美华管理传播网,中国经济管理大学,工商管理MBA专业资源库(29年)

 找回密码
 注册

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 60|回复: 0

为何公司越强调流程,而员工却越反感呢?

[复制链接]

该用户从未签到

发表于 2024-3-15 12:01:46 | 显示全部楼层 |阅读模式
前言

所谓流程,不过是利用众人的智慧,搞清楚一件事情应该怎么做,然后把做事的方法固定下来,后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。
这是一位企二代,家有一个规模不小的公司,在基层历练了几年以后,已经逐步开始全面接管公司。
在基层历练过程中,他发现了一个非常突出的问题,就是员工们都不愿意出差,这导致与客户的对接往往都不是很及时,不管是前期的市场资讯还是后期的服务质量都有所脱节,给公司的口碑和效益都带来了一定的负面影响。为了减少这种脱节现象,领导们只好不断地把员工往外赶,最后搞得大家都怨声载道。

为什么不愿意出差,朋友经过深入调查后发现原因非常清晰,那就是报销难。员工出差回来报销,短则一个星期,长则一个月都有可能,平均报销周期在20天左右。出差本来就辛苦,结果自己垫了差旅费回来报销又这么难,员工自然就不愿意出去了。

作为二代要接管公司当然要立威,立威的手段无非不过2种,即大棒加面包。大棒是要向各级管理层展现出自己的强硬手段,对一些不服的刺头给予打压;面包则是要给员工解决一些实际困难,提升员工的满意度。
于是,他就选择了帮员工解决报销难的这个问题,希望通过解决员工的这个实际困难让公司展现出新的气象,同时又能强化公司的市场关系,而且相对来说这个问题相比其他复杂的业务问题,解决起来也会简单一点。
但是他显然是低估了这个问题,几个月过去报销周期虽然略有缩短,但是离大家期望的却依然很远。在这期间,朋友确实也做了很多的努力,首先他发现公司明明有线上审批流程,但是财务工作方式老派,依然要求各级审批领导都在发票上面签字。
找过领导签字的都知道,领导一般都很忙,找三四次都不在办公室是很常见的事,万一遇到领导出差,等上十天半个月也不奇怪。
于是他下令取消线下签字,只要线上审批流程通过就行,这么一来线下找领导签字的困难解决了,但是线上的困难却依然无解,那就是线上审批依然比较慢,很多领导依然是拖了好几天不签。
为此他又发布了行政命令,要求报销审批节点不超过24小时,否则就考核。但这次他的命令却不好使了,因为各级审批人员都有自己延期的正当理由。财务人员说,每个月总有那么几天忙着做账开票,加班都做不完,哪有时间来给你们审核报销;业务领导说,我出差在客户那边,白天开会晚上陪吃陪喝,回到酒店都昏昏沉沉了,别的业务流程能处理就不错了,报销这些小时就回来以后再说吧。大家说的都有道理,事情就这么僵在了那里。
我一听就明白,这就是典型的流程问题,于是就让朋友把他们相关人员喊到一起讨论这个流程的设计。
我先看了一眼整个流程的节点:报销发起人→部门领导审核→会计审核→财务总监审核→总经理批准→出纳执行打款。乍一看并没有太多问题,和绝大部分公司的报销流程都差不多。
图片
我先问了大家一个问题:“你们觉得这个流程的客户是谁?换句话说就是这个流程是为了谁服务的?”
大家先是一愣,然后有人试探性地回答:“报销的那个人?”语气带着意思不确定,明显之前大家并没有想过这个问题。
“没错,流程的顾客就是报销者,所以我们在流程设计的时候,就要充分考虑顾客的需求,那你们觉得报销者的诉求是什么?”我接着问。
“第一时间拿到报销款!”这次大家的答案就明确了很多。
“非常好,所以我们设计流程就是尽可能要让报销者尽快拿到报销款,但是今天员工都抱怨报销太慢,大家觉得是什么原因?”我接着问。
“领导审批时间太长了呗。”大家异口同声。
“看来大家对此都很清楚,那我想问一下,今天我们这个流程需要4个人审批,部门领导、会计、财务总监、总经理,大家觉得真的有这个必要吗?”
这时候打击的意见产生了分歧,有的觉得有必要,有些觉得总经理可能没必要。我接着说:“在我看来,真正需要审核其实只要这名会计就行了,其他人都没有必要。要判断有没有必要其实也非常简单,我们只要问一问,每个节点上的领导审核什么,就知道了。我们先来看看部门经理为什么要审核,谁能回答我?”
“部门经理主要是为了确定员工的出差真实性。”还是财务总监回答,这个流程当初应该就是他设计的。
“据我了解你们出差之前有申请流程,直接关联上不就行了,这个明明依靠系统设计就能完成的事情,为什么还要让部门领导来确认。”我接着问。
“那也不完全是这样,部门领导还需要确认员工出差的质量,有没有按要求提交出差报告,否则也不允许报销。”财务总监接着补充。
“出差质量有瑕疵就可以不给报销吗?这合理合法吗?员工报销的是因为因公出差产生的费用,至于出差效果,那属于工作绩效,是不是用绩效考核来管理更合适?”财务总监听完没有再反驳,于是我接着说:“好,我们再来看看总经理这个角色,刚才大家对总经理要不要审核,好像争议比较大,那么谁能告诉我总经理到底需要审核什么?”
大家议论纷纷,但是没人能回答具体审什么,最后还是财务总监开口:“这是公司制度规定的,报销必须要经过总经理,哪怕是一分钱也要经过他,主要也是考虑控制风险吧。”
“那总经理点一下鼠标风险就能降低吗?总经理难道还要去算一下某个员工差旅费算得对不对吗?如果他不会去算,那他又降低了什么风险呢?”这一下包括财务总监在内都不作声了,我接着补充:“其实让总经理审核,只不过是让领导来分担责任罢了,万一将来出了问题,我们可以说,这不是总经理都已经批准了,但这对于风险本身根本一点帮助都没有,总经理也不可能花精力在这种事情上。其实这个流程只需要会计审核就行,财务总监如果觉得自己有必要复核再把一道关那就保留,但其他领导根本就不需要审批,而总经理与业务部门领导,往往又是最难找到人的,你们把这些没有必要又很难找到人的领导都拉进流程里面来审核,才是导致报销慢的根本原因。如果把他们去掉,风险不会上升,效率立马可以得到大幅度的提升,大家觉得是不是这个道理,有没有不认可的?”
大家没有说话,但有一些领导已经开始点头表示认同,我看火候刚好,于是开始趁热打铁抛出了一个更大胆的思路:“刚才我说的我看大家都没有反对,说明我们已经初步达成了共识,那么接下来我还有一个大胆的想法,大家觉得有没有可能我们的员工
只要一提交报销单,就直接到出纳那边付钱,中间都不需要审批?”
“那怎么可能?风险谁来控制?”财务总监立马跳出来反对。
“刘总你先别急着否定,我们就是开放式地讨论一下,而且这也不是我自己天马行空想出来的理论,而是外面一些公司已经在执行的报销方式,我想先问一下,你们平时在审核时驳回的报销单大概占比多少?”我笑着说。
“平常倒不多,不到5%吧。”会计回答。
“这些被被退回去的都是故意瞒报多报吗?”我追问。
“那倒没有,一般都是新人不熟悉报销流程,填写不规范退回去的。”
“好的,那我是不是可以这么理解,其实你们日常有95%的报销审批都是在浪费时间,根本不需要审核,如果你们对新员工培训到位的话,那甚至有可能99%的审批都是浪费时间。”
“那你不能这么说,就是因为我们审核他们提交的时候才会小心翼翼,一旦我们不审核,大家肯定就乱来了,这个风险完全不可控,你说的根本不现实。”财务总监立马反驳道。
我听完一笑,不紧不慢地解释道:“没错,这就是目前我们建立流程的基本逻辑,是基于不信任而建立的,我们不信任我们的员工,所以需要事先进行大量的监督。但是,有没有可能我们可以基于对员工的信任来建立这个流程呢?我们相信绝大部分员工都是有职业道德不会弄虚作假的,那只要他们提交了报销,我们就直接把钱给他们。当然这里面会有风险,我们可以通过抽查的方式来控制,根据抽查的结果,来对员工进行信用分级,信用分越高的员工抽查比例越低,信用分越低的员工抽查比例就越高,这跟你们对信用好的客户能多赊账,信用不好的客户要求款到发货一样。并且信用分跟员工晋升挂钩,进一步加强大家对自身信用的重视,对于弄虚作假者,再保留法律追究的责任。这样一来是不是既能提升报销效率,又能保持风险可控,还可以降低审核人员的工作量,一举多得?”
“那万一有员工恶意报销一通跑路了怎么办?”财务总监又问。
虽然表面上看财务总监问这个问题仍然是在质疑这种方式,但我明白他其实已经在用我的逻辑思考问题,于是我笑着回答:“这是一个非常好的问题,我们可以进一步细化完善我们的流程来规避风险,例如我们可以设定一个额度,3000也好,5000也罢,大家可以根据实际情况来定,超过这个额度流程就变成了先审批后打钱,没超过就可以直接打钱。”
“那如果一个分多次进行报销呢,一天内提交了10次,几万块钱就直接出去了。”又有人问道。
“那还不简单,规定每天的报销频次不就行了,每周只能免审批报销一次,超出就要先审批。”还没等我回答,就有另外一个人出来抢答,看来大家是正式进入状态了,已经开始讨论优化这个流程了。
很快大家你一言我一语,就把流程框架梳理得清清楚楚,最后定出来的流程如下:报销者提交→出纳付款打钱→会计审核→财务总监审核。然后为了控制风险,财务总监决定前期还是要100%审核,但是因为改成了事后审核,员工依然可以第一时间拿到拿到报销款。同时报销流程要求和出差流程进行关联,避免出现真实性虚报,又将单笔金额控制在5000以内,避免数额虚报带来的风险。
这个困扰朋友许久的问题,通过这样简单的流程优化,就得到了妥善地解决。
为什么我们的流程总是做不好?

我们在很多的企业都发现基层员工一听流程就烦,甚至想要骂人,认为那就是一堆不干活的人,专门弄出来一套东西来为难干活的人,借此体现自己的价值。
而在管理层那边,又总是容易听到另一种说辞,认为员工能力素质不行,总喜欢不按流程违规操作,导致公司管理两层皮,企业管理能力与效率一直上不去。
出现这种问题,最常见原因大致有以下3个:
1.搞不清流程的服务者。
太多的企业在流程设计的过程中,总是关注领导想要什么,错把领导当成服务对象,却忽略了流程真正的使用者(一线业务人员)他们想要什么。
这就导致很多流程在设计出来以后发现领导看了很满意,但是一线业务人员操作起来却十分复杂,销售人员好不容易拉来业务,结果内部一堆流程评审下来以后,客户早就等不及跑了。
就像前面提到的报销流程,对于报销人来说自然是希望越快越好,但对于财务总监这样的领导来说就是风险越小越好,拉上越多的领导审批他认为风险就越低,这时候如果按着领导的思路来,那一定就会造成之前那样保险难、员工不愿意出差的情况。
所以我们在流程设计之初,一定要充分考虑流程的使用者,他们到底需要什么,一定要围绕着他们的需求来策划。
2.依赖增加人为审批来控制风险。
流程很大程度上是为了让业务合规,控制企业风险,这当然没有错,但是如何控制风险,方法选择就很重要。
举一个非常简单的例子,就是采购的定价流程,公司都担心采购吃回扣价格报高,于是每次定价以后都要经过成本会计来审核,成本会计收到报价后经过一大通计算最后给出一个意见,经常需要多轮协商,流程退来退去。
但是我们试想一下,是不是可以让成本会计的工作提前,在采购定价之前先根据市场行情计算出一个标准成本价,只要采购谈的价格在标准成本一定的偏差范围内就给予认可,那后面审批过程中扯皮的过程是不是就可以避免了。
所以在流程设计过程中,对于每一个增加的审批节点,我们都要问一问,需要这个节点审什么,能不能通过过程要求去替代。
控制风险最好的手段往往不是增加领导的审批节点,而是把规范要求融合到业务流程的过程当中去,形成标准的输入、输出,自然而然就控制了风险,减少了来回扯皮的过程。
3.企图一劳永逸一成不变。
一个非常精妙的例子,公司流程就像人穿的衣服,随着公司内外部环境的变化也应该发生变化。市场环境变化了,就像一个人从夏天到了冬天,若还是穿个T恤就会感冒;内部规模增长了,就像一个孩子长大了,再穿童装就会穿不上一样。
很多企业企图通过一次改革、一次咨询就一劳永逸地解决所有问题,是不现实的。
所以,当越来越多的员工开始反感流程的时候,我们就需要重新审视流程的适用性。
写在最后
👉 流程听上去好像很高大上,但其实一点也不复杂,因为无论有没有流程,事情总是要做的。
所谓流程,不过是利用众人的智慧,搞清楚一件事情应该怎么做,然后把做事的方法固定下来,后面大家都跟着这种最优的方法操作罢了。
只要我们在流程设计的时候能够充分思考前面的3个问题,那么我们最终设计出来的流程,一定不会跑偏。

您需要登录后才可以回帖 登录 | 注册

本版积分规则

快速回复 返回列表 联系我们

社区首页|美华管理传播网|中国经济管理大学|中国营养治疗网|北京管理培训|天津管理培训|重庆管理培训|哈尔滨管理培训|上海管理培训|深圳管理培训|浙江管理培训|广东管理培训|新疆管理培训|内蒙古管理培训|青海管理培训|广西管理培训|西藏管理培训|吉林管理培训|沈阳管理培训|辽宁管理培训|河北管理培训|山东管理培训|安徽管理培训|福建管理培训|海南管理培训|贵州管理培训|四川管理培训|湖北管理培训|河南管理培训|安徽管理培训|江西管理培训|深圳管理培训|广州管理培训|珠海管理培训|香港管理培训|免费公益MBA培训|台湾管理培训|中国管理传播网|全国管理培训认证网|经理人的网上家园|中国管理人才库|经理圈|Archiver|手机版|美华管理人才学校|学校新浪微博V|管理考证|MBA公益课堂|律师声明:知识产权保护声明| |网站地图

黑公网安备 23018302010102号

QQ

GMT+8, 2024-4-19 00:46 , Processed in 0.029960 second(s), 21 queries , Gzip On. ICP备13013142号

Powered by Discuz! Templates yeei! © 2001-2010 Comsenz Inc.

快速回复 返回顶部 返回列表