管理人员必看的十个经典管理小故事

徐老师

1.来个坏开始

有一段时间，丘吉尔在政治上面受到打击，无事可做，终日抑郁。家人看在眼里，于是忙不迭地给他找活干——事业上面不成功，就找点其他地方的消闲，这个自古就是这样。要不干吗说失业去西藏，失恋跑丽江呢？

他的一个邻居的妻子正好是画家，于是家人鼓励他去跟女画家学画。

丘吉尔在政治舞台上面敢作敢为，横冲直撞，但是面对干净洁白的画布，他却迟迟不敢下笔。毕竟，这是一个重要的开始呢！丘吉尔面对画布发呆了十多分钟，还是不知道第一笔从哪里下手。女画家见到了，一言不发，将所有的燃料都涂到了画布上，画布瞬间变得乱七八糟。丘吉尔看到画布反正已经变成这样，就拿起笔在上面任意地涂抹起来。这就是丘吉尔的第一个开始，虽然惨不忍睹，但是丘吉尔的心门已经打开啦！

从此丘吉尔在画画上一发而不可收拾，一边从政，一边画画长达十余年，留下来很多风格迥异、思维大胆的油画。更加重要的是，丘吉尔重新开始恢复自信，在政治上开始重新崛起。

评析

这个故事告诉我们，如果你没有一个好的开始，不妨试试看一个坏的开始吧。因为一个坏的开始，总比没有开始强。好的开始等于成功的一半，坏的开始至少等于成功的三分之一。万科典当了自己的多元化，购买回来一个专业化的未来。丘吉尔典当了自己的政治失败，购买回来一个自信的未来。你的过去应该典当么？你购买的未来真的为你而来？这是每一个人在开始之前值得思考的东西。也许正如纪伯伦说：There is a staying in my going，there is a going in my staying，在每个开始中间都有过去，在每个过去中间，都有开始。

2.保龄球效应（激励技巧）

行为科学中有一个著名的“保龄球效应”

两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打倒了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。

教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。

结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。

操作实务

希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。

经典案例

美国钢铁大王安德鲁-卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯-史考伯说，“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。”“再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

这就是史考伯做法。史考伯说：“我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同安德鲁-卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是：“这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。”

3.箱子里的财富（愿景激励）

从前，有五位探险家在非洲一片茂密的丛林里探险。队长名叫马克格夫，四名队名分别是巴里、麦克里斯、约翰斯、吉姆。在进入丛林前，马克格夫曾答应给他们优厚的工资。

在任务即将完成的时候，马克格夫不幸得了病而长眠在丛林中。马克格夫临死前，交给四名队员一个沉甸甸的箱子。他十分诚恳地四人说道：“我要你们向我保证，一步也不离开这只箱子。如果你们把箱子送到我朋友麦克唐纳教授手里，你们将获得比金子还要贵重的东西，你们一定能得到。”埋藏了马克格夫以后，这四个人就上路了。多日的跋涉使得这四个人瘦骨嶙峋，疲惫不堪。他们扛着这只沉重的箱子，在茂密的丛林里踉踉跄跄地往前走。但密林的路越来越难走，箱子也越来越沉重，而他们的力气却越来越小了。他们像囚犯一样的在泥潭中挣扎着。

一切都象在做恶梦，只有这只箱子是实在的，是这只箱子在撑着他们的身躯！否则，他们全倒下了。他们互相监视着，不准任何人单独乱动这只箱子。在最艰难的时候，他们想到了未来的报酬是多少，当然，是有了比金子还重要的东西……

终于有一天，绿色的屏障突然拉开，他们经过千辛万苦终于走出了丛林。

四个人急忙找到麦克唐纳教授，迫不急待地问起应得的报酬。

于是，当着四个人的面，教授打开了箱子。大家一看，都傻了眼，满满一堆无用的木头！

“这开的是什么玩笑？”约翰斯说。

“屁钱都不值，我早就看出那家伙有神经病！”吉姆吼道。

“比金子还贵重的报酬在哪里？我们上当了！”麦克里斯愤怒地嚷着。

此刻，只有巴里一声不吭，他想起了他们刚走出的密林里，到处是一堆堆探险者的白骨，他想起了如果没有这只箱子，他们四人或许早倒下去了……

巴里站起来，对伙伴们大声说道：“你们不要再抱怨了。我们得到了比金子还贵重的东西，那就是生命！”

马克格夫是个智者，而且是个很有责任心的人。从表面上看，他所给予的只是一堆慌言和一箱木头；其实，他给了他们行动的目的和方向，这个方向曾经激励和支撑着我们一段生活，所以，我们应该心存感激。

4.狮子和它的三个臣子（如何处理上下属的关系）

狮子把羊叫来，问它：“你能不能闻到我嘴里发出的臭味？”羊说：“大王，我能闻到。”狮子把实话实说的羊咬得血肉模糊。

接着，狮子又把狼召来，问它同样的问题，狼说：“大王，我闻不到。”狮子把溜须拍马的狼咬得鲜血淋漓。

最后，狐狸被召来了，狮子也问它同样的问题，狐狸看看周围的情形，说：“大王，我患了感冒，什么味也闻不到。”

点评：作为下属，如何管理你的上司是一门很大的学问。如果他坦诚，你要像羊一样直言不讳；如果他虚伪，你要像狼一样阿谀奉承；如果你对他的性格把握不准，你要像狐狸一样难得糊涂，因为模棱两可的话总是可以让人抓不着把柄。

5.治驼背的医生（简单化处理问题与系统思维）

有个自称专治驼背的医生，招牌上写着：“无论驼得像弯弓那样的，像虾那样的，像饭锅那样的，经我医治，着手便好！”

有个驼背信以为真，就请他医治。他拿了两块木板，不给驼背开药方，也不给他吃药，把一块木板放在地上，叫驼背趴在上面，用另一块木板压在驼背的身上，然后用绳索绑紧。接着，便自己跳上板去，拼命乱踩一番。驼背连声呼叫求救，他也不理会，结果，驼背算是给弄直了，人也“呜呼哀哉”了。

驼背的儿子和这医生评理，这医生却说：“我只管把他的驼背弄直，哪管他的死活！”

点评：在处理问题上，中国人特别喜欢这么几个词：立竿见影，药到病除，快刀斩乱麻。出发点也许不错，但这样做的后果却往往“欲速则不达”。这种解决问题的方式是典型的“消防队员式”，适合解决突发事件等非结构性问题。如果对涉及企业战略、制度建设、员工发展等系统化、结构性问题也采取这种方式，那么，在貌似解决了一个问题的同时，往往会埋下无穷的隐患！中国的很多企业问题总是重复发生，根源也正在这里。

6.野狼磨牙（未雨绸缪）

学习是必须的，而且不停的学习也是一个胜利的关键。我们时刻需要学习，也时刻需要未雨绸缪，在平时要打好基础，才可能在需要的时候，能顺利上手。但是有的时候，不是什么学习都适合你的，也不是所有的管理者的教诲你都是适应的。

看一个故事。洪水未到先筑堤，豺狼未来先磨刀。

一只野狼卧在草上勤奋地磨牙，狐狸看到了，就对它说：“天气这么好，大家在休息娱乐，你也加入我们队伍中吧！”野狼没有说话，继续磨牙，把它的牙齿磨得又尖又利。狐狸奇怪地问道：“森林这么静，猎人和猎狗已经回家了，老虎也不在近处徘徊，又没有任何危险，你何必那么用劲磨牙呢？”野狼停下来回答说：“我磨牙并不是为了娱乐，你想想，如果有一天我被猎人或老虎追逐，到那时，我想磨牙也来不及了。而平时我就把牙磨好，到那时就可以保护自己了。”

该故事是说做事应该未雨绸缪，居安思危，这样在危险突然降临时，才不至于手忙脚乱。“书到用时方恨少”，平常若不充实学问，临时抱佛脚是来不及的。也有人抱怨没有机会，然而当升迁机会来临时，再叹自己平时没有积蓄足够的学识与能力，以致不能胜任，也只好后悔莫及。

这里面有两个问题不能忽略，一个是是不是任何动物都需要准备，二是是不是任何动物都需要磨牙呢？

的确每个人都没有不学习的理由，问题是所谓的管理者一天天的给你灌输要学习的理念。而这种管理者有两种，一个是确实需要你学习，期待你水平的提高以适应工作需求，另外一个可能性就是通过你的学习过程，他能挣到点所需要的东西。比如现在的很多培训机构都主张要学习，建立学习型组织，一个很重要的原因就是你不学习，他们哪有市场，生存空间就不存在了。

第二个问题是，是不是所有需要学习的动物都要象狼一样磨牙呢？比如兔子。显然兔子要练奔跑，而不是磨牙。而我们的一些管理者看到某种技能比较好，就开始了让员工们大量的学习了，然后无论何时何地都给人家推销那套东西，一来这个人居心叵测，二来就是这个人是个百赤而已。同时来看看一个比较让人感觉到有意思的问题是，某些培训公司，恨不得希望每个公司都培训自己的产品不行。

我们也确实需要培训，但是在培训的时候要看是不是这个时间适合，以及培训的内容是不是符合我们，不要一味的听管理大师的意见。

7.砌墙的差距（目标激励）

建筑公司经理来到一个新工地视察，看到3个工人在不同的位置砌墙。经理对一个工人漫不经心地说：“我们砌一道墙。”

他对第二个工人说：“我们要建一座房子。”

来到第三个工人的面前说，经理放眼周围，心情十分开朗。他带着一种豪气说：“我们要建设一个美丽的城市。”

工程结束的时候，他发现第一个工人把墙修得歪歪斜斜，经理责问他的时候，他满不在乎地说：“不过是一堵墙嘛。”

第二个工人把墙修得中规中矩，经理很满意，问他怎么做到的。他说：“因为这堵墙将来是房子的一部分，墙修不好，房子倒了可不是好玩的。”

来到第三个工人完成的工程面前，他发现墙不仅修得平整笔直，而且每个细节也处理得近乎完美。不仅如此，那工人还把那些变形缺角的砖块都挑了出来，没有一块用到墙上。

十年后，第一个人依然在砌墙；第二个人坐在办公室里面画纸———他成了工程师；第三个人呢，是前两个人的老板。

点睛：

物质的需要是任何一个人所必需的。因此经济奖励是激励的一个基本而重要的手段。但是激励又不能仅仅停留在经济奖励上。

在现代社会中，每一个员工都是复杂社会经济中的一分子，主管必须把他们当作“社会人”，而非单纯追求利益满足的“经济人”。也就是说，不能把金钱作为刺激他们积极性的惟一动力，而还应从他们社会心理需求的角度出发，进行恰当的鼓舞和激励。有时，社会和心理因素等方面所形成的动力对员工的工作效率有更大的促进作用。

法国作家圣·爱克苏贝里曾经说：“如果想要造船，不应该只是给他船员造船所用的锤子和钉子，而应该唤起他们对辽阔大海的渴望！”这里所说的“对辽阔大海的渴望”就是一种“超我动力”。

在传统的工业管理中，虽然也有精神激励，但更多是物质激励。在新经济时代企业管理尤重激励机制，不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励，而是一种新型的精神激励，即赋予更大的权力和责任，使员工意识到自己是组织的一员，更好地发挥自己的自觉性、能动性和创造性。

即使无法赋予实际的权力和职位，管理人员也可以慷慨地给员工冠以各种响亮的头衔来实现激励的作用。虽然越是步入等级体制的高层，有实权的位子越少，但是响亮的头衔却可以用之不尽。比如说，直接把员工称为办事员，不如赋予他一个行政助理的称号；对一个打字员可以给予秘书的头衔；办公室的勤杂人员，也完全可以叫助理总务员；一个焊接工可以冠以焊接技师；一个检验员不妨叫负责检验的经理，等等。想一想，一个响亮的头衔能给予员工人性上的满足，而且不用多花一分钱，何乐而不为呢？

主管只有设法从人的行为本质上激起员工心里的热忱，令工作变得更有意义，工作效率才会得到提高。

8.当弱点变成强项（如何看待和改进弱点）

20多年前，当我还是一位小主管的时候，认识了一位和我同期进公司的女性，这位女性看起来柔柔弱弱的，不够精明、不够犀利、也没有好口才，感觉是一个规规矩矩的、很听话的人。

就业务工作来说，这种类型应该做不久，她果真离开了公司，没想到20年后，她在别的业务领域做出令人咋舌的成绩，杂志报道她年收入至少1200万元。

一点儿也没有业务个性的她，到底是怎么做到的？

20年后与她再次相遇，我恍然大悟。原来，口才不好、不善于说话这些被业务人员认定的弱点，在她身上竟然变成了强项。因为当她和一群人在一起的时候，总是默默无声，专心地听着别人在说些什么，时机到了才开口，她的温柔婉约反而赢得了大家的信任。

就在不断地分享下，她的团队越做越大，许多人看到像她这样口才不好的人，都能经营这么大的团队时，对她更有信心，纷纷加入她的团队，时间一久，她所经营的团队，成为该公司最大的团队。

她，没有犀利的口才，温柔婉约更具亲和力；没有显赫的学历，耐心地讲解更能拉近距离；没有专业的派头，随和的装扮更显得亲切；当弱点变成强项的时候，威力可比原子弹爆炸，所以，谁说口才不好就做不了业务呢？阿凤老师的私房话再怎么没有优点的人，只要愿意与人接触，借力使力，走出去就有路！

9.唐僧谈管理（管理与领导职能理解）

杰克-韦尔奇告诫我们：“要领导，不要管理”。这句话用通俗点的理解就是“要象‘领导’一样去‘管理’”，这是值得我们重视的理念。下面我们看看西游记中的领导与管理哲学。

一大早唐僧师徒和朱紫国皇上喝完早茶，唐僧提议去踢足球，皇上忙道：“哎呀好久不练了，恐脚生的很。”唐僧道：“谦虚是所有朱紫国国人的共性。”皇上道：“如果不买通教练我可踢不过你们，况且你们的白龙马还曾做过佛祖那里蹴鞠队的队长。”唐僧道：“差点把这马给忘记了，悟空快去把他叫来。”不一会功夫白龙马跟在悟空后面来到球场上，唐僧道：“小白龙，你说这教练在球场上扮演什么角色？”白龙马想了一下道：“教练是指南针，帮助整个球队找出方向，其次教练是一面镜子，让我们每个队员都发现自己的不足，最后教练是催化剂，通过各种激励和挑战等方法促使每个队员提升目标。”唐僧道：“皇上，这也就是我让你来到球场的目的，就是让你从教练的角度反思领导上还有什么不足。”皇上道：“我发现你说话的时候很少说管理，基本都是在将领导。”唐僧说道：“是的，这是因为管理与领导有巨大的差别，管理依赖基础的手段，比如预算控制等，拒绝创新，维护等级森严的秩序，跟人一种冷冰冰的感觉；而领导确实基于员工的个性和工作特点来激发他们的忠诚度，领导常用积极并且富于创造性的方法去解决问题。”皇上嘿嘿两声道：“那你觉得你是在管理还是在领导呢？”唐僧道：“我不管理西游记团队，我领导他们！教练就是领导的角色，你没见过比赛有教练亲自冲下场去踢球的吧？”皇上道：“除了看教练冲进场追打裁判倒真没见过去踢球的。”唐僧道：“虽然教练的目的就是去赢得比赛，但教练是通过成就一支球队来成就自己，球队的成绩就是教练的成绩。”皇上道：“我知道我为什么这么累了，一看到队员踢的不好我就想冲进场去亲自踢，结果搞的队员踢不出成绩，我自己也劳累成疾。”

唐僧道：“很多管理者都有你这样的问题，关键在于不能有效的授权，比如我从来不亲自去打妖精，当然我也打不过，放手让悟空去做，打错了我去承担责任，没有授权就没有管理。其次是信任，信任本身就是一种强大的激励方式，取经过程中很多人想挖悟空过去，据悟空后来自己交代说是因为我对他的完全信任。”悟空笑呵呵地道：“师父虽然肉眼凡胎，但在经历了白骨精事件后就对我信任有加了，当然我们的团队在刚开始组建的时候也有很多波折，但任何一个团队都有一个成长的过程，而这个过程中信任起了非常重要的作用。”

唐僧接着说道：“领导者还有两个高招就是激励与挑战，激励的问题我早就说过了，一会让猪把讲义拿给你看看，挑战与激励不同，挑战是在队员兴奋的做出更大的成就，所以激励是在队员自信心不足的时候打气用的，而挑战是让他们突破自己。猪我经常用激励的手段，悟空我则更多的使用了挑战的方式。”

皇上道：“看来我该在自己的领导方式上做出大的改变了，我还一直抱怨是我的大臣们不够卖力，却原来是我这个火车头的问题，真该好好检讨一下了。刚才师父你提到的教练方式真的不错，但我知道任何一种领导方式都需要相配套的环境，两者是相互的，我很想知道有没有所谓的教练文化？”唐僧道：“其实教练是落实学习型组织的有力工具。”皇上惊奇地问道：“啥叫学习型组织？”八戒道：“这你都不懂，我曾经用月光宝盒去过美国，遇到过一个叫添高威的教练，让我来告诉你吧。”要问八戒要告诉皇上一个怎样的学习型组织，我们下回分解。

小结：韦尔奇说：“我不管理通用，我领导通用”。韦尔奇为了实现他对通用的领导，顶着巨大的压力对组织进行了大规模的改造，同时身体力行地与中高层管理者进行沟通，培养良好通畅的交流氛围。韦尔奇对自己工作的描述是：“分配资源、金钱与观念，开发员工潜能，剥掉束缚他们的脚铐。”

10.飞不出瓶口的蜜蜂（循规蹈矩与创新思维）

如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？

你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空--事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。

蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。

那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。

企业应该意识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的“逻辑”，而坚守的结局是死亡。

企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的“蜜蜂”们随时会撞上无法理喻的“玻璃之墙”。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。

如果你想成为非常成功的公司，必须有全新的思维。这个世界变化太大，我们需要张开双臂，全身心地投入这一时代，学会用不同的方式思考问题，在这个充满变革的时代里，我们要加快速度前进。

只有努力创新，才会有前途，墨守成规或一味模仿他人，到最后一定会失败。