美华管理传播网：惠普经销商大学：飞利浦 管理不力

徐老师

◆导入语 （5分钟） 销售人员是公司与用户之间独特的纽带。从公司的角度来看，销售人员为公司带来许多用户使用情况的有效信息，可以帮助公司改善产品和服务；从用户的角度来看，销售人员的素质水平代表着公司的形象和水平。所以，建设一支高效能的销售队伍，是每个公司追求的目标。 ◆销售队伍的建设目标 (15分钟） 　建设以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效 　问题：你的销售队伍是怎样考核的？ 建设销售队伍时，必须考虑公司目标市场的特点和公司在这些市场上寻求达到的地位这两个因素。否则销售目标不能明确，销售队伍的效率难以提高。一般说来，销售人员承担的工作将有几种：寻找潜在客户、双向信息沟通、推销产品、提供服务、收集信息情报、分配产品。 销售人员既然有这样多的工作职能，公司就必须对销售人员的工作分配做出相应的指导，比如一些公司要求销售人员要将80%的时间花在现有客户身上，20%的时间用在潜在客户的发掘，85%的时间用于推销既有产品，15%的时间推销新产品。事实上，许多公司都忽略了对销售人员的工作指导，销售队伍往往各自为战，时间分配、目标分配杂乱无章，从而造成销售队伍效率不高等许多问题。 现代企业日益重视市场导向，所以销售队伍也必须更趋于市场导向型。传统的观点认为销售人员主要关心销售额，应该致力于销售产品，而营销部门更关心的是营销策略和利润率；从现代商业的观点来看，销售人员必须懂得如何使顾客满意并为公司产生利润，应当具备能够进行分析的营销能力。从长远的观点来看，以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效。 ◆销售队伍的结构 (15分钟） 　常见的销售队伍组织结构有区域型、产品型、顾客型和复合型，公司必须根据自身的情况组建相应的销售队伍。 　问题：你公司的销售队伍结构是怎样的？ 常见的销售队伍结构有几种方式：按地区结构组建、按产品结构组建、按顾客结构组建以及复合型结构。 按地区结构组建销售队伍的方式比较简单，每个销售代表被指派负责一个地区，作为该地区经销该公司全线产品的唯一代表。这种结构有许多好处，第一，销售代表的责任明确；第二，地区责任能促使销售代表与当地商界和个人加强联系，有助于提高销售代表的销售效果；第三，由于每个销售代表只在一个地区工作，因而差旅费开支相对较小。对于负责一个地区的销售代表来说，考核标准并不在于销售技能而在于管理技能。 按照产品结构组织销售队伍，是目前比较流行的一种组织结构，随着产品事业部制的建立和产品管理的发展，许多公司采用了这种销售结构。特别当产品技术复杂、产品间毫无关联或产品类别很多的情况下，尤其适合这种销售结构。在这种结构下，销售代表了解熟悉所经营的产品，销售和营销工作更具有针对性。这种结构的缺点也是比较明显的，不同事业部的销售队伍可能会在客户处造成混乱和费用、时间、精力的浪费。比如销售微机的销售代表和销售网络产品的销售代表可能会同时走访同一客户。公司应该确定更能让用户了解产品信息和相应花费之间，哪个更合算。 按顾客结构组织销售队伍的情况也很常见。公司对不同的行业安排不同的销售队伍，比如针对行业大客户的销售队伍，针对中小型企业的销售队伍，针对消费、零售市场的销售队伍等。这种按客户专门化结构的最明显的好处在于每一种销售人员对顾客的特定需要非常熟悉，更能体会客户的需要，提供适合的产品。这种结构的主要缺点是，如果各类顾客遍布全国，那么企业的每一个销售人员都要花费很多的管理成本，比如大量的差旅费。 复合型的销售队伍实际上是采用最为广泛的一种销售结构，许多公司根据自身的业务特点建立更为灵活有效的销售队伍。销售代表可以按地区—产品、地区—客户、产品—客户等多种不同侧重的组合来建立销售队伍。吸收各种组织方式的优点。 ◆销售队伍的规模 (10分钟） 摘要：销售人员的增加意味着销售成本的上升，工作量的考核可以确定销售代表的合理数量。 销售代表是公司最有生产价值、最花钱的资产之一，增加销售代表的数量意味着销售量和销售成本同时增加。 公司一般用工作量的方法来确定销售队伍的规模，这种方法包括以下步骤： 1． 将顾客按年销量分成大小类别。 2． 确定每类客户所需要的访问次数。 3． 每一类客户数乘上各自所需的访问数便是整个地区的访问工作量。即每年的销售访问次数。 4． 确定一个销售代表每年可进行的平均访问次数。 5． 将总的年访问次数除以每个销售代表的平均年访问数即得所需销售代表的数量。 问题：你公司怎样确定增加或者减少销售代表的数量？

问题 与 讨论 飞利浦 管理不力 飞利浦公司的知名度可谓家喻户晓，不仅涉及民用电子市场，而且是欧洲的最大军火企业之一。飞利浦公司以生产碳丝灯泡起家，走向外拓展市场的路子，终于在商界站稳了脚跟。但飞利浦公司并未随欲而安，继续谋求技术和体制上的进一步突破。有技术和实力做后盾，加上出色的经营，进入七十年代飞利浦公司的年销售额曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多个国家，但是到了九十年代飞利浦陷入前所未有的困境。在客观上，家用电器行业处于市场饱和状态，生产能力过剩，竞争趋于白热化；另一方面，飞利浦在六十多个国家中开设的近百家分厂，使其产品有效地突破各国的关税壁垒融入当地市场，但同样由于摊子铺的过大，使其尝尽分权割据的苦头。各地分厂拥有生产经营大权导致总部管理难度加大，分厂各自为政倾向增强，总部的营销政策无法顺畅执行下去。总部与分厂之间缺乏统一的协调和管理。这才是飞利浦公司经营成果出现亏损的主要原因。 问题：贵公司在内部管理上是如何适应业务要求的？ 库尔斯啤酒 的衰落 本世纪七十年代，库尔斯公司在酿酒行业所取得的成就的确令人叹为观止。其产品库尔斯啤酒是名流们的喜爱之物。库尔斯公司采用了与该行业习惯截然不同的方法，就是他们只生产一种啤酒，而且只在一家厂生产，于是每年会有三十万库尔斯啤酒的崇拜者参观这家世界上最大的酿酒厂。在流通路径上库尔斯啤酒产地远离它的最大市场，但库尔斯公司始终拒绝建立分厂，并已有二十二年没有扩大其销售区域。然而这家小型的地方酿酒厂毕竟已进入了一个大的发展时代，其管理者也开始了新的举措。到了一九七五年公司的营业毛利率达到该行业最高水平。巨大的成就使公司的管理者满足了，于是在库尔斯啤酒的最大市场——加州的销售量下降了百分之十，其繁荣势头开始减慢。随着竞争的加剧，库尔斯啤酒面临着竞争对手的层层挤压，加上昂贵的运输费用和啤酒黑市的影响，库尔斯啤酒在消费者心中的形象降低了，其股票价值与繁荣时相比下降了百分之五十五，库尔斯啤酒曾经令人尊敬的黄金时代一去不返。 问题：贵公司在激烈的市场竞争中，如何看待竞争对手的营销措施？

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