读懂德鲁克：只有好的组织，才能有好的社会

徐老师

读懂德鲁克：只有好的组织，才能有好的社会

01

德鲁克理论渊源、时代背景及体系概括

  德鲁克对组织的研究，集中在两个方面：一是组织和社会的关系，二是个人和组织的关系。德鲁克认为，组织是社会的有机组成部分，良性、健康、运转和谐、符合人性的社会，必然由满足这些要求和条件的组织所构成。通俗地说，只有好的组织，才能有好的社会。而组织由个体所组成，个体价值需要在组织中体现，个体和组织的相互关系也就成了良性社会的核心问题。由于组织必然伴随着管理（后者是前者的充分必要条件及属性），因此德鲁克将管理作为社会器官（其实是说社会功能）而研究它。正因为德鲁克从社会角度俯瞰组织及管理，所以他并不把自己定位为管理学家。

   德鲁克构建了现代组织及管理理论的庞大体系和结构。当代管理学的战略理论、营销理论、企业文化理论、领导理论以及组织行为理论，都可以从德鲁克理论体系中找到源头。

   德鲁克的组织和管理理论，可以从3个方面进行概括：第一，关于组织的基本规范；第二，关于企业成长；第三，关于管理行为。下面我们分别介绍。

02

基本组织规范理论

   德鲁克对组织的性质、功能作了一系列基础性定义。这些定义今天看来，似乎已是常识，但在当时却是石破天惊。对于组织，政治经济学家关注其中的利益关系以及资本与劳动的冲突，西方主流经济学干脆把企业组织封闭起来仅作“理性人”假设。德鲁克认为，企业组织是一种责任组织，创造顾客价值是企业存在的基本理由。组织的最高责任，亦即组织的使命，除了创造顾客价值外，还要使自身富有前途——这里有组织成长的意味，同时使员工富有成就——这里强调个人价值与组织价值统一，体现了人的发展。德鲁克的名言“组织的使命在于使平凡的人做出不平凡的事”，既表明了以人为目的之理念，也揭示了组织的协同效应。

德鲁克的组织责任、使命理论，超越了狭隘的利润最大化理念，把组织目的扩展到相关利益主体。同时，德鲁克认为，企业责任包含社会责任，企业应该为社会进步作出贡献。只有这样，我们的社会才能良性而美好。德鲁克是“社会公民”这一概念最早的倡导者之一。

03

战略理论

德鲁克管理理论体系第二部分的主题是企业成长。亦可称之为德鲁克战略理论。主要观点和理论架构（模型）如下：

一、企业的目的是创造顾客。科特勒曾经趣言，如果他是营销学之父，德鲁克就是营销学的爷爷。

二、经营理论或事业理论。这就是我们非常熟悉的3个假设。第一个假设是关于企业目标和使命的假设。创造顾客价值的使命设定，包含着目标顾客及顾客价值定位，也包含着企业的战略意图和方向。它像一个灯塔，引领着企业前行。它是企业成长的原点和初心。当我们在前行中迷茫、焦虑、无解、遭遇障碍时，就要回到这一假设。第二个假设是企业所处外部环境的假设。环境有什么特征，将如何变化？环境中哪些因素对企业成长有重大影响？环境中有哪些机会和阻碍？我们如何适应环境，如何与环境互动以及如何改变环境？这些都是企业战略分析和制定时需考虑的重要问题。这一假设开启了由外而内战略分析的基础性框架，拓展了战略思考的外部空间。同时，环境与企业互动模式，也使企业成长有了进化的意味。目前，几乎所有的战略理论教科书，都从环境分析开始。第三个假设是关于企业优势、长处和核心能力的假设。为顾客创造价值，当然要了解、认知顾客价值，要对顾客价值作出定位。但仅仅这样是不够的。在某种程度上，更重要的是如何创造顾客价值，依靠什么创造价值。进而言之，如何开发、整合、利用多种资源实现价值目标和使命。这是由内而外的战略视角。德鲁克以目标、使命假设为核心，通过其他两个假设，形成战略分析的完整框架。许多企业至今还在运用这一框架，这就是理论的力量。

三、战略特征和成长类型。德鲁克认为，战略是一种选择，是一种取舍。有时候不做什么比做什么更重要。

四、创新和企业家精神。企业家精神未必企业领导者所独有，我们每个人都可以践行企业家精神。

五、不确定环境下的战略选择。

04

管理行为理论

   德鲁克管理理论体系第三部分的主题是管理行为。1954年，《管理实践》出版，标志着管理学理论的诞生。工业革命和市场经济出现以来，工商企业成为社会组织的主要形态。第二次世界大战结束后，到了20世纪50年代，全球进入相对稳定的经济秩序，时代对系统研究管理提出了要求，德鲁克管理理论应运而生。记得他曾自豪地说过：在《管理实践》出版之前，管理好像是少数天才做的事，没有人学得会。我把管理变成一门学科。很大程度上，管理学是我发明的。作为管理学的奠基人，德鲁克对管理学的论述可以说是包罗万象的。我要谈几点体会。

一、管理的定义。德鲁克认为，管理是一种实践，最重要的不在知而在行。管理是学科但不是科学。正是这一定义，使一门心思将管理“科学化”的学院派们与德鲁克产生了差距。后来，明茨伯格将管理定义为实践、科学和手艺的交集。在德鲁克看来，管理是当今社会的伟大实践，是利用资源发展社会生产力的社会器官。既然是器官，管理需要从功能角度去理解，其任务在于创造超越个体或部分之和的整体成果。在《管理实践》中，德鲁克讲了三个石匠的寓言：为获取报酬求得生存的人不是管理者，把自己活儿干好甚至成为全国顶尖工匠的人不是管理者，而致力于建造整个大教堂的人才是管理者。

对于管理的内容，德鲁克曾经列出了林林总总许多方面：确定目标，构建组织，沟通，授权，建立评价标准，培养人。我一直记得德鲁克最著名的话：管理是通过他人的工作来获取成果。管理者不能什么事都亲力亲为，需激发被管理者的潜能和积极性。德鲁克发出了至今仍震撼人心的呼吁：管理就是要成就他人！

德鲁克对管理的定义，包含着领导的内容。而领导行为蕴含着精神和道德因素。与中国圣人孔子有些类似，德鲁克一直强调要选用正直的领导人，要激发组织成员的善意。管理甚至是一种社会制度，它是文明的产物，也属于文明自身，体现了社会的基本信仰。职业经理人的出现，专门性管理活动的产生，让一直关注工业化以来组织冲突和社会诸多缺陷的德鲁克看到希望：善意的、合符人性的管理，是组织和社会良性运行的基石。实际上，德鲁克所有的管理学说，都是围绕人、人的尊严、人的发展展开的，体现了鲜明的个人本位。

二、博雅管理。德鲁克在晚年把管理定义为博雅的艺术。说实话，本人并不完全认同这一中文翻译，相比而言，邵明路先生所说的“自由的技艺”可能更贴近德鲁克的原意。

三、目标管理。作为从事管理咨询实际工作的管理学创立者，德鲁克并不像某些空头、书斋式的管理学者那样，只谈一些迂阔、宏大的理念，只设计一些无实践意义的模型。他提出了许多简明、实用但意义重大的管理方法，目标管理就是其中之一

目标管理，使员工个人理性和组织理性统一起来了。员工所承担、承诺的责任，是组织责任的一部分；员工自愿、自主的行为，是组织协同行为的组成部分。所谓心往一处想，劲往一处使。透过目标管理，德鲁克解决了组织悖论：个体和组织如何兼容。目标管理还有一个重要特点，是注重结果，注重系统的输出。这体现了德鲁克一以贯之的成果导向思想。中国企业家任正非、何享健、李东生等对此都十分欣赏，分别提出了胜利文化、打粮食文化以及绩效文化等。曾经在纽约大学和德鲁克共事过的戴明（在日本及全球享有盛名的质量管理大师）对目标管理不太以为然，他认为过程比结果更重要（PDCA戴明环兼顾结果和过程）。

四、卓有成效的管理者。《卓有成效的管理者》（原译《有效的管理者》）是一部影响千万管理者的伟大著作（1966年首版），许多人就是从这本书开始进入德鲁克世界的。

最后，如何成为卓有成效的管理者呢？德鲁克提出了若干条建议。

第一，掌握自己的时间。时间是我们最重要、最稀缺的资源。管理者欲有成效，未必从工作出发，而要从时间入手。能委托别人干的事自己就不干，同时善于把碎片时间整合利用。

第二，经常问自己：我能贡献什么。这里的贡献，是对外部结果和业绩的贡献。没有贡献，管理者就没有存在价值。这就意味着，我们的工作重点在于不确定的市场以及顾客价值上。

第三，发挥人的长处。对他人、对自己都应如此。人性的本能，往往使人关注别人缺点；自我认知的盲区，往往使自己和短处较劲。充分发挥人的长处，能够事半功倍。德鲁克重视人际交往，但他强调：不必关注和别人关系如何如何，而是要注重对方能有什么贡献。这是基于理性的合作法则，而不是庸俗、矫情的谈关系、讲做人、重情商。喜欢不喜欢一个人并不重要，重要的是，他起什么作用。德鲁克用4句话概括了有效的人际关系：互相沟通，团队合作，自我发展，成就他人。

第四，要事优先。德鲁克说，有效的管理者，要先做大事，不要去过问次要的事情。什么是重要的事情呢？是有利于未来、有利于机遇的事情。管理者要懂得放弃，假如某件事一开始就没有做，现在还会做吗？如果答案是否定的，那就不用做了。为什么有的管理者总是忙于眼前的、表面的事情，为什么总是在可能产生成果的未来和应付迫切需要解决问题的过去之间流连，是因为我们总是按组织内部压力安排工作次序。有效的管理者必须集中精力、专心致志，一次只做好一件工作。打算做一项新的业务时，一定要删除一项原有的业务。这简直就是对我们一些盲目多元化老板的当头喝棒。

五、决策要素。在《卓有成效的管理者》中，德鲁克用较多的篇幅谈了管理者如何决策。德鲁克概括了决策的5个要素：第一，了解问题的性质。经常出现的问题，通过制度、规范和原则去解决；而真正偶发的、例外的问题是很少的。因此有效的管理者并不时常都在决策。遇到新问题，需形成新假设，用科学方法来验证。第二，找出问题的边界条件。决策首先需明确目标，在此基础上了解决策所需依据的规范。边界条件就是实现目标的约束条件。我们需了解真正的约束（不能被虚假、模糊的边界所误导），同时需明确某项（些）约束的最低要求（底线）。就我的理解，边界就是目标值的必要影响因素。以外部边界为例，选择什么样的新业务，需求必须真实且有一定容量。以内部边界为例，欲从机会成长转向系统成长，缺不了组织体系。需研究正确的决策是什么，而不是能被人接受的折中方案。而折中是组织的通病。决策首先需要正确，其次才能考虑哪些地方可以变通、妥协。第四，决策方案兼顾执行措施，使决策变为可以被贯彻的行动。任何决策，都需回答谁了解、谁来做、应采取什么行动以及如何使之可执行、如何与执行者能力相匹配的问题。第五，决策过程中需要反馈，以验证决策是否有效和正确。用今天的话说，就是要不断迭代。

对于管理者的决策行为，德鲁克认为，决策通常不是在对与错中选择，而是在大概正确和可能错误中选择。决策的第一步，不是搜集事实，而是先有见解。这意味着先提出假设，然后再进行验证。验证时需要事实依据，但寻找事实时，需要有衡量、判断事实的标准。决策时，应尽可能列全多种方案，从中选出合适的方案。要重视反面意见，将之视作决策所需的另一方案。用任正非的话说，反面意见就是战略储备，企业需在战略管理层面设置蓝军机制。

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