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中国经济管理大学 工商管理活页教材 《管理者都干啥？》 
管理者都干啥？ 【导入案例1-2-1】 升任公司总裁后的思考 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职位的前一天晚上，他浮想联翩，回忆起他在该公司工作20多年的情况。他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知道如何工作，因为他对液压装配所知痚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到几乎每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他已有能力独担液压装配的监督长工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装部经理时，他发现自己不能只关心当天的装配工作状况，还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，而没有多少时间去从事自己过去喜欢的技术工作。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册已基本过时，因为公司已安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年时间去修订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自发风吹草动上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年之后的产品需求情况。可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做准备。而且，在新的岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白自己尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧！ 思考： 1、你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？ 2、你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。 3、如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺才能使公司取得更好的绩效？ 【导入案例1-2-2】 鼎立建筑公司 鼎立建筑公司原本是一家小企业,仅有10多名员工,主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初,大家齐心协力,干劲十足,经过多年的艰苦创业和努力经营,目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司,有了比较稳定的顾客,生存已不存在问题,公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。 创业初期，人手少，胡经理和员工不分彼此，大家也没有分工，一个人顶上几个人用，拉项目，与工程队谈判,监督工程进展,谁在谁干,大家不分昼夜，不计较报酬,有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和,十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度,大家工作热情高涨,公司因此得到快速发展。 然而,随着公司业务的发展,特别是经营规模不断扩大之后,胡经理在管理工作中不时感觉到不如以前得心应手了。首先,让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的"元老",他们自恃劳苦功高,对后来加入公司的员工,不管现在公司职位高低,一律不看在眼里。这些"元老"们工作散漫,不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来,对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次,胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅,大家谁也不愿意承担责任,一遇到事情就来向他汇报,但也仅仅是遇事汇报,很少有解决问题的建议,结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动,似乎就要"停摆"。另外,胡经理还感到,公司内部质量意识开始淡化,对工程项目的管理大不如从前,各户的抱怨也正逐渐增多。 上述感觉令胡经理焦急万分,他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢?胡经理想抓纪律,想把"元老"们请出公司,想改变公司激励系统……。他想到了许多,觉得有许多事情要做,但一时又不知道从何处入手,因为胡经理本人和其他"元老"们一样,自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干,并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事,加上他自己也没有系统地学习管理知识,实际管理经验也欠丰富。 出于无奈,他请来了管理顾问,并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后,首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。 思考： 1、鼎立建筑中取得成功的因素。 2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。 【导入案例1-2-3】 旺宏电子公司 在美国麻省理工学院和斯坦福大学学成之后，吴敏求进入位于加利福尼亚州著名的英特尔(Intel)公司，开始了他的职业生涯之路。在这家巨型高科技公司工作了几年之后，他萌生了一种进一步发展的愿望，这种愿望就是：怎样才能制造出更好的计算机芯片。他觉得要想把这种愿望变成现实就得有一家属于自己的公司。1989年，他在台湾新竹科技园创建了旺宏电子公司（www.mxic.com.tw），他的愿望也开始付诸实现了。创业初始，吴敏求就已知道有效管理的价值所在。作为公司创始人，他还知道，公司需要有一批高素质的人才与他共同努力，方能实现自己的愿望。为了吸引在美国的几位同事返乡加盟自己在台湾开设的公司，吴敏求向他们许诺将给予一定的公司股份。果然，许多人为此放弃了在美国舒适而稳定的工作。吴敏求意识到，在竞争激烈和变化多端的计算机芯片市场上，没有哪一个企业能够安安稳稳地生存与发展。他同样知道，公司长期的成功来自于对市场机会的准确辨识和对成长计划的合理规划。为此，吴敏求寻求与其他公司结盟，并且加大了对技术研究与开发方面的投资力度，公司近16%的销售收入都用在了产品的开发上。在把握公司的发展方向和有效使用资金等方面，吴敏求从不忽视人的作用。他不断地寻找方法进行组织再造，以使员工们能够更加协调和更为有效地开展工作。他努力创造一种理想的工作氛围，在这种氛围中，员工们能够始终满怀激情地工作。同时他也意识到，要想使公司内部的员工能在组织中进一步成长，就必须给予他们充分发展的机会，也只有这样，公司才能在变革来临时保持清醒的头脑并适应变革。吴敏求的努力印证了“旺宏电子”的成功吗？答案是肯定的。1998年，公司的销售额已经超过了3.2亿美元，在亚洲计算机芯片市场的份额几乎翻了一倍，即从2.8%提高到了5.4%。在接下来的几年，公司销售额更是达到了10亿美元，显赫的经营成果也使“旺宏电子”公司被评选为台湾最有活力的高科技公司之一。在当今激烈的市场竞争中，一个组织随时都有可能遭致失败。组织成败的成因何在？在于有没有优秀的管理者。当今的管理者可能是18岁以下的小青年，也可能是80岁以上的老人；可能是男性，还可能是女性。他们的体型、肤色、年龄和性别可能不同，但其工作目的都是创造收益或获取社会价值。然而，管理者仅仅凭借自己的力量还不够，只有通过与他人共同努力方能达到这些目的。管理者需要制定计划，控制经营活动，并创造良好的工作环境。吴敏求就是一个这样的优秀管理者。 思考： 优秀的管理者应具备什么素质与技能？ 【导入案例1-2-4】 仓促上阵的新车间主任 张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的维修钳工，技校毕业，今年38岁。他年富力强，干劲大，手艺精，肯负责，人缘好，同事和领导都挺喜欢他，车间主任李继明更以他为骨干，常让他代表自己去矿上或公司开干部会，大家都认为他是李主任的接班人。 这天是周一，李主任心脏病发作，住进职工医院，后经抢救无效，当晚就病逝在医院中。 次日一早，分管人事的周副矿长来电话，要张东升暂时代理车间主任行使权力，以免工作受损；还特别关注车间正在抢修的一台装载机，问几时能修好，强调这是矿上等着要用的急活。张师傅答应周四中午前一定修好交用。 周三上午，周副矿长把张师傅召去，正式通知他公司已任命他继任车间主任，并表示了祝贺和期望，然后张师傅就匆匆赶回车间，参加突击抢修那台装载机去了。任务很重，他不放心，又跟着夜班工人继续干到晚上九点多，再三叮嘱夜班班长抓紧工作之后才回家休息。 周四早上，张师傅特别早就去上班，发现昨晚矿上又有四辆自卸式载重卡车送来待修，而那台装载机还未修好。张师傅赶忙把全车间白班职工召集到一起，说明了面临的修车任务如何重要、迫切和艰巨，号召大家化悲痛为力量，群策群力，尽快完成任务。工人们纷纷表态要努力干活，如期修好这批车辆。 张师傅略感松了一口气，就上备品库去检查库存是否足以应付这批抢修任务。这时，露天采掘队来电话，说他们有一台主力设备，32吨自卸卡车抛锚在现场，要求派人去抢修。张师傅知道如今人人手头的活都又多又紧，就自己背起工具箱，下露采现场去抢修了。待他修好那台自卸卡车，回到车间，已经快中午了。他发现车间里四辆待修自卸车中有三辆在停工待料，那台装载机也没有修好，忙问这是怎么回事。工人们说已故李主任以前定下规矩，备件要主任签过字才能领取。这时，矿上又有两台故障车送来待修。张师傅刚办完接车手续，周副矿长就来电话要装载机了。听说还没修好，周副矿长老大不快，埋怨活抓得不紧，并强调这会给矿上带来很大损失。刚放下电话，公司常务副总经理又来电话，让张师傅马上去总部出席紧急干部会议。 本来张师傅知道自己被正式提升为车间主任，还挺高兴，也颇有信心当好这主任，如今想法好像有些变了。他怀疑这提升对自己究竟是不是一件好事，对能否胜任主任这一职，也变得不太有把握了。 根据案例回答下列问题： 1、张东升被提升为主任后，造成头几天混乱的最主要原因是什么？ 2、优秀基层管理者的主要特征是什么？ 3、基层和高层管理工作在性质上的主要差别是什么？ 4、事已至此，张东升师傅的当务之急是什么？ 5、事到如今，张东升的直接上级应采取的首要措施是什么？ 【导入案例1-2-5】 王新的故事 王新是一家生产小型机械的装配厂经理。每天王新到达工作岗位时都随身带来了一份列出他当天要处理的各种事物的清单。清单上的有些项目是它总部的上级电话通知他需要处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下报告的不正常的情况。 一天，王新与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天 24 小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，王新通常要同他的几位主要下属人员开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。王新在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和王新的直接上司也会来厂考察。当陪伴这些来访者和他自己的属下人员参观的时候，王 新常常会发现一些问题，并将他们列入到他那待处理事项的清单中。王新发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必须作的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。 为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？ 思考: 从管理职能的角度，可以对王新的工作做一种什么样的分析？ 【知识链接】 管理者的职责、技能 管理者是组织管理的主体，任何组织的管理活动都与管理者密切相关。管理者在动态的管理过程中肩负着独特的任务和职能，他既要制定组织的目标、筹划工作的开展，又要控制管理过程的运行、激发组织成员的潜能，以达到管理工作的目标。所以，管理者对于组织来说，其作用相当于人体的心脏和大脑。管理者对组织的生存发展起着至关重要的作用，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。 一、管理者的含义 组织中的成员一般可以分为操作者和管理者两大类。 所谓操作者是在组织中直接从事具体业务的人员，他们对组织其他成员不承担监督的职责。如公司中的业务人员、企业的工人、学校中的教师、医院中的医生等都属于操作者，他们的任务就是完成组织下达给自己的具体的操作性任务。 所谓管理者是为保证组织正常运行，在组织中负责对组织的资源（人、财、物等）进行计划、组织、领导和控制等管理活动的有关人员。管理者的主要职责是指挥组织中的其他人员完成具体的任务，但不排除有时也要完成一些具体的事务性工作。企业经理、组织内各部门负责人（局长、处长、科长等）都属于管理者。 衡量一个人是否是管理者，不是看其是否担任一定的职务，关键要看其是否履行管理的职能。作为一个真正的管理者，他必须直接参与解决问题和作出决策；必须有人贯彻他的决策和意图，及时汇报贯彻执行的情况；必须执行计划、组织、领导和控制等各项管理职能。 管理者作为社会活动的特殊角色，其内涵及特征与社会其他角色有许多区别。例如，科技工作者的主要职责是发现与发明。有些管理者可能也是一名技术人员，也承担一些技术性工作，但作为管理者，他的首要职责是履行管理职能。一名好的管理者应当了解、掌握所管理领域的科学技术，尽可能作一个“内行”。 二、 管理者的分类 在组织中，管理者所负的责任、所具有的权限、所处的地位及所起的作用不同，可以采用不同方法将管理者分为不同的类型。最基本、最常用的分类方法有两大类。 （一）按管理的层次分类 从组织的横切面上，即从组织的管理层次上划分，组织的管理者可以分为基层管理者、中层管理者、高层管理者三类。 1、 基层管理者 基层管理者亦称第一线管理者。他们处于作业人员之上的组织层级中，负责管理作业人员及其工作。其主要职责是按照中层管理者指示的程序去组织、指挥、从事组织具体的管理活动，给下属分配工作、监督其工作情况等。企业中的领班、工段长、班组长，运动队里的教练，学校里的教研室主任等都属于基层管理者，机关等管理部门中的科长、主管一般也属于基层管理者。 2、 中层管理者 中层管理者是直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人，其职责主要是执行高层管理者所做出的决策和方针，并使其制定的目标得以实现。他们要对组织的某个部分（如生产车间）或对某个职能部门负责，通常担任部门或办事处主任、科室主管、项目经理、地区经理、产品事业部经理或分公司经理、车间主任、政府机关的处长等职务。这些人主要负责日常管理工作，向组织的最高管理者直接报告工作，同时负责监督和协调基层管理者的工作，在组织中起承上启下的作用。中层管理者应根据组织的总目标制定自己所负责的部分或部门的次一级的管理目标，策划实施方案，协调组织内各单位的活动等工作。 3、 高层管理者 高层管理者处于组织的最高层，是站在组织整体的立场上考虑问题，对整个组织实行综合指挥和统一管理的人员，主要负责组织的战略管理，并在对外交往中代表组织的“官方”身份出面。高层管理者的主要职责是制订组织长远发展的目标和发展的总体战略、制订政策、使用干部、分配资源、评价组织的活动成效和业绩等。公司董事会主席、首席执行官、总裁或总经理及其他高级资深经理人员以及学校的校长、医院的院长、机关的行政负责人和其他处在或接近组织最高层位置的管理人员都属于高层管理者。 不同层次的管理者尽管其管理职责有所不同，但都具有一个共同的特征，即都是领导他人的人，要与他人一起，并通过他人更有效地完成组织的工作。各层次管理者之间的界限并不是截然分明的。比如，在新型民主式管理的组织中，操作者可能也是自己工作甚至是他人工作的管理者。而在很多情况下，管理者也可能担当某些作业职责。如学校的校长、系主任有的也要承担一部分教学任务；科研院所的各级行政负责人有的同时也是技术人员，要从事科研工作；医院的院长、科室主任有时也要亲自做一些医疗工作。但是管理人员，特别是高层次的管理者，他们的主要工作应该是督促他人做好工作，而不要事必躬亲，哪怕是自己擅长的工作也要尽量委任他人去干，自己应将主要精力集中在所管理的那部分人及其工作上，并对这些人的工作状况及其效果最终负责，这是管理人员与作业人员工作的本质区别。 管理层次 管理职责（实务） 基层管理者 中层管理者 高层管理者 （二） 按管理领域分类 按照管理者从事管理工作的领域宽度及专业性质不同，可将管理者分为综合管理者和专业管理者两大类。 1、综合管理者 综合管理者是相对于专业管理者而言的，综合管理者是指负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动的管理者。小型组织一般只有总经理一个综合管理者，他要统管起组织中包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。而大型组织则可能会按产品类别设立几个产品分部，或按地区设立若干地区分部，此时，该公司的综合管理人员就包括公司总经理和每个产品或地区分部的经理，他们要统管整个组织或该分部包括生产、营销、人力资源、财务等在内的全部活动。 2、专业管理者 除了全面负责的综合管理者外，组织中还常常存在专业管理人员，也就是专门负责组织中某一类活动或业务(或职能)的专业管理的管理者。根据专业管理者工作性质和业务内容的不同，可以具体划分为四类。 （1）业务管理人员。业务管理人员在组织目标实现中主要负责计划、组织、控制组织内部日常业务活动等工作。企业中的业务管理人员主要包括生产部门管理者、营销部门管理者、技术设计部门管理者，分别称为生产经理、营销经理和研究开发经理。 （2）财务管理人员。资金的有效运作是每个组织正常运转的必要条件。财务管理人员（称为财务经理）的主要职责是对与资金筹备、预算、核算、投资和使用等有关的活动进行有效管理。 （3）人力资源管理人员。人力资源管理人员（称为人力资源经理）的主要职责是从事对人力资源的管理。主要任务是制订人力资源计划，选用组织所需要的合格人才，并对他们进行培训，建立有效、适用的绩效测评、奖惩制度。 （4）行政管理人员。主要负责后勤保障工作，以保证组织内部其他部门的工作能够正常运转。 除了以上几类管理人员外，有的组织中还有一些其他类型的管理人员，如公共关系人员等，这些人员的数量、职能、性质及重要性，因不同的组织而异。 随着现代组织规模不断扩大和环境日益复杂多变，对管理工作进行专业分工越来越重要，对专业管理人员的需要越来越多，专业管理人员的地位也越来越高。 管理领域 管理职责（实务） 综合管理者 专业管理者 三、管理者的职责 作为一名现代管理者，不论他是组织哪一层次的管理者，其工作性质和工作内容基本上是一样的，都包括计划、组织、领导和控制等方面，其职责也是基本相同的。管理者的职责主要包括以下六方面。 （一）提出管理目标 制订组织发展的总目标是组织管理能否取得成效的关键。科学、合理的总目标对组织的发展具有极其重要的战略意义。组织发展目标决定了管理活动的方向，并且应该体现出管理者和大多数成员的意志以及社会发展的要求。因此，管理者应该能够为组织制定一个适合组织发展、能够激励组织成员积极进取的发展目标。 （二）制订工作计划 制订计划是管理者的首要任务，管理者必须高度重视计划，并善于制订计划。计划是管理者指引组织发展、调动成员力量的重要手段。亨利·法约尔曾经说过：“缺乏计划或一个不好的计划是领导人员无能的标志。”计划应该在认真调查研究、广泛征求群众意见，特别是专家意见和建议的基础上制订；要实事求是、量力而行，切不可贪大求全，不考虑实际，还应该树立科学的态度，采取科学的方法，力求符合客观事物的发展规律，保证计划的科学性。 （三）做好组织工作 组织就是把管理活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工和协作上，从时间和空间的相互联结上，从上下左右的相互关系上，做到较好地结合。组织是保证管理活动顺利进行的必要条件，也是管理者的重要职责。管理者应根据实际需要设置组织机构，明确职责和分工，配备工作人员。并通过对外界环境和内部条件的分析与预测，及时调整组织结构，以使组织不断适应客观条件的变化，并保持组织的统一、精干、高效。 （四）当好指挥者 作为指挥者，其任务就是要在严密组织的基础上，按照预定的计划，对所属组织和人员指明目标、讲清计划，合理地分配任务、布置工作，并督促执行、检查落实情况，及时指导和处理管理中出现的问题。在管理过程中管理者通过发布命令、下达指示、采取措施来统一整个组织及其成员的意志和行为。管理者应该纵观全局，从系统整体出发，对管理过程实行统一指挥，才能达到组织的目标，实现有效的管理。 （五）搞好协调 要使管理取得成效，组织的各种要素、各项功能之间必须保持高度的协调性。协调包括纵向协调和横向协调、内部协调与外部协调；也包括对人财物的协调及各部门、各环节的协调等。管理者应该在管理活动中围绕组织目标，进行统一安排和调度，使各因素、各功能相互配合、紧密衔接。通过不断进行统筹和调节，实现组织的协调。 （六）选拔配备人员 组织工作是由组织中的工作人员完成的，为了保证组织目标、方向、决策正确地贯彻执行和组织实施，管理者必须知人善任，选拔和配备合格的组织工作人员，并恰当地进行人员配备，这样才能从根本上保证管理效率的提高，才能达到管理的目的。因此，管理者特别是高层管理者，必须亲自对下属各部门、各岗位的领导干部进行选拔任用。 不同层次的管理者工作上存在着差别，这并不是职能本身不同，而是对各项管理职能履行的程度和重点不同。高层管理者花在计划、组织和控制职能上的时间要比基层管理者多一些，而基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多一些。即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。例如，就计划工作而言，高层管理者关心的是长期的、组织整体的战略规划，中层管理者偏重的是中期、内部的管理计划，基层管理者则更侧重于短期的业务和作业计划。 四、管理者应具备的技能 在组织中从事某一方面管理工作的管理者，能否有效地开展管理工作，能否使自己主管的工作达到一定的标准和要求，很大程度上取决于他们是否真正具备了管理者应该具备的管理技能。 （一）技术技能 技术技能是完成某一领域工作、执行某项特定任务所必须具备的能力。对于管理者来说，技术技能是从事自己管理范围内的工作所需掌握的知识、技术、工作程序和方法及完成组织任务所应具备的能力，既包括掌握、运用各种管理技术，也包括了解、掌握本部门、本组织的相关技术。作为一名管理者，掌握一定的技术技能是相当重要的，虽然没有必要要求所有的管理者都能成为精通某一领域技能的专家，但起码他应该成为内行，应该熟悉他所管理领域的基本技术技能，否则他就很难与所主管的专业技术人员进行有效的沟通，也就无法对他所管辖的各项业务工作进行具体的指导。比如作为一名车间主任，他应熟悉车间内各种机械的性能、使用方法、操作程序，各种材料的用途、加工工序，各种成品或半成品的指标要求等。如果是财务主管，就要熟悉相应的财务制度、政策法规、记账方法、预算和决算的编制方法等。越是处于基层的管理者，越需熟练掌握技术技能，因为他们的主要职责是训练、指导、监督下属工作人员完成具体工作，他们只有自身具备较高的技术技能，才能更好地指导下属工作，更好地培养下属，成为受尊重的有效管理者。对于中高层管理者来说，只要基本掌握或一般了解技术技能即可。 （二）人际技能 人际技能是与处理人事关系有关的技能，或者说是与组织内外的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内工作人员积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。一个管理者大部分时间、主要精力都在与人打交道。对外要与有关的组织、部门和人员联系、接触，对内要与领导、同事、员工交往、沟通，要协调各种关系，要指导下属工作，激励员工的工作热情。所有这些活动都要求管理人员必须具备处理人际关系的能力，要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，了解每个人的需要和行为动机，还要掌握评价和激励员工的一些技术和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。人际技能是管理人员必须具备的一种重要技能，可以帮助管理者提高管理工作的成效，对各层管理人员都具有十分重要的意义。 （三）概念技能 概念技能又称思维技能，是洞察、分析、判断、抽象和概括事物的能力。概念技能包括纵观全局，对影响组织生存与发展的重大因素作出正确判断，并在此基础上做出正确的决策，引导组织发展方向的能力；理解事物的相互关联性，从而找出关键影响因素的能力；确定和协调各方面关系以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等。在任何一个组织中，管理者都可能会面临一些混乱而复杂的环境，都会遇到各种各样影响组织工作的因素，管理者应能快速而准确地辨清各种因素之间的相互关系，抓住问题的实质，看到组织的全貌和整体，如组织与外部环境是怎样互动的，组织内部各部分是怎样相互作用的等。经过分析、判断、抽象、概括，抓住问题的实质，并根据形势和问题果断地做出正确的决策。管理者所处的层次越高，其所面临的问题越复杂，越没有先例可循，就越需要概念技能。 任何层次、任何专业领域的管理者都必须具备这三大方面的管理技能。但较低层次的管理人员及专业管理人员，主要需要技术技能与人际技能；较高层次的管理人员及综合管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；最高层次的管理人员，则需要制定全局性的计划、政策、决策，需要较高的分析、理解、判断各种事物相互关系及把全局意识、系统思想和创新精神渗透到决策过程中的能力，尤其需要具备较强的概念技能，而只需要基本了解技术技能。 管理层次 管理技能要求 基层管理者 中层管理者 高层管理者 五、 管理者应具备的素质 管理者素质的高低直接影响着管理的效果和质量。具备什么样的素质才能成为一个成功的或有效的管理者，是一个比较复杂的问题。人的素质由多方面的品质组合而成的，特定品质会受其他品质及其组合方式的影响。而且在某个组织环境下能取得成功的素质，在另一个组织环境下却可能不会成功。但是，有效的管理者都必须具备一定的品德素质、知识素质、心理素质和能力素质。 （一） 品德素质 所谓品德就是道德品质，是一个人依据一定社会道德准则行动时所表现出来的行为特征。一个人的品德是推动其行为的主观力量，决定了其工作的愿望和热情。 尽管不同社会、不同时代对品德标准的理解和要求有所不同，但每一社会形态、每个组织都把品德作为选用人才的首要条件和共同原则。 管理者应具备的品德素质主要有以下几方面。 1、事业心和责任感 管理者的事业心和责任感主要体现在其管理意愿上。管理意愿是决定管理者能否有效运用管理基本技术的主要因素，也是激发其事业心的主要因素。管理者如果缺乏管理意愿，也就缺乏为他人承担责任、激励他人取得更大成绩的愿望，他就不可能在管理上取得成绩。有了事业心和责任感，管理者的管理潜力就可以充分发挥出来，就能勇于克服困难，百折不挠，就会在管理岗位上有所作为。 2、开拓进取精神 不断进取的精神、胸怀大志的气质、敢于拼搏的勇气、不怕失败的韧性是管理者应该具备的最基本的品质，管理者首先应该成为一名改革者、开拓者。管理是一种开拓性的工作，管理者如果没有开拓进取精神，就无法做好管理工作，也就成不了合格的管理者。开拓意味着改革创新，改革就会有风险，管理者要勇于向风险挑战，不怕失败，并善于在失败中吸取教训、总结经验，将失败转化为成功。 3、公道正派，与人为善 管理者一定要为人正直、坚持原则，处理问题要公道正派，不徇私情。要用人唯贤而不是用人唯亲，不搞帮派，不拉山头。管理者还要关心、理解下属，善意待人，以诚相见。 4、以身作则，清正廉洁 管理者要想管好别人，必须首先管好自己。管理者应言行一致、表里如一，少说空话、多干实事，严于律己、清正廉洁，这样才能在组织中建立起自己的威信，才能获得员工的认可。管理者做到吃苦在前、享受在后、廉洁奉公、乐于奉献，就能够有强大的影响力和号召力。 5、谦虚谨慎，作风民主，胸怀宽阔 管理者应虚心听取别人的意见，做到虚怀若谷、从善如流，不嫉贤妒能，能容人、容物、容事；要以善意、诚恳、虚心的态度和员工建立良好的沟通关系，这样才能树立管理者的良好风范。 6、好学向上、勤奋钻研 随着社会的发展和进步，管理及其他领域的知识都在不断更新，方法和技术手段也在不断发展。要想做好管理工作，管理者一定要有勤奋好学、积极向上、刻苦钻研的精神，不但要掌握管理学的新知识、新方法、新手段，也要了解其他科学领域的新理论、新成果、新技术。管理者应该树立学无止境的观念，要成为终身学习、学习型组织的带头人。这样管理者才能不断提高素质，才能与时俱进，跟上时代发展的步伐。 （二） 知识素质 管理活动是涉及政治、经济、技术、文化等社会各个方面的复杂活动。管理工作融汇了很多学科的知识，广泛的知识是提高管理能力、管理水平的基础，管理者缺乏某一方面知识，都可能导致管理上的失误。一个管理者应力求掌握以下几方面的知识。 1、政治、法律知识 政治、法律知识包括党的路线、方针、政策，国家的相关法律法规、条例规定等。合格的管理者应有较高的政策水平、丰富的法律知识和较强的法制观念，这样才能保证处理重大问题时不失误或少失误。 2、社会科学知识 社会科学知识包括社会学、心理学、法学、伦理学、历史学等方面的知识。管理者应该能运用社会学、心理学等方面的知识做人的思想工作，协调人与人之间的关系，调动员工的积极性。 3、专业技术知识 专业技术知识包括与管理或组织目标有关的科学知识，特别是专业技术知识。管理者可以不是某一领域的专家，但一定要成为内行，必须汲取外行领导内行失败的教训。 4、 管理学、经济学方面的知识 管理者应当了解当今管理理论的发展方向和趋势，掌握基本的管理理论和方法，并懂得按经济规律办事。管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学等，他们都是当代广义管理学的内容。 5、自然科学知识 自然科学知识包括数学、计算机等方面的知识，这是管理者的工具，也是进行科学管理的保证。 对管理者来说，不能是只精通某一门知识的专才，而应成为具有广博知识的通才。这样才能视野开阔、信息灵通、思维敏捷，才能妥善处理各种复杂问题，适应现代化管理的要求。 （三） 心理素质 管理活动是一种复杂、艰苦的实践活动，经常会出现失败和挫折，常常会受到误解和排斥。要成为一个合格的管理者，必须具备良好的心理素质，主要表现在以下几方面。 1、 意志坚强 管理者应该意志坚强，面对困难沉着冷静，紧要关头果敢坚决；要有自己的主见，不盲从跟风，不受其他因素的干扰；具有胜不骄败不馁，不居功自傲，不贪功、不图利、不计较个人得失，名利面前经得起诱惑等良好品质。 2、 胸怀宽广 管理者应当胸襟坦荡、宽容大度，处理问题、解决矛盾时应求大同存小异。在管理活动中，经常会出现不同的看法、不同的意见，这是不可避免的，在非原则问题上，管理者应该能够忍让，宽以待人；对反对过自己的同事，甚至被实践证明是反对错了的同事，要不计前嫌，主动团结；要善于听取不同意见，特别是对立面的意见，绝不能固执己见，听不进别人的正确意见；要懂得尊重人，特别是要尊重同事、尊重下级；要敢于承认自己的缺点、错误，不以势压人。 3、充满自信 自信是管理者取得成功最关键的素质。自信是积极工作和克服困难的前提，管理者只有充满自信，才能激励群体成员的积极性。管理者要相信自己的实力，相信自己有能力把团队成员的力量调动起来，相信自己能够带领员工一起完成好工作。 （四） 能力素质 这里所说的能力素质，主要是指管理者应具备的管理能力，而不是仅指其在某一学科或某一技术领域的专业能力。能力素质主要包括以下几点。 1、科学决策能力 决策是管理者的主要工作之一，管理者应该具有较强的综合分析能力，能在复杂多变的情况下抓住主要矛盾，作出正确的选择；管理者应经验丰富，具有较强的预见性；应掌握科学的决策方法，具有博采众长、择优决断的能力。 2、知人善任能力 管理工作要由人来完成，如何用人、怎样用好人是管理的核心问题。管理者必须具有知人善任的能力，要善于识别人、善于发现人才，并能够把人安排在最适合其发挥聪明才智的岗位上，使人尽其才、人尽其用。而要做到知人善任，管理者不仅要具有较高的认识水平、眼光敏锐、能慧眼识才，还要有强烈的事业心，胸怀坦荡，具有较高的道德品质。 3、 组织协调能力 组织协调也是管理过程中的主要工作。在管理工作中，管理者要进行组织协调，处理好组织系统内外的各种关系，其中最主要的是要处理好人际关系。管理者应该掌握协调人际关系的技能，在管理中要懂得尊重人、关心人、团结人、理解人，尽最大可能调动组织系统内外的一切积极因素，使管理能够实现预定的目标。 4、 开拓创新能力 管理是一种创新性的活动，没有创新就没有管理进步，也就没有管理科学的发展。管理者必须不断提高开拓创新能力，要努力学习，解放思想，接受新事物，研究新问题，以适应时代的发展。 根据权变管理原则，管理者要想有效地解决管理问题，不仅要掌握多种管理模式、管理方式方法，还必须通过实践和自身的体会，领悟各种模式或方法适用的场合和使用条件。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是比较合适、比较适用的，而适合的就是有效的。 全国Mini-MBA职业经理双证班 精品课程 火热招生 函授学习 权威双证 全国招生 请速充电 近期报名特权： 本期赠送EMBA学位证课程
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发表于 2024-4-14 20:05:48
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