丰田管理52句精彩语录，值得一读！

徐老师

【MBA微课堂】

丰田管理52句精彩语录，值得一读！

1、永远把今天的水平看成是最差的。丰田成功的最伟大之处，在于数十年如一日设法发掘一线员工的智慧，培养工人的意识和技能方面不遗余力。

2、今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。2005年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。“好产品好主意”，这就是丰田对员工的要求。

3、巧迟不如拙速，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

4、要允许失败。企业的发展本来就是进一步退半步的过程；

5、拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力。

6、改善需要持之以恒。没有哪一项工作是不存在问题的，问题始终存在所以改善空间永远都有。

7、真正给企业带来价值的时间只是生产线上的加工过程。

8、为了深入找出浪费，丰田成立了生产调查组，把生产的每个环节、员工的每一个动作（如转身需要用0.5秒）都用秒表算出来。丰田正是用这种把浪费做到可视化，再通过认真研究持续改进的方法，使一切浪费得以杜绝。

9、库存是浪费的根源。库存掩盖了设备故障、停顿、生产切换花费的时间和生产组织机构不完备等问题。

10、事故本身就是巨大的浪费。

[color=rgba(0, 0, 0, 0.9)]11、要树立“事故只能出一次”的思想，不管是安全事故、质量事故还是设备事故。要对每次事故作彻底的分析，找出原因，拿出多种预防和解决方案，并在其中选定最佳方案，出台相应的管理制度并严格执行。

12、丰田不赞成惩罚文化，当员工犯错误时，首先被认为是领导的错误。

13、员工的安全是最重要的，因此丰田的安全得到彻底的保障；丰田的食堂和卫生间可够得上五星级卫生标准；现场环境整洁有序，让员工感到轻松愉快；所有笨重的或有危险的工作一律机械化，最大限度的降低劳动强度、解放劳动力、保障劳动安全；数量庞大的劳保用品一定按时发放、但员工在工作时竟然乐意不穿工作服。

14、任何成功的企业无一例外地体现着对员工的高度关爱。企业做大了就是社会的、就是大家的。只有让员工都有家的感觉，企业才有凝聚力，才能得到长足发展。如果我们的每位干部都时刻关爱员工，我们的凝聚力将给企业带来更大的成功。

15、丰田的精益生产模式，就是TPS管理。它包括两部分：一是准时化生产，二是自动化。准时化生产就是以卖出去的速度安排生产节奏，以达到生产的稳定的合理化。以后工序拉动前工序，由后向前传递看板，避免了推动式生产可能造成的库存浪费，并实现小批量多品种生产。所谓自动化不只是机械化，而是在机械化的前提下杜绝不良品，当任一工序出现不合格品时，整个生产系统会自动停下来。

16、从经营企业向管理企业转变，向管理要效益，这才是制造企业生存发展的精髓所在。

17、中国企业与日本企业的最大差别在于技术研发能力。

18、管理就是要建立一个让更多的人懂得如何去为客户创造价值的战略与环境，管理者真正的实质劳动，应当是为团队提供战略方向与执行规则，营造团队激励文化，提供作业流程与标准化的知识管理系统。所谓实质劳动是指通过劳动不断去思考，追求并创造高价值。

19、人力价值永远是最重要的价值源泉，应当将错误视为学习的机会，采取纠正措施，并从每次经历中获得经验。

20、丰田生产方式的核心是改善。管理者就是家长与导师，他对员工的成长负有责任，他的使命就是把经验与解决问题的方法传授给员工。营造对人尊重与持续改善的环境，会对团队有极大的价值，因为暴露问题远比解决问题重要。

21、永远把现状当成最差，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。做客户最喜欢的一流产品。

22、不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费。不要把管理粗放归于员工素质低，如果你把制造产品的过程，作为把员工智慧转化为创造价值的过程，那么，员工就成了“人财”。

23、看板能把人与人之间的工作做到无缝连接，让你没有自由发挥的空间，人发挥的唯一空间，就是如何把节点做得更加无缝。

24、核心竞争力就是企业为客户创造独特价值的团队执行力。

25、中国文化最大的问题是没有数量化管理，大多人都在凭拍脑袋决策与办事。

26、把管理直接建立在“以人为本”之上，在团队层面使员工获得了“剑”的精神，同时在工作层面使员工获得了“家”的归宿感。

27、丰田生产方式背后的文化基础是精益制造的14项管理原则；丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念。

28、丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

29、或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

30、丰田文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

31、现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

32、丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

33、日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”

34、实施精益管理的第一步是用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。

35、不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。

36、要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。

37、制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。

38、制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。

39、制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。

40、从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。

41、制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。

42、组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制。问题解决与改善，是丰田经营事业的基本方法，它挑战所有现存的事物，其精髓不仅是接受个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接受并拥抱改变的环境；但是，要创造这种能够持续改善的环境，就必须尊重员工，促使员工积极参与工作的改善，达成团队合作。

43、用PDCA方法，建立、完善、保持和不断改进组织的制度体系，分析工作、周密策划、建立和实施工作标准、操作流程，这是企业管理层最重要的工作内容之一，同时也是管理工作不可缺少的依据。也只有这样才能形成、强化和保持制度体系能力，才有可能消除无序管理、杂乱无章、有法不依等等不透明、不公正、不合理的现象，组织目标的实现才有了制度保证。这是企业中重要的软件条件，没有这些，硬件条件作用的发挥就会受到很大的制约。

44、做人的原则是“共好”，做事的原则是“精益”！认真学习先进的精益管理理论并根据企业目前条件脚踏实地、循序渐进、坚持不懈地实施，企业的内部管理能力、市场竞争能力一定会稳步提高和不断增强，从而产生更好的经济效益和社会效益，这也是学习先进管理经验的根本目的和意义。

45、践行精益生产的主体就是操作员工。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。

46、在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。

47、在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。

48、精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。

49、在各个层面的交流与沟通中，丰田人极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念。

50、在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。

51、什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。

52、精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。

中国经济管理大学 【MBA微课堂】 人力资源高手，都在抓三件事 作为一个卓越的CEO或者人力资源负责人，应该具备怎样的能力以及如何发展？ 01 人力资源负责人要抓好三件事 1. 懂得一把手的真实意图 如何明晰领导的真实意图，这件事情说起来简单，做起来却不容易。HR需要明晰人力资源具体是做什么的，要解决什么问题？这里面有两种情形：第一种情形是人力资源从业者接受了一系列系统化的理论教育，容易拿理论去套实践。去了企业以后，看到职位划分很混乱，任职资格体系没有建立起来，绩效也不够清晰，薪酬激励也是一塌糊涂，逻辑性不强，列举了一大堆问题，整理出一份清单，然后大刀阔斧地进行人力资源体系建设。但是老板和员工并不满意，因为需求没有被满足，老板认为建设人力资源体系并没有使得员工焕发激情，人才梯队也没有建立起来。进行新业务拓展的时候，领军人物在哪儿？人力资源从业者表示，再过3~5年体系建立起来后，人才就有了。老板讲，那时候企业都该倒闭了。第二种情形是有的人力资源从业者出身“江湖”，老板一说张三最近干劲不足，马上去找他沟通；说李四薪酬低了点，马上就开始上调，导致的问题就是“四处鼓包”。HR最后成了背锅侠，还很委屈地说，这些都是老板同意的。事实上，老板的确同意，但他要的不是这样的解决方法。 2. 拿出系统的解决方案 一句话概括叫“用技术方法解决艺术问题”。艺术问题就是个性问题，一两个点上的问题。企业家、老板看到的都是点上的问题，但是我们解决问题不能从点上来，需要系统化地去解决问题。他们看到的是，我现在要干一个新产业，谁来当总经理？我现在要成立一个研究院，关键的人才队伍在哪里？至少得有10个或者8个科学家。所以，HR要有一个系统方案，整个系统才能不鼓包。 3. 讲理     HR要做好充分沟通，让其他的人都觉得合情合理。人力资源工作最重要的是要“讲理”，让所有人都觉得这件事情是有道理的，是公平公正的。人力资源要干的就这三件事。 02 如何理解“老板的真实意图”？ 举个例子，有一家大概五六万人的大企业，员工抱怨薪酬不公平。董事长就给人资系统下了指令，一定要把这个问题解决，拉出一条曲线来，所有人的工资谁高谁低在这条曲线上要合情合理，要保证员工满意度达到95%。这在技术上没有任何难度，其实就是岗位评价。公司的人资负责人找了某家国际知名的外企咨询公司来做方案。做完了以后，结果员工还是不满意，又全部推翻。有一次，这家公司的人力资源总监跟我在交流的时候说，技术方法很清楚，董事长的意图也很清晰，他不明白为什么这件事情还是干砸了？我告诉他，他没有理解董事长的真实意图。董事长真的是希望建立一条科学合理、公平公正的岗位评价体系吗？不是的。 董事长的需求有两条，一是所有人都认同现在的这套工资标准；二是将来再有新的岗位增加和减少的时候，没有人到董事长跟前去反映问题。董事长分配任务、下达指令的时候，员工不要再拿薪酬说事。如果这样来分析，我们会发现岗位评价操作的方法和要点就不一样了。当初国际咨询公司说，岗位评价是一套科学的方法，要进行数据化操作的时候，出来的结果大家必须认可。大家有过这方面的经历就会明白，任何一件事情，如果广大的干部群体没有参与其中，即使四处宣传说这个东西是科学的，评价结果出来后也不会受到认可。当时100多名干部都参与了评价，结果发现反对声音最大的就是这些评委。这家外资公司也很郁闷，你们都参与评价了，为什么还反对？后来我们给他们讲，一定要有广泛的参与度，不仅是让大家在局部参与到这个工作当中去。这个过程结束以后，还要对结果进行调整。这其中有一系列的操作方式，一个很重要的操作步骤就是评价结果出来后是否允许调整？国外咨询公司说不允许调整，我们讲如果不允许调整，不可能让所有的领导干部都认同。董事长的真实意图是让大家认同。所以，我们要允许大家调整。但如果允许大家调整，大家可能会怀疑这套岗位评价方法是否科学。在这里，我们要明确出来哪些可以动，哪些不可以动。既要有理论有体系有框架，还要有灵活性。经过几次意见沟通之后，我们当时提出：有的变革管理要比项目管理更重要。所以，这个项目在进行的时候，跟员工对话了好几次，所有员工都可以提不同意见。企业有自己的电视台、报刊、杂志，我们当时跟员工的对话在电视台上公开直播了三次。通过充分的沟通，让员工认可和了解岗位评价结果。 为什么一定要了解一把手的意图？往往一把手对公司现有问题的判断是准确的。我有一个做人力资源总监的朋友，他说前几年公司书记和总经理闹矛盾，他觉得总经理说的一半对，书记说的一半对。所以他在有些事情上支持总经理，在某些事情上支持书记，听起来此人好像很公允，很客观理性。我说他好日子没多久了。在一个单位里面，为什么大家对事情要有明确的看法？你没有在那个位置上，有的问题可能就看不到。我问这位朋友，他觉得自己对公司的判断是对的吗？他说是。我说他如果在总经理的位置上，可能就不会得出这个结论了。我在这里并不是强调要“媚上”，而是要相信对公司真正问题的判断来源于哪里。那么，在明晰目标和充分沟通这两个环节里，需要具备懂世故、通人性，善沟通、能影响的能力。这可能不是我们这一次课程能帮大家解决的，需要在实践过程中进行自我提升和修炼。 03 人力资源高手，善于在面上解决“点问题” 大家以前对人力资源的认知或许比较片面，有一些碎片化的东西没有打通，有的观点也可能是错误的。比如前几年大家一直在讲HR是业务伙伴、业务领导的partner。有一次，一家公司HR负责人在述职的时候就闹了一个笑话，他们表决心说请总经理放心，我们一定要懂业务，做好总经理HR方面的partner。这句话听起来是在表决心，结果一把手站起来说，你不是我的下属吗？怎么成为我的partner了。下属就是服从和建议，partner就是咱俩得商量着来，那以后我领导不了你了。我给你下的绩效指标，你也完成不了，结果搞一个大红脸。HR partner是一个很好的概念，但是大家没有理解其中的含义，它其实是一套管理体系和管理方法。如果企业没有把体系和方法建立起来，纯粹地强调这种理念是没有意义的。 很多人强调高管应该具备怎样的素质和意识，要求副总要具备一把手的思维和胆识，但是却没有把他们放在那个位置上，这容易忽悠人致死。一个人在副总的位置上，你非得让他具备CEO的能力、意识、责任。这其实是在鼓励领导之间争权。我始终坚持一个观点：管理体系和机制首先要到位，也就是正职和副职形成一个班子，通常来讲叫EMT。在决策体系上形成班子决策的机制，副总真正地能发挥一把手的作用。有平台和权利的时候，再强调副职应当具备的责任、意识和能力，才是合情合理的。很多观念要正本清源，回到整个体系和逻辑上去认知。这是我们开班的时候要解决的事情。华夏基石的CHO班可能不会讲太多的工具，到了这个层面再讲工具意义就不大了。我们不是操作人员，更多是在理论和体系上构建起系统化的思维和框架，这样我们才知道哪些事情可以干到正确的点上。什么叫理论？南加州大学的图书馆网上对理论的解读相对来讲比较受大家的认可，即理论的形成是为了解释、预测和理解现象。在很多情况下，是为了在关键的边界假设的范围内挑战和扩展现有的知识。所以理论的本质是什么？是突破和创新。大家千万不要认为，理论学完就是拿来运用的，那叫教条主义。理论形成之后，我们对现象背后的底层逻辑有了更加深刻的理解和掌握，将来遇到类似的事情，有自己的指导原则，知道怎么处理。 什么叫体系？体系指的是为实现某种目的，由各种活动构成的，在特定规则和标准的牵引下，能够持续循环迭代的运作模式。这个概念中有4个关键词：一是有特定目标，二是由各种活动构成，三是有特定的规则和标准，四是循环迭代。 人力资源最怕的是解决点上的问题，最需要强调的是以面上的方法去解决点上的问题。这就是用技术方法解决艺术问题，人力资源系统、人力资源从业者一定要坚持这个本心。 全国《职业经理MBA》双证班－火热招生－函授学习－权威双证－请速充电 企业网址：www.mhjy.net           招生电话：13684609885           招生办微信号：122285053   微信公众号： MHJY1999         教师邮箱：xchy007@163.com        美华企管携手中国经济管理大学共创MBA实战品牌教育 免责声明:文章来自美华管理传播网内容仅限课堂教学调取，如涉及版权请通知我们删除 美华管理传播网 ：www.mhjy.net   创办于1995年，是国内最早的专业管理类传播网站，面向全国首创了全国MINI-MBA职业经理系列版权课程，旗下工商管理MBA专业教学资源库，拥有海量MBA工商管理课件、教材免费开放。