《职业经理MBA》课堂教学笔记
管理理论真能解决实际问题吗？
海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。海伦和乔负责产品销售，汉克和萨利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的
管理培训班学习。在培训班里主要学习了权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
乔首先说：“我认为社会系统理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中，一个公司会受到环境的极大影响。在油价暴涨时期，我们当时还能控制自己的公司。现在呢?我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦，你们大概都深有体会吧?”
萨利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与社会系统理论之间有什么必然的内在联系。我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用社会系统理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢?所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢?”
海伦对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对社会系统理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从她们的谈话中我就知道她们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我 这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你们可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
汉克显得有些激动地插话说： “我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于社会系统理论和权变理论问题，我同意萨利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是他们的理论却无助于我们的管理实际。对于培训班上讲的激励要素问题我也不同意。我认为，泰罗在很久以前就对激励问题有了正确的论述。要激励工人，就是要根据他们所做的工作付给他们报酬。如果工人什么也没有做，就用不着付任何报酬。你们和我一样清楚，人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。”
思考与讨论：
1．你同意哪一个人的意见?他们的观点有什么不同?
2．如果你是海伦，你如何使萨利信服系统理论?
3．你认为汉克关于激励问题的看法怎样?他的观点是属于哪一种管理理论的观点?
汉初的道家——无为而治创造奇迹
秦帝国灭亡之后，中国历史进入了楚汉争霸的阶段，在公元前202年，汉击败楚，建立了汉帝国。汉帝国新生伊始，就面临着内忧外患。
首先，在灭秦战争和楚汉战争期间形成了很多的地方利益集团，这些地方利益集团在灭秦灭楚的过程中，形成了很多的内部矛盾。秦楚未灭的时候，他们之间尚能齐心协力，在秦楚相继灭亡之后，这些矛盾便凸显出来。
其次，经过了战国时期以及秦灭亡之后总计200余年的战乱以及秦帝国苛政所带来的沉重负担，人民的承受能力已经达到了极限，对于和平的渴望也极强。（春秋时期，中国人口2000万～3000万，到汉帝国建立，仅余600多万）
最后，游牧民族匈奴在秦帝国灭亡之后重新在北方崛起，持续骚扰汉帝国的北部边疆。汉初之时，刘邦曾亲征匈奴，结果遭到匈奴包围，匈奴的实力远远超过汉帝国。
这时的汉帝国，已经是社会上满目疮痍，经济上摇摇欲坠，军事上羸弱不堪。然而，仅仅经过半个多世纪，四代皇帝（高祖邦、惠帝盈、文帝恒、景帝启）的经营，汉帝国的积累已经十分丰足，国力达到西汉帝国的巅峰，其中，到了景帝的儿子汉武帝执政初期，人口已经达到3500万，人民富庶。多年的积累，终于在汉武帝手中，转变成了对匈奴的巨大胜利，汉帝国的势力一直扩张到中亚。
是什么治国之术，造就了这点石成金的奇迹呢？答案便是黄老之学。
所谓黄老，是指黄帝与老子。黄老之学是一种以道家为主，吸收了阴阳、儒、墨、法各家观点的治国之术。
汉代践行黄老之术，具体的实例如下：
实例一：刘邦入咸阳，便废除了繁苛的秦法，而以“约法三章”代之。（“与父老约，法三章耳；杀人者死，伤人及盗抵罪。”）简化了法律，恢复了人民言论和行动自由，从而营造了一个宽松的生产生活环境。
实例二：汉初的税率为什五税一（即6.67％左右），景帝时期甚至到三十税一。不仅比秦国的税率远低（秦税率约三分之二），比后来的汉武帝时期的税收也远低。这种富民政策，使得汉代的商业和农业生产获得了极大发展，人口也得到了快速增长。
实例三：汉初，北部边疆受到匈奴的持续骚扰和入侵，边塞人民不能安于生产。为了给国内营造一个和平发展的环境，汉初的几位皇帝，均以公主嫁入匈奴和亲，使得汉匈之间未爆发大规模战争打断国内经济的持续增长。
实例四：为了对边远地区实行授权管理，刘邦大封同姓子弟为边镇诸侯王，给以他们对地方的管理权，也实际形成了他们对地方利益集团的代理地位，从而刘姓皇室得到了各地的支持。
实例五：汉初以黄老之学治理国家，其中最杰出的代表就是曹参，他最开始被任命为刘邦长子齐王刘肥的齐国国相（治理诸侯国辖地的相）。他自以为是武夫出身，不擅治国，便召集齐鲁之地的人才咨询，有一个盖公的人住在胶西，给曹参的建议是“治道贵清静而民自定”，此后曹参就以“清静无为”为自己的治理理念，终于让齐国得到大治。
实例六：在汉相萧何去世之后，时任齐相曹参受中央征调接任为全国丞相，他再三叮嘱接任的人，一定要注意监狱和市场，不可乱用刑罚，多加干涉。因为这两处包罗万象，最是藏污纳垢之所，如果管理松弛，最多是产生纠纷，需要调停而已，如果管理过严，则那些恶人可能会破坏当地的治安，甚至对当地生产造成严重的破坏，所以在这两处的用法必须慎重。曹参就是靠这种方法，使得齐国的人民都能在一个较为安定的环境中进行生产经营和经济恢复。
实例七：曹参担任丞相之后，开始全面负责全国的人才选拔工作。如果他发现某个中低层官吏木讷于言辞，为人忠厚，有长者之风的话，就把他召入相府，授予丞相长史等职位，仔细观察，方便日后取用。如果他发现某个中低层官吏，好以犀利的语言论事，喜欢借着国法来彰显自己的忠心名声的话，他就给以降职甚至免职处分。这样，忠厚的人便得以身居要职，全国的执法都以宽简为上。这种挑选官吏的风气一直延续到武帝初年，譬如，景帝年间的一个廷尉（相当于最高法院院长），名叫张欧（音“区”）， 他办案的一个原则是，有了死刑判决之后，他要看证据和审理过程，如果有证据疑点或者有程序问题，就要重审，除非证据确凿，罪无可赦，他才同意施以死刑。
请同学搜集道家管理思想的有关资料，回答以下问题：
1.“无为而治”是不作为么？请用你自己的语言来阐述你对无为而治的理解。
2.道家管理思想接近集权还是分权，请用上文中的例子说明。
3.联系改革开放所取得的成就，说说道家管理思想有什么优点？就你的理解来看，道家管理思想又有哪些不足？
联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间，甚至上厕所时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位发动机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到１档上，为送货车完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室 出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里，然后以每秒３英尺的速度快步跑到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后，他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析：结合联合邮包服务公司的实际讨论科学管理的核心内容。
资料来源：
泰勒的三大实验
■搬运铁块的实验。1898年，泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他1.85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。通过长时间的观察试验，并把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到1.85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到1.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。 泰勒把这项试验的成功归结为四个核心点：（１）精心挑选工人。（２）让工人了解到这样做的好处，让他们接受新方法。（３）对他们进行训练和帮助，使他们获得足够的技能。（４）按科学的方法工作会节省体力。泰勒相信，即使是搬运铁块这样的工作也是一门科学，可以用科学的方法来管理。
■铁砂和煤炭的挖掘实验。早先工厂里工人干活是自己带铲子。铲子的大小也就各不相同，而且铲不同的原料时用的都是相同的工具，那么在铲煤沙时，重量如果合适的话，在铲铁砂时就过重了。泰勒研究发现每个工人的平均负荷是21磅，后来他就不让工人自己带工具了，而是准备了一些不同的铲子，每种铲子只适合铲特定的物料，这不仅使工人的每铲负荷都达到了21磅，也是为了让不同的铲子适合不同的情况。为此他还建立了一间大库房，里面存放各种工具，每个的负重都是21磅。同时他还设计了一种有两种标号的卡片，一张说明工人在工具房所领到的工具和该在什么地方干活，另一张说明他前一天的工作情况，上面记载着干活的收入。工人取得白色纸卡片时，说明工作良好，取得黄色纸卡片时就意味着要加油了，否则的话就要被调离。将不同的工具分给不同的工人，就要进行事先的计划，要有人对这项工作专门负责，需要增加管理人员，但是尽管这样，工厂也是受益很大的，据说这一项变革可为工厂每年节约8万美元。泰勒因这项实验提出了新的构想：（１）将实验的手段引进经营管理领域。（２）计划和执行分离。（３）标准化管理。（４）人尽其才，物尽其用，这是提高效率的最好办法。
■金属切削实验。在米德韦尔公司时，为了解决工人的怠工问题，泰勒进行了金属切削试验。他自己具备一些金属切削的作业知识，于是他对车床的效率问题进行了研究，开始了预期6个月的试验。在用车床、钻床、刨床等工作时，要决定用什么样的刀具、多大的速度等来获得最佳的加工效率。这项试验非常复杂和困难，原来预定为六个月实际却用了26个年头，花费了巨额资金，耗费了80多万吨钢材。最后在巴斯和怀特等十几名专家的帮助下，取得了重大的进展。这项试验还获得了一个重要的副产品——高速钢的发明并取得了专利。泰勒的这三个试验可以说都取得了很大的成功。正是这些科学试验为他的科学管理思想奠定了坚实的基础，使管理成了一门真正的科学，这对以后管理学理论的成熟和发展起到了非常大的推动作用。
人本管理部分
L公司是一家投资近3亿美元的中外合资企业，坐落于上海浦东高新技术开发区。整个厂区宽敞、漂亮，整片的绿地与现代化的厂房交相辉映，令人感觉不到这是一个年销售收入高达10亿元人民币的企业。
L公司的张
总经理是中方选派的。张总经理对自己的企业发展与管理颇有自己的想法：“我们L公司技术设备先进，产品先进。作为一个高科技的企业，作为一个新成立的企业，我们并不担心技术与市场的问题，而担心文化的冲突，担心新员工进入企业后能否迅速整合的问题。”中外合资企业中通常拥有不同投资方所在国文化的背景，来自不同国家的员工具有不太一致的价值观、思维方式、行为习惯。这些不一致可能导致一个企业内存在文化的冲突。我以为解决这个问题的关键在于迅速建立本公司的特定文化。我设想的本公司的企业文化要有一个核心理念，要有一整套将核心理念层层演化于各部门、各员工的具体表述。但是我反对形式化、干篇一律、没有变化。企业文化活动应丰富多彩，应以员工为中心。”
张总经理不久便在公司成立了企业文化建设委员会．开始研究，希望在不久的将来可建立L公司自己的文化。企业文化建设委员会经过研究开展了工作——L员工座右铭活动。员工座右铭活动是这样展开的：每个新人公司的员工应自己掏钱买一棵公司指定范围内的树，然后亲手种在公司的地域之内。这棵树上挂上种植入的姓名，并由种植入负责照看，意即“十年树木，百年树人”，员工与公司一起成长。与此同时，每个员工在经过公司的新员工培训后，提出自己的人生座右铭。公司希望每个员工的人生座右铭能够成为他们各自生活、工作的准则。当你的座右铭确定后，也可以修改，但公司要组织评选，看一看哪一位员工的座右铭最好、最有意义。
集思广益活动
集思广益活动是指全体员工为了把生产、经营、管理等诸方面的工作做得更好而出主意想办法提建议。员工有建议有设想，就可把这些写出来贴在公司各处安放的集思广益招贴板上，如果其他人对这些意见有不同看法或更进一步的想法，可以把自己的意见贴在旁边，以期讨论。每周五，部门、车间等安排一个小时的时间讨论本周的尤其是本部门内的各项建议，以期取得一致意见，安排具体改进的人员和任务；如果本周无甚建议，则可研究下周的工作安排等事项。
文化活动
公司开展了一系列文化活动，如摄影比赛、体育比赛、书画活动等等，让每个员工都参与活动，充分展示他们各自的才能，同时让每个员工参加这些活动并比赛评奖、例如摄影比赛可评出一等奖、二等奖，但评选方法并不是去找几位领导和专家宋打分决定，而是把选票放在展品旁边，每个人都可以去投一票，选你认为的最佳或最差的作品。
更有意思的是，公司将食堂的桌椅都设计得富有变化，如桌子的形状有三角形、六角形、长方形、正方形、圆形等，椅子的色彩也富有变化。一段时间后，上述这些活动变得难以深入展开了，因为老是这些活动，几次一搞便成了形式化，员工们也开始厌倦。怎么办?是公司的理念未定，还是企业文化本身就很难从变化中建立。张总经理也陷入深思，他希望从更高层次上来看待企业文化内问题，但从何处着手呢? 讨论：
1.员工座右铭活动的实质是什么?与以人为本的管理相关吗?
2.集思广益活动是否可能一直进行下去?它与以人为本的管理又有什么关系?
3.企业文化建设如何摆脱形式化，从而真正具有丰富多彩的个性化特点？
4.中外合资企业的文化冲突有哪些解决的思路与方法?
霍桑实验
梅奥在美国西方电器公司霍桑工厂进行了长达九年的实验研究—霍桑试验。该试验分四个阶段。
第一个阶段：照明实验
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
第二阶段：福利实验
福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：
1.参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2.成员间良好的相互关系。
第三阶段：访谈实验
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题做出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
第四阶段：群体实验
群体实验是银行电汇室研究。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
1933年，梅奥出版了《工业文明的人类问题》。
资料来源：
克莱斯勒公司的危机
在20世纪80年代，艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：
首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场
营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以和劳工方面密切合作、回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。
问题：
1.克莱斯勒面临哪些挑战？
2.如何用管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？
3.你认为克莱斯勒在今天该怎么做？
彼得·圣吉及其五项修炼
彼得·圣吉（Peter M.Senge）：学习型组织之父，当代最杰出的新管理大师之一。是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（JayForrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（EdwardsDeming），阿吉瑞斯（ChrisArgyris），雪恩（EdgarSchein）与熊恩（DonaldSchon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图，即“五项修炼”。具体内容为：
1．自我超越
“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心 投入工作、实现创造和超越。此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习 型组织。它是学习型组织的精神基础。
2.改善心智模式
心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察 觉。心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场 所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。它还包活进行一种 有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
3.建立共同愿景
共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起，作为个人要建立善于将领导的理念融入到自己心里，在组织中为实现共同的愿望而努力，通过努力学习，产生追求卓越的想法，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。激发自己追求更高目标的热情，并在组织中获得鼓舞，使组织拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿望的能力。
4.团队学习
团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。 团体学习的修炼从“深度汇谈”（dialogue） 开始。“深度汇谈”是一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力，让想法自由交流，以发现远较个人深入的见解。以有创造性的方式察觉别人的智慧，并使其浮现，学习的速度便能大增。在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人团体学习，这显得非常重要。团体的智慧总是高于个人的智慧。 当团体真正在学习的时候，不仅团体能产生出色的效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式为快。
5.系统思考
企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。彼得·圣吉同时认为系统思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。十分重视第五项修炼，并认为它高于其他四项修炼。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们，融合整体能得到大于各部分加总的效力 。《第五项修练》的核心是强调以系统思考代替机械 思考和静止思考，并通过了解动态复杂性等问题，找出解决问题的高“杠杆解”。《第五项修炼》涉及个人和组织心智模式的转变，它深入到哲学的方法论层次，强调以企业全员学习与创新精神为目标，在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。
动态联盟理论
一、战略联盟
战略联盟的潜在驱动力量 企业战略联盟的出现，无疑带来了一场巨大的企业变革，它逐渐改变了多国籍企业的经营方式，联盟关系已使许多大企业的经营方式产生根本性变革。许多公司从这种新型关系中所获得的成效，已远超过组织缩减或组织重建所获得的成本削减效益。那么，究竟是什么力量驱使企业形成战略联盟呢?我们认为，驱使企业结成战略联盟的潜在力量主要是生产力焦点的转移、合作双方优势互补与创造协同效应、分担风险、多角化经营等四个方面。
1．生产力焦点的转移。在以往相当长一段时期内，企业提高生产效率一般是通过削减费用、减少管理层级、重新设计流程、完善信息系统以及程序事务的自动化等。这些方法的共同特点在于，所有改变的重点都是在公司内部。然而在完成内部效率的改善之后，许多企业逐渐认识到这样是不够的。因为仅仅追求内部效率的改善已越来越难以获得大幅度优于竞争对手的竞争优势，而且经过多年的内部生产要索的完善，大型企业内部的生产力源泉已逐渐枯竭。因此，对于希望在未来能具备竞争力的企业而言，寻求在企业外部建立有效的伙伴关系是十分必要的。
2．合作双方优势互补，创造协同效应。每一个企业的资源和能力都是有限的，没有哪一个企业能够独家长期拥有生产某种产品的全部最优技术，企业单纯依靠自己的力量已很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内部资源的优势互补。通过联盟，相互传递技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的知识和信息，同时由于不同企业文化的融合，有可能使新系统产生1+1〉2的协同创造效应。
3．分担风险。激烈的外部环境对企业的研究开发提出了三点要求:不断缩短开发时间、降低研究开发成本，分散研究开发风险。尤其是高技术，企业如果单枪匹马自己干，需要很大的投入，并且风险也高。在这种情况下，企业必然转向寻求技术合作。通过建立战略联盟，既可避免单个企业研究开发的盲目性，又可避免全社会范围内的重复劳动和资源浪费，并有利于降低风险。此外，市场和技术的全球化也有助于实现最大的规模和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。
4．有助于联盟各方涉足新的经营领域，实行多角化经营。战略联盟除了具有活跃的创新机制和廉价的创新成本外，还有利于开辟新市场或进入新行业。
二、动态联盟(VO)的提出
近一二十年以来，随着科学技术特别是信息技术的调整发展，全球政治、经济、社会环境发生巨大变化，顾客的需求日益多样化、个性化，使得需求的不确定性大大增加，需求变更的速度大大加快，这些导致企业在全球竞争中面对一个变化迅速且很难预测的买方市场。传统的生产模式对市场剧变的响应越来越迟缓，使管理学界开始重新审视传统的企业管理战略，希望寻找适应新时代的新途径。在这种形势下，由美国里海大学牵头，以美国13家大公司为主，组织了100余家大学和咨询公司，向美国国会提交了一份“关于美国制造业21世纪的发展战略”的研究报告，在报告中首次提出了“敏捷制造”的概念。敏捷制造的基本思想是围绕着新产品或新经营机遇的生产过程，通过建立动态联盟来进行产品的经营、开发、生产和销售。动态联盟(VO)是敏捷制造的核心组成部分。动态联盟一经提出，就引起了全球的密切关注，被认为是21世纪的企业组织模式，几乎所有的美国大公司都参加了这一研究计划。欧洲和日本等发达国家也开始研究和实践基于动态联盟的新战略。这股动态联盟的战略管理新浪潮也拍打在中国海岸，我国的一些企业也开始尝试这种新的管理战略。可以说，企业的战略管理进入了面向动态联盟的时代。
三、动态联盟(VO)的内涵
VO是为了快速响应某一市场机遇，通过信息高速公路，将产品涉及到的不同企业临时组成一个没有围墙，超越空间约束，靠计算机网络联系，统一指挥的合作经济实体。此经济实体随着市场机遇的存亡而聚散。VO通过企业间的最佳动态组合，不仅能迅速抓住市场机遇，推出适销的新产品，而且能充分利用成员企业的现有人力、物力、财力资源，节约产品开发费用，降低生产成本，实现充分集约化。VO的实质是突破企业的有形界限和延伸企业的功能；其策略是充分利用外部资源，减少投资风险，加速实现市场目标；其目标是对企业外部资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势；其手段是计算机网络技术。
四、动态联盟（VO）的特征
VO的主要特征如下:
1.集成性。集成是VO的最主要职能，也是实现系统再造的主要手段。VO将集成那些完成特定任务必需的流程。
2.敏捷性。敏捷性是企业驾驭变化，把握机遇和发动创新的能力，它是指可重构(Reconfigurable)、可重用(Reusable)、可扩充(Scalable)，即RRS特性。从企业管理角度，敏捷性是指连通性、跨组织参与性、生产灵活性、管理相关性。
3.虚拟性。VO虽具有制造、装配、营销、财务等功能，但在企业内部却没有执行这些功能的机构，此即功能虚拟。虚拟企业是市场多变的产物，为了适应市场环境的变化，企业结构不再是固定不变的，可根据目标和环境的变化进行组合，动态地调整组织结构，当企业策略目标改变，产品方向更换时，随即解散现有的虚拟组织，重新组合另外的虚拟企业，此即组织虚拟。
4.时效性。VO随着市场机遇的开始而诞生，随着市场机遇的结束而解体，实现成员企业的充分自治，保证各自独立性。
五、动态联盟组织的特点
动态联盟站在企业的角度，专注于产品的生产、销售及供应，摆脱了传统企业的内部事务的烦扰，工作得到极大提高。总之，它形式灵活、结构简单、构造快捷、响应快速。
具体来说，动态联盟组织有以下一些特点:
1.动态联盟有一个共同的目标，这个目标既包括经济利益，也包括社会利益，一旦这个目标完成或消失，动态联盟即告解散。
2.动态联盟与市场息息相关，动态联盟要紧跟市场节奏，充分体现动态性。
3.动态联盟必须有一个核心企业，可以有一个或几个成员企业。核心企业是动态联盟经营组织的中心，它可以是动态联盟的发起者，也可以是几个发起者的联合企业，但不管如何，核心企业只能有一个。动态联盟各成员企业的地位平等，没有复杂的行政机构，没有行政费用。各成员企业必须是独立法人。
4.动态联盟必须有一种内部约束机制，各成员企业必须签订许多严格的合同协议，这些合同协议从法律上界定了成员企业之间的协作和利益关系。
六、战略管理与动态联盟
1．面向动态联盟的质量管理战略 面向动态联盟的质量管理战略应以顾客满意度为衡量标准，质量管理战略由制造导向战略发展为市场导向战略，其战略指导思想发生了很大的变化。首先，面向动态联盟的质量管理战略追求适度质量，过高的超过需求的质量则造成人为的浪费，而过低则不能满足用户需求。应在制定战略之前认真考虑质量的经济性问题，日本式的质量主义不再受欢迎。其次，面向动态联盟的质量管理战略高度重视质量的时间性，消费者需求不断变化导致市场瞬息万变，在目前时间点上具有适度质量的产品，经过一段时间后可能成为不良质量产品。最后，动态联盟应贯彻全面质量标准，产品在整个生命周期内都应使用户、股东、管理者、员工满意，还应与自然、社会环境相适应，达到国际社会的满意标准。 具体来说，面向动态联盟的质量管理战略有以下几个基本特征
1)注意入盟企业群的总体质量战略，质量战略的统一是动态联盟正常运行的最起码条件；(2)加强市场营销与投资过程中的质量市场导向的制造方式对经营活动的质量提出更高要求；(3)适应自然和社会环境要求，符合自然环境保护有关法规，实现洁净生产，争取出产绿色产品；(4)以系统论、信息论与控制论为指导实现体系管理，建立动态、开放、发展的质量保障体系，在这个体系中质量保障从产品的制造扩展为整个生产经营活动。
2．面向动态联盟的企业重组战略 动态联盟要求抓住一切可以抓住的市场机遇，根据产品生产销售的需要重组系统。一个产品往往需要好几个入盟企业共同合作才能完成。当产品的生命周期结束时，动态联盟就要变更或解体。产品是变化的，企业应随产品而重组，不仅仅是企业内部结构发生变化，而且企业边界和总体形态都会改变。有核心能力的独立企业是动态联盟构成单位的基本组织形式。
3．面向动态联盟的供应链协调战略 为了增强竞争优势，现在各企业纷纷将他们的生产经营活动集中在自己的核心业务上，而将其他活动交给别的企业处理。据统计，美国工业企业平均外购费用为其销售总额的54%。这使得目前的动态联盟主要建立在供应链的基础之上。这样一来，供应链的协调问题就成了动态联盟成功与否的一个关键。 传统供应链的问题在于供应链中的各成员不愿意向他人提供自己的商业信息。没有准确的信息，网络就必须保持大量的存货以保证快速反应，无法将永久性的库存场地和安全库存量减至最少。不愿意分享信息的主要障碍是传统观点认为任何协议都会制造出一个胜利者和一个失败者。博弈论的研究告诉我们非零和合作博弈比这种零和博弈更能使公司得到收益。而如果要使供应链的协调成为现实，那么现有的典型供应链运作的思想就必须大为改变。要从一个买卖双方对立的概念，变成一个以消费者为中心，具有最大效率网络的概念。只有整个供应链中各部分共同工作，建立一个具有共同组织目标的供应系统，才能形成这样的网络。这就要求建立一整套精心设计的行为评价标准，来达到一体化目的——它既是横向的，能保证多个功能块同时进行；又是纵向的，能保证所有的横向行为都可以被分解到操作水平上。良好的供应链协调战略包括:长期协议，开放沟通渠道并使信息共享，还包括强调合作和持续改进以分享这个关系的风险和收益。
4．面向动态联盟的信息管理战略 由于顾客需求的多样化、个性化、动态化，入盟的供应商不能很好地了解顾客需求的真实变化，只能根据顾客需求的变化来调整自己向上一级供应商的定货量，这样一级一级向上调上去，消费者需求的微小变化就能通过供应链放大成巨大的波动，这就是BULLWHIP效应。BULLWHIP效应实际上是动态联盟各成员理性行为的结果，各成员只是从自己的个体目标出发并缺乏对其它成员所作决策的了解，从而导致了对个体最优而对整体并非最优的结果。这种结果有可能使动态联盟崩溃。要解决BULLWHIP问题，最关键的一点是加强信息管理。
从以上分析我们可以看出，信息管理是改进动态联盟战略管理的最重要因素之一，在建立动态联盟的过程中最令人头痛的事情之一就是各成员不愿意与他人共享敏感信息。动态联盟的管理效益取决于个体企业之间的协调，而协调的优劣又取决于信息分享的效果。要解决这个问题必须建立集成化的管理信息系统，以压缩流程时间，提高需求预测精度，并应协调个体企业之间的关系，促进他们共享关键信息。
5．面向动态联盟的物流管理战略 在动态联盟中，物流管理越来越重要，动态联盟的重点不仅在制造，更在物流。动态联盟中的物流不同于早期的物流，以往的物流主要强调与外部的联系，供应链环境下的物流不光要注意外部联系，还强调与供应链中其它成员的合作，并且包含了部分市场营销和制造职能。同时消费者考虑产品的可靠性、售后服务和价格，因此，面向动态联盟的物流管理应该提供一个连结供应商和用户的物流业务过程，应该建立好一个用户与供应商之间的接口，把供应商和用户更多地融入企业策略和管理决策中，以强化联系和集成供应链。 传统的物流管理强调与制造、采购、销售等职能部门的连接，造成部门主义，难以形成一个优化的整体供应链。而面向动态联盟的物流管理要求使用精益物流技术，每个加盟企业都必须促使物料、实物和产品以时间为准在供应链内流动，在供应链中不断增加价值。
具体来说应实现以下几点
1)缩短计划周期和提前期。(2) 减少单位库存，以频繁更新前一时间段内的物料。(3)物料从预测转为基于用户的需求牵引。(4)降低制造和分销的批量。
6．面向动态联盟的人力资源管理战略 实践证明，要建立动态联盟，一定要坚持以人为本的原则。一方面，高素质人才可促进动态联盟的运作和取得良好绩效；另一方面，提高人才素质也是动态联盟的目标之一。
采用面向动态联盟的人力资源管理战略应注意以下几点
1)组成动态联盟的各企业员工之间，尤其是各企业的领导人之间要相互信任，这将有利于保持动态联盟的良好运作。(2)企业必须吸收熟悉现代管理知识和先进制造技术的创新型人才。(3)企业应加强人才培训，让员工熟悉动态联盟的管理思想、管理观念、管理方法和管理制度，否则很多员工会强烈抵制动态联盟的企业重组，给动态联盟的建立带来巨大阻碍。
资料来源：
IP卡
狗仔卡
发表于 2024-4-9 13:55:51
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