再需要同伴帮忙，有80%的人不想主动分享心得，而是想要比同伴的成绩更好，“伙伴关系会变成竞争关系，朋友会变成对手”。 对此，黄思绮有两个建议：一是要避免和动机相同的人一起执行计划，或是增加彼此互利共生的关系，减少后期产生的竞争心态。二是将后期计划设计得复杂一些，减少人们达成目标的确定性，增加彼此间的交流。 第三，当你制定的目标很难，或你对达成目标的动机很低时，你的目标就应该制定得既明确又严格；当目标很简单，且你对达成目标的意愿很高时，目标就可以制定得灵活有弹性一点。 以上，就是三个帮你实现目标的建议，希望对你有帮助。
如何用“FAST”模型更好地进行目标管理 目标管理无论是对个人还是对组织来说都很重要。它能激发人们的潜能，让人们聚焦在最重要的问题和任务上。 提起目标管理，很多人都知道SMART模型。说的是，制定目标要符合五个条件：具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、限定完成时间（Time-bound）。 不过，麻省理工大学的高级讲师唐纳德·苏尔研究了一批硅谷及其他企业制定目标的实践，指出了SMART模型的一些缺陷，总结出了一个新的目标管理的模型，就是FAST模型。 FAST模型说的是目标制定要符合经常讨论（Frequently disscussed）、大胆（Ambitious）、明确（Specific）、透明 （Transparent）这四大原则才更有效。我们分别介绍下： 首先，目标要经常讨论。 很多公司会制定年度目标，但目标制定好之后就不管了，到年底写总结的时候才想到把年初的目标翻出来。这样，再好的目标，也起不到应有的作用。 一个带来改变的简单方式就是制定季度目标。这样，讨论目标的机会就增加到四倍。一项对美国公司做的研究发现，变化快速的行业，比如媒体和信息技术行业，有超过80%的公司是制定季度目标的。 当然，从年度目标到季度目标只是权宜之计。关键是要找到持续讨论目标的方式。可以参考以下几种方法： 一是用目标指导重要决策。这些重要的决策可能涉及到怎样确定工作优先级，怎样分配资源，怎样回应别的部门的要求等。 二是结合目标给员工表现提供反馈和指导。调查中发现，有70%的经理人希望得到工作表现的月度反馈，而实际得到反馈的只有不到一半儿。 三是改进单纯重视绩效表现的奖励机制，兼顾跟进目标执行情况。一些明星公司，包括微、IBM、埃森哲等都在尝试这种做法。 其次，目标要大胆。 SMART模型中一个的原则就是目标一定要可以实现。而FAST模型主张制定目标要大胆。 现实中，员工要100%实现目标才能拿到奖金。员工就会制定一些保守的、渐进的目标。这样，反而限制了员工发挥潜能取得更好的成绩。 拿销售举例子，销售人员有把握完成200万销售额时，才会制定100万的销售目标。留后路的危害，不仅在于目标起不到激励作用，更在于会让人变得不敢尝试新方法。 当奖金和目标挂钩时，员工就倾向于采取节流而不是开源的方式完成目标。这是因为，缩减销售花费等节流措施容易控制，而扩大销售额等开源的方式需要供应商、客户的配合，很不确定。 设定渐进式目标，公司就倾向于使用现有的技术和商业模式，不愿开发新产品和新模式。从长远看，可能损失很大。 当然，目标也不是越大胆越好。制定合适的目标很难。百威英博CEO曾说，“我最大的挑战就是，制定几乎不可能，但并非不可能的目标。” 很难衡量目标是否合适。研究者尝试了很多方法，所有的研究都指向同一个结论：典型的公司目标太保守了，制定目标还要再大胆些。 怎样才能鼓励员工制定更大胆的目标呢？硅谷的一些公司尝试不要求员工完成所有目标。比如，谷歌认为，员工完成60~70%关键的目标就可以了。更高的完成率会阻止员工设定更大的目标。 谷歌甚至有意弱化业绩表现和奖金的关系。这在传统管理学看来，无异于异端邪说。但谷歌也有自己的道理。对于需要创造力的复杂工作，内部激励比奖金等外部激励强6倍。谷歌希望通过这种方式调动员工的内部激励机制。 第三，目标要明确。 这一点和SMART模型的要求基本一致。明确而具体的目标，对人有很强的的激励，这是近几十年来被反复证实的发现。 目标越明确，组织越灵活。将一个大目标，拆解成具体的、可以验证的小目标，更容易发现错误，让组织及时从错误中学习和调整。 这里有一个误区，明确并不一定是量化。不是所有的目标都能够定量，也没有必要这样做。 第四，目标要公开透明。 通常，一个部门的目标除了本部门和相关领导以外，别人很难了解。百威英博啤酒则通过让目标公开取得巨大成功。谷歌也采用了这种做法。在内网上，除了有每个人的联系方式外，还有这个人过去和现阶段的目标。 有人会说，尽管把目标公开化在有些公司很成功，但是和我们公司文化不匹配。研究者发现，很多机构员工都有公开目标的需要。研究者分析了办公软件Betterworks上超过60万个目标。这个软件可以让员工制定和修改自己的目标，还可以选择是否公开目标。结果，90%的员工选择公开目标。无论是大公司还是小公司，上市公司还是私营公司，高科技企业还是传统企业，员工公开目标的比例基本上是一样的。员工认为，公开目标的好处远远超过坏处。 公开目标，可以让员工感受到同事竞争压力。这样，他们可以知道别人制定了什么目标，哪些人和自己面临类似问题，哪些人可以帮助自己提高。百威英博这样做的时候，业绩不太好的啤酒厂会主动向表现好的啤酒厂取经。 当员工看到高管的目标时，他们就可以把自己的目标和公司整体目标联系起来。当员工知道自己的工作对公司有什么贡献时，就会对公司更忠诚。 如果员工可以查看同事的目标，你可能会认为，他们更关心自己小组的进展。然而，其实他们更关心其他部门的进展。一个典型的大公司用户每月仅查看两次自己部门的进展，却要查看别的部门8次。这也反映了大公司对于跨部门沟通的需要。 公开目标，就可以了解别的部门到底在忙什么，可以避免对别的部门提出不现实的要求，还能避免一些重复劳动。公开目标，还可以减少开会或邮件协调的次数。员工会主动编织协作网，思考自己怎样服务公司整体和其他同事的目标。 以上就是目标制定的FAST模型，目标设定要经常讨论，要更大胆一些，要明确化，还要公开透明。以上内容，希望对你有帮助。
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发表于 2025-3-15 14:44:48
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