季亮：全球化新形势下的人才管理新挑战

徐老师

文根据2023年9月24日劳动人事学院40周年院庆系列论坛之企业校友论坛嘉宾演讲内容整理

各位老师、同学、校友们，大家好，我是季亮。目前就职于一家外资五百强企业，负责其亚太地区20+工厂和办公室的人力资源工作。恰逢劳动人事学院40周年，这家公司今年也迎来了它的140周年庆典。

首先，非常荣幸也非常感谢，能够有机会和各位做这个分享，为咱们劳人院尽一份力。我接下来的分享内容可能会与各位近来的感觉有些不同，甚至相左。不过这个议题，对于有竞争力的中国企业以及相关个人而言，极可能是下一个潜在的风口。

我们今天要聊一聊全球化新形势下，中国企业面临的人才管理新挑战。


首先，为什么要聊这个话题？改革开发已经过去45年了，在这四十余年间，中国企业一直努力向前，在全球供应链中扮演着重要角色。

过去的三年，很多事情都在快速改变，包括我们涉足了四十余年的全球化进程。很多人担心并预测，三年疫情以及其他一些因素对于全球化的影响是负向且不可逆的。这可能是大多数人比较普遍的认知。但只要我们细心观察，就不难发现，几乎所有的跨国企业都从未停止过在全球范围内努力寻找三样东西：那就是年轻的市场，低廉的成本，以及优秀的人才。

我们先来看一看来自市场的数据。官方数据显示，在2020年，中国对外直接投资流量就达到了1537亿美元，跃居全球第一，占全球份额的20.2%。2021年更是达到了1788亿，稳居全球前三。

这其中更有趣的是右边这个数据，对外投资方向的改变。中国企业在境外重点投资的行业逐渐从金融、能源、航空等转向先进制造、科技、医疗、零售等行业。从宏观数据可见一斑，中国企业在全球的角色正在发生改变。

其实从各个行业的数据报告上也看得出来，家电、汽车、光伏、动力电池等，我们在这些领域，已经成长为全球市场的领先企业甚至龙头企业，市场份额让同行的外资企业为之侧目的。像中国知名家电企业TCL，海外的营收已经超过了总营收的60%。中国智造实力凸显。

如果我说，中国企业的全球化仍处于“蓝海”阶段，相信吗？根据商务部公开信息，中国企业超过4800万家，其中只有56万家企业正走向海外市场，占比仅为1.2%。这相较于美国企业的全球化程度差距巨大。

在放眼整个市场之后，你就会得出这样的结论，对于那些具备核心竞争优势的中国企业来说，全球化，必然是其未来取得长期可持续发展的重要战略选择。全球市场，大有可为。

我们再来看看人才端。各位，你觉得人才现在是供大于求，还是供不应求？作为HR，我们都知道这不是一个简单的判断题。

以近年热门的大健康产业为例，这也是目前中国企业出海的主流行业之一。说实话如果不是身在其中，你很难想象在今时今日，究竟有多少中国企业在做全球化的战略布局。很多高潜力的企业低调得可怕。

首先，从全球分布来看，这是大健康领域人才总量排在前五的国家，依次是美国、印度、中国、巴西和英国。大家觉得印度排第二是否出乎意料，我们可以回忆一下《我不是药神》，印度的仿制药是很厉害的。相对的，该行业人才需求最旺盛的前三个国家依次是：美国、中国、德国。看到这样一个对比你有什么样的直观感受？我们自给自足可能都有难度。毕竟供给端我们排第三，但是需求排第二对不对。而且你看这条曲线代表了人才增速，就2021年8月至2022年8月之间的人才数据来看，全球大健康领域TOP5人才国中，美国人才增速最快、中国则相对较慢。

这个时候如果你足够了解这个行业的全球人才市场，就会惊奇地发现，在埃及、哥伦比亚及法国巴黎这三个地方，全球制药、医疗器械及生物技术领域的人才是供过于求的。这就是人才的宝藏啊。接下来的故事就一定是“人才争夺战”。事实上也确实如此。有报告显示，大健康领域的企业接下来的竞争核心之一就是“聚焦人才规模和质量”。

再举个例子，你知道3D打印可以制药吗？目前开发3D打印制药技术的公司主要分部在美国、中国和欧洲，这些企业都要争夺该领域顶尖人才。可这个领域的人才在全球也不超过3000名。

除了市场和人才，最后还有一点关于全球化的推动力来自技术的革新。互联网的普及和数字化技术加速了中国企业的全球化进程。一些才成立不久的新秀企业刚起步就借助互联网奔赴国际市场，并且做得非常不错，如跨境电商希音、潮玩品牌泡泡玛特等。尤其是希音，它的下载量已经超过亚马逊了。这都是些多么年轻有活力的公司啊，才成立几年的时间。这种全球化的速度，在过去是很难想象的。

基于市场、人才以及技术这三个因素，中国企业出海势头持续高涨，势不可挡。中国企业也正进入一个全球化的新阶段，这是角色升级与管理创新的全球化2.0阶段。

中国企业走向世界存在一定的必然性，这个过程与世界五百强的发展进程并无太大区别。出海，意味着更广阔的市场，为企业保持高速发展提供机会；另一方面，企业也可以通过优化全球资源配置，来进一步降低成本，提升市场竞争力。更重要的，优秀的人才。企业的核心竞争力无论是技术或者服务，终归要依靠人去实现的。

那么在全球化2.0的新形势下，作为企业管理者，我们又面临哪些有关人才的新挑战呢？

大家看这些问题是不是很熟悉。文化、语言、法律法规等等，这些都是企业在全球化进程中不得不攻克的“世界级难题”。人才都是用脚投票的，国际化的人才更是说走就走。去年，某知名短视频平台刚刚在北美尝试推行奋斗加班文化，就流失了大批的本土员工；后面紧接着就有新闻爆料称“某慈善平台创始人公开演讲说除了中国以外都不会推行996。”这导致企业被国内网友炮轰。
我们看到很多出海企业在这些问题面前手足无措，毕竟是个陌生的领域。埃森哲有数据显示：“59%的中国出海企业难以平衡统一组织模式与地域业务差异需求的矛盾。”这个困境凸显了中国企业出海面临的人才挑战，管理挑战，更深层次的是文化挑战。我们再来看一个例子。

这是一家外资五百强企业和一家中国企业的人才梯队对比。大家看, 左边这个金字塔是一家外资五百强的人才梯队，典型的依据拉姆查兰领导梯队理论建立的。而右边的是国内某跨国企业的人才梯队。我们来从人才梯队建设这一个点，来对比中西方人才管理的不同之处。

首先，这家中国企业人才梯队的形成是自上而下的，而这家外企的人才梯队是自下而上的。这家中国公司的人才梯队非常有特点，它是基于“业务单元总经理”这个关键岗位而设计的六级人才梯队架构。其核心目的是为了满足企业对少数关键岗位的人才需求。事实上，你看这个梯队背后藏着另外三个梯队，它其实分别搭建了四个人才梯队，聚焦四个关键岗位。这四个梯队里面不同层级的人才都有一个相同的目标，那就是业务单元一把手岗位。而旁边这家外企的人才梯队旨在覆盖组织内多数员工的内部发展，每个人会有不同的岗位期望，人才梯队也为员工提供四通八达的上升通道，同时也鼓励各级人才停留在本层级。

第二个差异，这家中国企业的人才梯队仅聚焦企业内部筛选出的“高潜人才”。只有经过筛选、符合入池要求的员工，才能被纳入对应层级的人才池中。这个过程是通过基于胜任力模型的人才盘点来完成的。而这家外资企业的人才梯队几乎是覆盖全员的。组织的资源总是有限的，中国企业更希望将有限的资源聚焦在最核心、最优秀的人才身上。有些企业甚至会在校招生入职的第一个年底就试图区分出高潜的校招生。这里的对比没有孰优孰劣，更多的是利弊分析后的不同选择，有的选择更倾向组织的利益，有的在试图平衡组织与个体之间的诉求差异。

第三个差异，中国企业做人才梯队的目标非常明确，继任计划才是重中之重。这家企业的老板曾经有过这样一个对话。L老板说：“我多希望下面都是小L老板啊。”这是一个老板非常原始的人才管理诉求，他希望看到有相应的继任者。很多时候，老板并不需要了解HR有什么技术和举措，他不需要了解如何搭建一个人才梯队，或是了解如何去做人才管理，那是在座的各位校友要去操作的事情。但这个时候，作为老板的人力资源战略伙伴，你就需要快速地把握中国企业老板的原始诉求，并将这种诉求转变成可落地、可执行的具体人才管理举措。这家公司的人才梯队也是由此而来的。对于中国企业这个人才梯队最重要的目标就是继任计划。相对的，这家外资企业更倾向于在内部建立起一个让多方满意的、能够长期维持的人才发展生态。这家外资企业的人才梯队建设几乎看不到成才率、板凳厚度等考核指标，也很少会设计各种强有力的管理干预，譬如强制流动机制等。事实上，它在寻求一种长期的平衡。一个人才梯队的上面，承接着企业的继任计划，这是组织需求。而人才梯队的下面，衔接的是员工的职业生涯规划，这是个体需求。人才梯队在这两者之间，相当于是起到了水泵的作用，我们HR的工作是将有潜力的人才，相对科学合理地从下一级人才池泵到上一级人才池去。也是因为这两个企业所处的发展阶段不同，需求自然不同。这家中国企业明显选择了一个功率更大更强的水泵系统，来满足快速增长的业务。而这家处于成熟阶段的外资企业，主打一个细水长流，到今年也细流了一百一十多年了。

以上三点是简单对比了外资企业和中国企业较常见的人才梯队之间的差异。其实还有很多设计和执行层面的差异，在这就不做展开了。这些不同的地方既体现了管理差异，更潜藏着文化差异。而这些差异，在中国企业走出国门的时候，就会变成巨大的挑战。尤其是文化的挑战更需要经验和能力去处理。

文化的挑战主要来自于两个方面：首先，不同区域，文化差异巨大，这也源自各自不同的社会结构。西方的社会结构就是一种建立在宗教与海洋文明之上的团体格局，人际社会的关键词是“契约”。而中国的传统社会结构是基于儒家思想和农耕文明的、是由内而外递减的差序格局，看重远近亲疏，关键词是“信任”。这就奠定了中西方巨大的文化差异。这种差异只能被接收并尊重。对中西企业都是如此。

另一种文化挑战来自于职场和企业。欧美企业苦口婆心宣传了几十年的职业经理人基本素质就是一个典型例子，代表作《高效能人士的七个习惯》。而日本企业基于本国文化也形成了独到的职场文化，如匠人精神。从鞠躬敬礼到强调忠于公司，无一不体现了日本企业独有的文化理念。

以上两种文化差异带来的挑战直接影响外籍员工的招募和融入。我们常说管理创新，科技创新，实际上文化也需要创新。而今，中国企业需要在保持自身特色的同时，建设起一种更加包容开放的多元文化。

无论是来自人才市场的争夺战，还是来自管理和文化层面的挑战，对于越来越多的中国出海企业，这就是我们必须要面对的局面。那么中国出海企业应该如何去应对呢？

这就涉及到了企业管理者需要进行的这三项修炼：思维全球化，管理数字化，人才资本化。

第一个，思维全球化。企业需要拥有一支具备国际化背景又通晓中国企业文化的人才队伍。管理者的国际视野来自于自身的阅历，也就是过往看过的书和走过的路。所以外招一定比内培快。但外招并不容易。

《哈佛商业评论》研究表明：在世界500强企业中，30%的CEO是印度裔，却鲜有华裔。事实上，在很多外资企业的总部，中国人的领导梯队通常是严重断档的。而这种情况在印度员工群体则比较少，他们的梯队通常是健康的金字塔型。我们不在这探讨具体原因，就结论而言，国际化背景的中国管理人才一定是稀缺的。而出海企业只会越来越多。这就是我开头提到的机会。

在劳人院我的老师们面前，我是不轻易谈华为的，班门弄斧，不敢造次。但还是强烈建议出海企业以及准备深耕出海企业的管理者，好好研究研究华为是如何做到中西合璧，海纳百川的。这里举个小例子。去年任正非低调地搞了一个咖啡品牌，叫“一杯咖啡吸收宇宙能量”，后来又看到了这个黄大年茶思屋。据说他们在公司旁边出了很多这种茶思屋。在这喝咖啡，一定不能是客户出钱，要华为出钱请客户在这里聊一聊，打开各种话题，畅谈所见所闻。多么简单的一个设计，一个场域的变化，就让公司以外的人都愿意来这里贡献个人的才华和智慧。这还有助于企业内部的管理者打开眼界，提升认知，甚至获得全球视野。这样的设计和机制在华为内部还有很多，是非常值得出海企业借鉴的。诚然，没有公司可以变成华为，也没有这个必要。但在吸引人才和培养人才方面，值得研究和学习。

思维全球化就是聚集这两个关键词，全球广度和中国深度。思维全球化不是效仿或者妥协。这需要管理者有全球化视野和将中国企业文化进行海外本土化落地的能力。

回首过往的四十余年，中国企业曾经奉西方管理理论为圭臬，我们认真地学习了很多年。我们曾向世界五百强企业学管理，还曾向日韩的优秀企业学习。当年选择出国求学，也是学院建议去人力资源管理领域的高地看看。有趣的是，在我们学了四十多年之后，回过头来再看，你会惊喜地发现很多中国的传统管理智慧在企业内部也颇有奇效。至少就我个人的经历验证了这一点。给大家举个简单的例子。

你看，我们都知道人才梯队最知名的理论就是拉姆查兰的领导梯队理论，但是当你细品老子的人才观，这四个领导层次，这二者PK一下，是什么感觉？这就是老子所谓的道法术器，“道以明志”和“术以立策”的层次差别嘛。甚至老子的总结更具有前瞻性。所以中国企业怎么去做到思维全球化？就是要“中西合璧，内外兼具”。

中国，作为世界上唯一没有中断并发展至今的古文明和世界第二大经济体，我们理应具备足够的文化自信去向世界传播中国企业的独有文化，输出我们的管理理念。那么如何像西方企业那样在全球成功地推广中国管理文化，是一个令人兴奋的议题，当然也非常挑战。正因为如此，谁能帮助企业做到这一点，谁就是老板眼中不可或缺的管理人才。要知道，西方的企业家和高管也是读《孙子兵法》和《道德经》的。中国企业势必会走出一条独一无二的中西合璧的管理之路。这需要管理者先具备全球化思维，做到包容，兼容。

第二项修炼是管理数字化。数字化转型也是过往几年的热门话题，我上一次来人大的分享就是讲人才管理的六大数字化转型趋势。这里就不赘述了，感兴趣的同学可以在网上找到相关文章。我记得当时讲到智能咨询的时候，还苦思冥想地给大家举了一部电影的例子，叫做《她》（《Her》）。现如今讲智能咨询，只需要提一个词就够了，ChatGPT。这就是让人开心的事情，市场竟然在短短三年间被快速催熟了。

这是我昨晚问ChatGPT的几个问题以及它给我的答案。我们可以看到，它的信息搜集能力和总结能力一定是胜过人力的。不仅如此，你们看，它的求生欲也满满的，懂得如何规避送命题。未来，还会有更多的AI助手助力到我们的日常工作，并伺机取代我们。当然，这取决于管理数字化的进程和我们驾驭新技术的能力。

上次和益普索数字化研究院交流，他们对AI的未来进行了展望。AI已经进入到知识领域的实际应用阶段，这个阶段会在未来两到三年趋于成熟。而再过五到十年，AI的实际应用可能会聚焦在物理领域，像智能制造、自动驾驶、医疗护理、勘探挖掘等。当时还提出了这样一个有趣的问题。假如把这两者结合起来，会怎么样？ChatGPT和波士顿机器人，应该都看过相关视频吧？这两者如果完美结合，不知会对劳动力市场产生怎样的影响。惊喜应该大于惊讶。

最后一项修炼是人才资本化，也是在座的各位HR同仁能够大显身手的领域。人才资本化在人力资源领域已经被研究了很多年，我记得我的硕士论文就是探讨如何将人才以资本的形式体现在财报上，而不仅仅是人工成本和管理费用。时至今日，人才资本化仍然是学界攻坚的前沿研究方向。

如同资本市场一样，进入国际市场，意味着人才总量更大，选择更多，相应的投资风险也会随之变化。在如今这样严酷的全球经济形势下，无论是什么规模的企业，都需要踏实下来“向管理要效益”——即向管理者和员工要效益，向人才要效益。所谓人才资本化，就是把人才当做资本来运作，释放人的潜能，让组织内部所有人都得到增值，从而提高人均效能，组织效能，最终益于业务发展。