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《管理学案例课堂:管理领导能力》中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂教学笔记

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发表于 2024-4-9 14:07:55 | 显示全部楼层 |阅读模式
管理学案例课堂:管理领导能力》中国经济管理大学《职业经理MBA》课堂教学笔记




“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
天津新港船厂是个6千多职工的大厂。原领导班子有13人,新班子上任减为7人,实行管理改革,被评为全国10个企业管理先进单位之一。新厂长王业震每天按时上下班,由于实行分权而治、分级管理,归他直接管辖的只有9人。
相比之下,浙江省一家仅600多职工的衬衫厂,原厂长步鑫生性喜吃鱼却忙得连吃鱼的时间也没有。
一、王业震现象
1982年11月,46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成,平均年龄43岁,文化程度在中等专科以上(其中5人为大学本科)。
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业,当时有职工6500人,固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座,可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮,兼营修船业务。在技术上和管理上,借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验,锐意改革。
该厂实行党政职能分开,由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授,逐级下达指令,实行分级管理。在职能系统内,职能管理人员充当直线指挥人员的参谋,各职能部门或单位对下级机构进行业务指导,而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字,管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中,下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥,但可越级调查;下级也不越级请示,但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级,而每个上级直接管辖的下属为3—9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人,包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外,专设3个“厂长信箱”,随时了解职工的意见和建议。一次,某车间工人来信反映某代理工段长不称职,王业震于第二天收阅后批转有关部门查处,经调查属实随即作人事调整,前后仅5天时间。
经王业震提议,新港船厂规定,科长、车间主任以上干部每天要深入现场,但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看,除了紧急的安全和质量问题外,不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”,认为“工人身上有多少油,自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任,每天提前进厂生炉子,然后成天在现场干活。下班后工人们都走了,他们还逐一熄灯、关门。活没少干,任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说:“这样的好同志,为什么还要免职?”王答道。“这样的同志可以当组长、工长,甚至可以评劳动模范,却不是称职的车间主任。”
“一个厂长不时时想到为工人服务,就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次,香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞,由该厂承担抢修业务。在夜以继日的抢修中,王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后,盈利80万元。
在成绩和荣誉面前,王业震想到的是上级主管部门的支持,前任书记、厂长们打下的工作基础,新班子的团结奋斗,尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索,管理现代化离不开人的现代化。他不无感慨地说:“现在全厂中层干部116人,大专文化程度的占38%,中专文化程度的占19%;一般干部中,大专程度42%,中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写。要不是这样,统计、分析那么多的数据资料,制订那么多的计划、规章,光靠几个厂级领导,就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平,企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”
二、步鑫生现象
从1983年11月起,改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为名闻遐迹的新闻人物。
步鑫生,这位祖上承制过清朝官宦、商贾家眷花衫旗袍的步家裁缝的后代,身材瘦削,目光机敏,显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂,坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣社,一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直至1975年,全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元,全部自有资金不足5万元,年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干,也使该厂发生了可观的变化。自1976年起,该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后,陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年,该厂已拥有固定资产净值107万元,600多名职工,当年工业总产值1028万元,实现利润52.8万元。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小的事情操心,可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”。他性喜吃鱼,却忙得连吃鱼也顾不上了。有一次,食堂里没有别的菜,只有鱼。鱼颇鲜美,正合口味,可是他只吃了几口,因为太费时间,张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出
来,三口两口扒饭下肚,急匆匆地走了。他每天工作十五六个小时,从不午睡,每次出差,都是利用旅途小憩,到达目的地立即投入工作。
步鑫生常对厂里职工说:“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞,磨蹭蹭,办不好工厂,干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定,不准迟到早退,违者重罚。有位副厂长从外地出差回来,第二天上班迟到了3分钟,也被按规定扣发工资。以1983年计,全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争,今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下,全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会,两分钟内,全厂30名中层以下干部凡是在厂的全都能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
办衬衫厂后,企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长,3位副厂长平均年龄26岁,最年轻的只有25岁。中层干部平均年龄31岁,都是从生产第一线选拔的,熟悉业务,责任心强,有个学徒工工作肯干、能干,进厂半年就被破格提升为车间副主任。
进入1984年,一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动,继而办起了一个领带车间,最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管部门来人的一次谈话中,前后不过2小时,步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议:“不能这样匆忙决定,得搞出一个可行性研究方案。”然而,这一意见被步厂长一句“你懂什么,老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门,在那里又加大了倍数,8万套成了30万套,18万美元成了80万美元。层层报批、核准,6000平方米西装大楼迅速进入施工,耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温,银根紧缩,国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时,市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前,该厂匆匆上马的印染车间,尽管已耗资130万元却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带,又使海盐厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的,年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌;此刻不仅没有“当然”地赶超美国名牌,而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外,因资金周转不灵,财务科已几次告急。无钱购进衬衫面料。
1985年入秋,步鑫生被选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱,企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地,在厂的日子远多于在校。半年之后,他退学回厂,决心以3年时间挽回企业的颓势。
仍然是精明强干的步鑫生,他的助手多数也很能干,只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时,他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛,终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
“我没有预感到会有这个结局”,步鑫生这样说。他进而补充了一句:“我是全心全意扑在事业上的。”副厂长小刘也不讳言:“到现在为止,我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
研讨:
1.同为一厂之长,为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。
2.作为厂长或经理,“从早忙到晚”意味着什么?试评述其得与失。
3.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?
唐僧的领导作用
    《西游记》的神话故事妇孺皆知。在去西天取经的途中,大徒弟孙悟空神通广大,上天入地无所不能,他火眼金睛,妖魔鬼怪都逃不脱他的法眼,最终均能降服,但有时也会因直言不讳,惹师傅生气;二徒弟猪八戒好吃懒做,又喜欢沾花惹草,常常会惹是生非,但每当师徒中出现关系不和谐时,他总是出面和解,所以能左右逢源;三徒弟沙僧,踏踏实实地挑着所有人的行李,默默无闻地为大家做好后勤服务,从无怨言,遇到事情,能服从大局,合作共处,共度难关。只是师傅唐僧,凡人一个,他不会武功,关键时刻,一心念佛,祈求保佑,似乎本事最小。然而,正是这样一个看似难以掌控的团队,却在师傅唐僧的带领下完成了去西天取经的重大使命。在此,唐僧的领导作用与才能功不可没。
     唐僧作为这个团队的领导者,首先,他制订了组织明确的奋斗目标—从西天取回真经成佛。其次,他通过观音菩萨这个猎头,拢来了武艺高超、神通广大的三个徒弟,为远大目标的实现准备了必要的条件;再次,他通过自己以身作则的影响力,针对不同徒弟的性格特性采取相应的管理措施,有效地实现了沟通、协调和激励,最终达到了西天取得真经的目标。所以,唐僧算个好领导。
可见,领导的才能关键在于能充分利用各种有利条件,通过有效的沟通、协调和激励,指挥下属完成既定的目标。
研讨:分析西游记中唐僧师徒每个人的角色,并做出评判。
三只鹦鹉
一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标着:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标着:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉为CEO。
管理启示:领导的作用在于指挥和带领下属完成任务。真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,认为什么人都不如自己,最后只能做最好的公关人员、销售代表,却成不了优秀的领导。
(资料来源:http://tieba.baidu.com/f?kz=656816604
县令买饭
南宋嘉熙年间,江西一带山民叛乱,身为吉州万安县令的黄炳,调集了大批人马,严加守备。一天黎明前,探报来说,叛军即将杀到。
黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道,“士兵还没吃饭怎么打仗?”黄炳却胸有成竹地说:“你们尽管出发,早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”,他立刻带上一些差役,抬着竹箩木桶,沿着街市挨家挨户叫道:“知县老爷买饭来啦!”当时城内居民都在做早饭,听说知县亲自带人来买饭,便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱,将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样,士兵们既吃饱了肚子,又不耽误进军,打了一个大胜仗。这个县令黄炳,没有亲自捋袖做饭,也没有兴师动众劳民伤财,他只是借别人的人,烧自己的饭。县令买饭之举,算不上高明,看来平淡无奇,甚至有些荒唐,但却取得了很好的效果。
一个优秀的领导者,不在于你多么会做具体的事务,因为一个人的力量毕竟是有限的,只有发动集体的力量才能战无不胜,攻无不克。领导者尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力,知人善任,了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。
四两拨千斤,聪明的人总会利用别人的力量获得成功。
领导者最大的本事是发动别人做事。
资料来源:http://www.doc88.com/p-4159029543378.html
ABC公司的领导风格
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
第一位:安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲密无间”会松懈纪律。
所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
第二位:鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过去死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。
第三位:查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。
他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题:
1.你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?
2.是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么?
资料来源:http://www.docin.com/p-1455083270.html
肯·布兰佳眼中的最佳领导方式
员工的发展有四个阶段:第一阶段为“工作能力弱,工作意愿高”的阶段,第二阶段为“工作能力弱至平平,工作意愿低”的阶段,第三阶段为“工作能力中等至强,工作意愿不定”的阶段,第四阶段为“工作能力强,工作意愿高”阶段。
相对于员工的不同发展阶段,领导者应采用四种不同的领导方式:
1.指令型:高指导/低支持行为。领导者对员工的角色和目标给予详尽的指导,并密切监督员工的工作成效,以便对工作成果给予经常的反馈;
2.教练型:高指导/高支持行为。领导者对员工解说工作为什么该这么做,征求员工的建议,赞扬员工大致上正确的行为,同时继续指导员工去完成任务;
3.支持型:高支持/低指导行为。领导者和员工共同制定决策。领导者的角色是推动员工,倾听、引发员工的潜力,并给予鼓励和支持;
4.授权型:低支持/低指导行为。领导者提供适当的资源,并授权员工去独立作业,完成任务。
资料来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c7a0af201000au2.html
友谊卡片公司对员工的激励
1986年迪娜․爱尔文创立了友谊卡片公司,利用自己的商品设计专长制造和销售贺卡。现有12名员工,人年均利润超过10万美元。
1993年3月,迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布,在即将到来的6、7、8三个月,公司每星期五也成为休息日。这样,所有员工将有三天的周末时间,仍能得到与五天工作日一样的工资。   
在实行三天周末制一个月后,一位她最信赖的员工向她坦白,他宁愿得到加薪而不是额外的休息时间,他说,另外有几位员工与他的想法相同。  
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁,而年均收入3.5万美元,比本镇从事相似工作的员工收入高20%。对她自己来说,如果年收入已达到3.5万美元,在钱和休闲之间进行选择的话,她将毫不犹豫地选择后者,她以为她的员工也是如此。  
迪娜十分开明,她召集所有员工开会,问他们:“你们是希望得到夏季的三天周末呢,还是希望得到4000美元的奖金?谁赞成继续四天工作制?”6只手举了起来。“谁愿意得到奖金?”另外6只手举了起来。
这件事使迪娜明白了该如何激励和奖励她的员工。
【思考题】
1.迪娜的激励措施为什么遭到了部分员工的抵制?
2.成功的管理者应该如何激励她的员工呢?
分橘子
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去,最终达成了一致意见,由一个孩子负责切橙子,而另一个孩子选橙子。结果,这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子,高高兴兴地拿回家去了。第一个孩子把半个橙子拿到家,把皮剥掉扔进了垃圾桶,把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶,把橙子皮留下来磨碎了,混在面粉里烤蛋糕吃。从上面的情形,我们可以看出,虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半,然而,他们各自得到的东西却为物尽其用。
讨论:案例中两个孩子为什么没有使得自己利益最大化?问题出在了哪里?
资料来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog_9c248aaf01016jxu.html
墨子与耕柱的故事
耕柱是墨子的得意门生,但经常受到墨子的责骂。有一次耕柱又受到墨子的责备,耕柱觉得自己受到了非常大的委屈,因为在墨子众多的门生中,自己被公认为最优秀的,可墨子经常指责自己,耕柱觉得很没面子。耕柱愤愤不平的问墨子:老师,难道在这么多学生中,我竟如此的差劲吗,以至于您老人家竟要在这么多人面前责骂我。墨子听后反问耕柱,假设我现在是太行山,你会用良马来拉我,还是用老牛来拖我啊。耕柱回答,再笨的人也知道,要用良马。墨子问道,为什么不用老牛呢?耕柱答到,良马足以担重任,值得驱遣。墨子说,你答得一点没错,我之所以时常责骂你,也是因为你能担负重任,值得我再教导与匡正你啊。墨子与耕柱的故事让我们知道:员工应该主动地与管理者沟通,了解领导对自己的期望。管理者应该积极和下属沟通,不是挑毛病和布置任务,而是在双向沟通中消除误会。
资料来源:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b243b000100051b.html
【课堂思考】你认为教师讲课过程是单向沟通还是双向沟通?理由是什么?
我还要回来!
美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友,问他说:「你长大后想要当甚么呀?」小朋友天真的回答:「嗯…我要当飞机的驾驶员!」林克莱特接着问:「如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了,你会怎么办?」小朋友想了想:「我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去。」
当在现场的观众笑的东倒西歪时,林克莱特继续着注视这孩子,想看他是不是自作聪明的家伙。没想到,接着孩子的两行热泪夺眶而出,这才使的林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说:「为甚么要这么做?」小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法:「我要去拿燃料,我还要回来!!」 「我还要回来!」。
【启示】
你听到别人说话时,你真的听懂他说的意思吗?如果不懂,在工作中我们是否也常犯了这样的毛病,不听人把话说完就断章取义的下了断言,是否因此误会了对方的美好原意,连同扼杀了对方的创造力和主动性。
你真的听懂他说的意思吗?是字义上的还是台面下的涵义呢?你了解对方说此话所要表达的真正意义吗?也许你会说他不说又怎能奢望我来理解,但是他不说还是你不愿听?如何叫做愿意听?听话不要听一半。不要把自己的意思,投射到别人所说的话上头。听别人把话说完,这就是「听的艺术」 。
资料来源:http://www.xiexingcun.com/Story/06/www163164com0159.htm
秀才去买柴
有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:荷薪者过来!卖柴的人听不懂荷薪者(担材的人)三个字,但是听得懂过来两个字,于是把柴担到秀才前面。秀才问他:其价如何?卖柴的人听不太懂这句话,但是听得懂价这个字,于是就告诉秀才价钱。秀才接着说:外实而内虚,烟多而焰少,请损之。(你的木材外表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小,请减些价钱吧。)卖柴的人因为听不懂秀才的话,于是担着柴就走了。
管理者平时最好用简单的语言、易懂的言词来传达讯息,而且对于说话的对象、时机要有所掌握,有时过分的修饰反而达不到想要完成的目的。
资料来源:http://www.feel-bar.com/html/Article/2012/05472.html
周恩来的领导艺术
1976年1月8日,周恩来总理逝世,联合国决定下半旗致哀,有的成员国表示反对,当时的联合国秘书长就说:“世界上有哪个国家的总理终身受人爱戴?在国外银行没有一分钱存款,没有一个子女?”反对的人无言以对,决定由此顺利通过。自联合国成立以来,逝世者能享受这一待遇的,至今只有周恩来总理一人。  思考讨论:究竟是什么原因使联合国能顺利通过未周恩来总理下半旗致哀的决定呢?请用领导科学的相关知识分析这一原理。  思考讨论:究竟是什么原因使联合国能顺利通过未周恩来总理下半旗致哀的决定呢?
请用领导科学的相关知识分析这一原理  分析:  
(1)本案中周恩来总理是以伟大的领导作风获得全世界的尊重。  
(2)领导作风含及工作、思想及生活等,具有稳定与一贯的特性。良好的领导作风保证了领导活动的性质和事业的方向,有利于领导目标的实现和领导职能的发展,增强领导者的权威和影响力,并推动社会风气的好转。
(3)周恩来总理一生光明磊落、艰苦朴素,为国家和人民鞠躬尽瘁,无论中国历史、还是全世界均以其为楷模。
资料来源:
http://wenku.baidu.com/link?url= ... Wb2m3eAOpkShltbYkJm
威信、宽容、用人
之一:威信
刘备三顾茅庐请诸葛亮出山相助,诸葛亮在第一次指挥抗击曹军进犯时,关羽和张飞均不服气。后来,因诸葛亮的神机妙算接连打了几个胜仗,关、张两人才口服心服。从此,诸葛亮树立了自己的威信。
威信是指个体具有的一种使人感到尊严而信服的精神感召力量。要当好学校的校长,有否威信十分重要,因为这是有效开展教育教学工作的前提。但威信不是上级授予的,更不是自封的或主观上认定的,而是要像诸葛亮那样靠自己的真本事和实际行动逐步树立起来的。
之二: 宽容
楚庄王有一次大宴群臣,令其爱妾许姬敬酒,恰遇风吹烛灭,黑暗中有人拉了许姬飘舞起来的衣袖,许姬顺手摘下那人的帽缨,并要楚庄王掌灯追查。楚庄王说:“酒后狂态人之常情,不足为怪。”并请群臣都摘下帽缨后再掌灯。不久,吴国侵犯楚国,有个叫唐狡的将军屡建战功后,对楚庄王说:“臣乃先殿上绝缨者也。”
宽容,这是作为领导者的一种美德和修养。“宰相肚里能撑船”这句俗语就形象地说明领导者要有宽广的胸怀和气量。倘若楚庄王没有宽广的胸怀和气量,就不可能有卫国戍边中战功显赫的唐狡!作为领导者的校长宽容待人,就是在学校内部创造友好和谐的气氛、民主平等的环境,这既是教育教学工作顺利开展的重要保证,也有助于解除教师的后顾之忧并最大限度地发挥他们的聪明才智。愿我们各级各类学校的校长都具有宽广的胸怀和气量!
之三:用人
刘邦在打败项羽的庆功宴会上向群臣提问:“我为什么能得天下?”群臣各抒高见,可刘邦均不满意。后来,刘邦解释说:“运筹帷幄,我不如张良;决胜于千里之外,我不如韩信;筹集粮草银饷,我不如萧何;而他们都被我所用,这就是我得天下的原因。”
毛泽东同志曾指出:“领导者的责任,归纳起来,主要是出主意,用干部两件事。”这“用干部”就是“用人”之意。一个学校校长各方面的才能并不一定都要高于教师,但在用人方面的才能却要出类拔萃。知人善任,做到活用教师、巧用教师、用活教师、用好每个教师——这是学校校长成功的一个关键因素。
资料来源:http://www.360doc.com/content/12/0521/07/479061_212441261.shtml
时间管理四象限
时间被用在日常工作和生活中,管理时间要着眼于工作。在实际工作中,所有的工作不是同等紧急、同等重要的,我们可以按事情的紧急程度和重要程度对工作进行分类:
第一类是按工作紧急程度的不同。有些工作是特别紧急,刻不容缓,需优先处理。而有些工作是不太紧急或不紧急的,可以另安排时间去做。显然,优先顺序原则就是紧急的在前,不紧急的在后。因此,在工作中要集中精力和时间将紧急工作做好,不太紧急或根本就不紧急的工作可不做,如果你是一个管理者,可以授权、委托他人去做。
第二类是按工作重要程度来划分,对于重要的工作要花费较多的时间和精力去做,对于不太重要或不重要的工作不必去做,或只花费很少时间去做。显然,优先顺序原则就是重要的在前,不重要的在后。因此,在工作中要集中精力和时间将重要工作做好,不太重要或根本就不重要的工作可不做,或授权、委托他人去做。
如何确定工作的重要性与紧迫性呢?可以参考下面列出的指导性内容:
☆重要的——必须完成的,如果不完成,就会有严重影响;
☆不重要的——如果不完成,不会有严重影响;
☆紧迫性很高——本日工作的要点,不能拖延;
☆没什么紧迫性——什么时候做都可以,不会有严重影响。
事实上,在实际工作中,所有的工作都既有紧急程度的不同,同时也有重要程度的不同。那么,决定优先顺序的就要看这两个维度:
优先顺序=重要性×紧迫性
根据这两个维度,我们可以将工作分成四类。  
※ 第一类:紧急又重要的工作(位于第Ⅰ象限)
※ 第二类:重要但不紧急的工作(位于第Ⅱ象限)  
※ 第三类:紧急但不重要的工作(位于第Ⅲ象限)
※ 第四类:不紧急也不重要的工作(位于第Ⅳ象限)

图5-8:时间管理四象限
因此,可以确定一个阶段内事情安排的时间顺序为:第一类、第三类、第二类、第四类。
资料来源:http://tieba.baidu.com/p/1985202345
姜汝祥:狼性领导十大原则
原则之一:忍辱负重
狼不会为了尊严,在自己弱小的时候,去攻击比自己强大的东西。
很多伟大任务是经历磨难成功的,领导者必须懂得从小到大是对伟大原则的养育过程,你必须忍辱负重,要象一位母亲一样勇于牺牲。看不到这一点,你就会被眼前所谓的尊严打倒。
原则二:整体至上
在夜里,没有哪一种声音比狼群异乎寻常的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。
它们仿佛在宣告:“虽然声音都各有不同,但我们是一个整体,所以最好不要惹我们。”
领导者最大的使命是使员工听到公司强大的声音中有自己的那一份,这将使公司变得更加强大。
原则三:自知之明
狼也很想当兽王,当狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原这一细分市场。这是典型的差异化战略。领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎,而不是不自量力的去当一切动物的王。
原则四:顺水行舟
跳上一块浮冰到达对岸,狼知道如何用最小的代价,换取最大的回报。领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。
原则五:血浓于水
狼虽然通常独自活动,但你不会发现有哪只狼在同伴受伤的时候独自逃走。
你是否有能力让人们跟随你冲锋陷阵,取决于己于人你是否让他们确信你心中装着他们的利益。
领导者要懂得斗志是可以用鲜血激发出来的,鲜血能够形成团队牢不可破的信赖(军队是最典型的例子)。
原则六:利益至上
狼很想做一个善良动物,但狼也知道自己的胃只能消化肉,所以狼唯一能做的只有每次都干干净净的吃掉自己的猎物。
大富人家通常出不了人才,伟大的旗帜下往往时平庸的员工。领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则至高无上,法不容情。
原则七:知彼知己
狼尊重每个对手,在每次攻击前都充分了解对手,而不是轻视它,所有狼一生的攻击很少失误。
领导者要明白,自己的胜利并不一定依靠自己有多么强大,而是取决于自己是否比对手更用心!知彼知己,才有可能百战百胜。
原则八:原则至上
狼在小狼有独立能力时就坚决离开它,因为狼知道,如果小狼当不成狼,就只能成为羊了。领导者绝不应把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。
原则九:团队精神
在动物里面,大雁能比其他动物飞得更远,狼比其他动物更强大,都市源自团队之间的配合。领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我,整个集体定会变得强大而令人敬畏。
原则十:持续基因
公狼会在母狼怀孕时一直保护它。直到小狼能够独立生存,“狼心狗肺”对狼是不公平的。
领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。
沟通漏斗
研究表明,沟通过程中总是有信息的流失,这种现象被称为沟通漏斗。如图6-2。之所以会出现沟通漏斗现象,是因为人类的思想和感情之丰富,用现有的文字符号是无法完全表达出来的,就算是能完全表达出来,接收者也不见得完全理解和记住。沟通漏斗的现象表现在组织中,就成为组织的上下级之间在信息沟通中可能出现的信息流失现象。

   







董事会决议知晓情况:董事长100%, 总经理63%,部门主管56% ,工厂经理40% ,车间主任30%。
资料来源:http://wenku.baidu.com/view/120a6bf09e31433239689387.html
危机公关成功的“金科玉律”
就危机沟通战术方面,福莱灵克公关咨询公司特别情况小组发明了一个简单公式:                       (3W+4R)8F=V1或V2
该公式被公关界称为危机公关成功的“金科玉律”。  
(1)3W。3W是说在任何一场危机中,沟通者需要尽快知道三件事:我们知道了什么(What were we know ),我们什么时候知道的(When were we know about it),我们对此做了什么(What were we do about it)。寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间,将决定这个反应是成功还是失败。  如果一个组织对于它面临的危机认识太晚,或反映太慢,那它就处在一个滑坡上,掌控全局会变得极为困难;如果不能迅速地完成3W,它将会无力回天。对于沟通者来说,信息真空是最大的敌人,因为总有人会去填充它,尤其是竞争对手。
(2)4R。4R是指在收集正确的信息后,就该来给这个组织在这场危机中的态度定位了:遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)。换句话说,与危机打交道,一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事情发生并且提供赔偿,直到安全摆脱这场危机。很显然,这并不是一个声明或者一个行动就能取得所有“4R”的;相反,需要把4R当作一个过程来执行。  
(3)8F。8F则是沟通时应遵循的8大原则。  
★ 真实(Factual):向公众沟通事实的真相。  
★ 第一(First):率先对问题做出反应,最好是第一时间。  
★ 迅速(Fast):处理危机要果断迅速。  
★ 坦率(Frank):沟通情况时不要躲躲闪闪,体现出真诚。
★ 感觉(Feeling):与公众分享你的感觉。  
★ 论坛(Forum):公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源,获取尽可能全面的信息,以便分析判断。
★ 灵活性(Flexibility):对外沟通的内容不是一成不变的,应关注事态的变化,并酌情应变。
★ 反馈(Feedback):对外界有关危机的信息做出及时反馈。
资料来源:http://wenku.baidu.com/view/120a6bf09e31433239689387.html


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