【管理手段】华为管理的四个关键字：人、事、中、变

徐老师

【管理手段】

华为管理的四个关键字：人、事、中、变

华为研究专家田涛和吴春波将华为的管理总结为四个关键字，即人、事、中、变。
具体而言，这里的“人”是指以客户为中心，以奋斗者为本的价值观；“事”是指开放创新的业务模式，合作竞争的市场观念；“中”是指灰度、开放、妥协的中庸思想：而“变”则是指自我批判、能量耗散的变革理念。
人、事、中、变一方面是华为经营战略的集中体现，反映了灰度哲学的核心内涵：另一方面构成了华为灰度管理的四个维度，形成一个完整的灰度管理实践体系。


01
人：
以客户为中心，以奋斗者为本的价值观
其中，“以客户为中心”是华为存在的理由一一企业活下去需要利润，而利润只能来自客户;“以奋斗者为本”是华为创造客户价值的基础一一只有给那些有能力的奋斗者最大的激励，企业才能更好地服务客户。
华为著名的“项目铁三角”就是为了贯彻以客户为中心而设立的跨职能部门的核心管理团队，由客户经理、解决方案专家和产品交付专家共同组成。这个三位一体的小团队与用户的连接最为直接，是华为的一线决策者，其宗旨是以最快的速度响应市场的“炮火”，为用户提供最快最优的服务。
华为非常强调“奋斗者”这三个字，以奋斗者为本就是要求组织和个人不甘于平庸，在聚焦客户价值的基础上，以员工为本建立驱动奋斗的机制。华为认为，以奋斗者为本的“本”，就在于不能让“雷锋”吃亏，要给予奋斗者高于非奋斗者的待遇，这既是让更多员工成为奋斗者的必要条件，也是对他们过往努力的认可。
“以客户为中心，以奋斗者为本”，
一个是外部导向，一个是内部导向；一个是目标层面的核心价值主张，一个是途径层面的具体方法；二者相互支持、相互配合，共同构成了灰度的黑、白两面。

任正非曾指出，以客户为中心，以奋斗者为本就是两个矛盾的对立体，它们构成了企业的平衡。在著名管理专家王育琨看来，以客户为中心，以奋斗者为本正是任正非对灰度的体认，是他灰度哲学的阴阳两面。王育琨说：“任正非在混沌、无常、灰度中摸索了 70 多年，慢慢体悟出‘无中生有’的道理。做企业必须对混沌、无常和灰度有一种体认，同时必须有一种可以划破混沌太空的闪电。这个闪电就是你独一无二的绝活，如此你就必须以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。这是任正非哲学的阴阳两面，缺一不可。”


02
事：
开放创新的业务模式
合作竞争的市场观念

在华为快速发展的过程中，创新起到了核心作用。《华为基本法》规定，华为每年都要拿出不少于销售收入的 10%投入研发。2019 年，华为研发支出达到 1317 亿元，占其销售收入的 13.9%，远远高于百度阿里、腾讯的总和，占中国顶尖公司研发总费用的 60%以上。
2021年3月，华为发布的 2020 版《华为创新和知识产权白皮书》显示，从2005 年开始，华为在欧美申请的专利呈直线上升趋势，华为的创新成果更是在多年前就赶超国际领先水平。
华为虽然在创新领域取得了很高的成就，其自主创新也是很多企业追求的目标，但任正非始终强调，华为这 30 多年来一直是一个开放的群体，华为所做的不是自主创新，而是开放式创新和包容式发展。
具体而言，开放式创新是指利用全球专家资源实现共同创新，实现资源与能力的共享；包容式发展则是指创新的成果要让全人类全行业共同享有，共同使用。与开放式创新相配合的就是华为合作竞争的市场观念。
2000年左右，随着国际化的基本成功，华为面临的一个重要问题就是如何应对跨文化管理的冲突，华为最终选择的策略就是合作竞争。一个典型的例子是在 2003 年，当思科以侵犯专利为由将华为告上法庭时，华为最初打算与对手展开一场针锋相对的较量，但一个偶然的机会，受到英国“光荣革命”的启发，华为高层意识到以妥协替代暴力，由竞争转为合作才是立足世界的思想逻辑，也就是说，在业务拓展和国际化进程中，只有从全局考虑给竞争双方都留些余地，才是真正的竞争之道。
所以在 2004 年，华为与思科达成和解，二者由最初的攻防战转化为合作竞争。“友商”这个概念是华为在思考合作竞争的过程中产生的，“友商”是指既有竞争也有合作，强调同行企业在合作竞争的过程中要积极创造建设性的行业生态和协作关系。
容易看出，开放与创新、合作与竞争是充满辩证性和灰度的两组概念，华为用实践证明，开放创新和合作竞争本身就代表了宽容、妥协的灰度智慧。正如任正非所说：“只有妥协，才能实现双赢和多赢，否则必然两败俱伤，因为妥协能够消除冲突，而拒绝妥协是对抗的前奏.....竞争是竞争，合作是合作，同行之间本来就是竞合的博弈状态......华为要成为灯塔，但这个过程不是要让爱立信、诺基亚这种灯塔倒下，而是让大家一起成为灯塔。”


03
中:
灰度、开放、妥协的中庸思想
无论是以客户为中心、以奋斗者为本还是开放创新、合作竞争，都说明华为走的是东西方文化相融的中庸之路。华为倡导的灰度、开放、宽容、妥协在本质上与中庸思想一脉相承，彼此贯通。
很多人都把中庸理解为折中主义、没有原则，但中庸的真实含义是基于对事物的整体性和辩证性把握，在纷繁复杂的矛盾中发现规律，找到解决问题的最佳路径的思想和方法。中庸不仅不是平庸，反而代表一种极致、分毫不差的完美状态。正是在这一意义上，北宋理学家程颐给中庸下的定义是：“不偏之谓中，不易之谓庸。中者天下之正道，庸者天下之定理。”孔子也曾说：“白刃可蹈也，中庸不可能也。”意思是利刃是可以踩上去的，但真正的中庸太圆满、太完美，连他自己都做不到。
灰度和中庸不仅构成任正非认知、洞察世界的坐标，它们自身也是一个开放和包容的体系，是对开放和妥协的最好诠释一一开放是妥协和灰度的前提，妥协则是打破极端思维和完美主义的利器是灰度和中庸管理的手段。一方面，灰度、开放、宽容、妥协常常作为关键词出现在任正非的很多文章和讲话中；另一方面，任正非的这些观点和思想为我们理解灰度、理解华为提供了重要参照。
任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色是我们的生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。

只有宽容才会团结大多数人与你统一认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向上减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。


04
变：
自我批判、能量耗散的变革理念
“熵”是热力学中的一个概念，却被任正非用于华为的经营管理，是他管理思想的凝练和升华。
简单来说，“熵”是对一个系统无序和混乱程度的描述，对于任何一个孤立系统来说，它的熵值或者说混乱程度一定会持续增加，最后导致系统整体败落和衰亡。任正非深刻地意识到，企业积累资源、创造财富的过程也是它持续熵增的过程，企业的僵化怠情就是熵增的明显表现。
为了抵抗熵增，企业必须随时保持开放，通过激发员工的进取心和创造力，让企业成为一个充满活力的耗散结构。在本质上，保持灰度就是保持一种低熵状态，就是保持一种耗散结构一一在这种状态中，各种要素交流互动、对冲碰撞，具有孕育生命的强大力量。
华为非常强调自我批判，并将它看作华为文化的精髓。
自我批判的实质，就是通过接收外来的一切有利于组织进步的信息和能量时刻引入负熵，让自己像一个蓬勃发展的生命体，一直处于耗散和灰度的状态中。
任正非曾在一篇文章中指出，华为 20 多年的经验证明，是自我批判让华为走到了今天，华为还能向前走多远，取决于我们继续坚持自我批判有多久。没有自我批判，华为就不会认真听取客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就不会深刻自我反省。因此就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，不能保持内敛务实的作风，不能剔除组织中的无效成分，不能建立一个优质的管理体系。只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。
耗散结构理论认为，一个系统的发展演化并不是外在力量强制推动的结果，而是在内部要素的非线性相互作用下，系统自动自发地由一种有序态转变为另一种有序态。
耗散结构理论强调的这种自组织的发展思路与任正非的灰度变革理念不谋而合：华为在管理变革中反对完美主义，反对走极端，坚持走“保守派”和“改良主义”的路线，就是在强调不需要外界力量的推动，不刻意制定一个赶超别人的目标，而是通过不断丰富完善自己，努力将工作做好，让目标自然达成。
无论是“改良主义”的创新原则，还是“先僵化，后优化，再固化”的变革路线，它们在本质上都是要保持一种创新和变革的灰度状态一这种灰度体现在空间维度上，就是要在创新中维持稳定，在稳定中谋求创新，在稳定和创新之间保持平衡：表现在时间维度上，就是要保持创新变革的节奏和频率，让企业随时处于一种动态的、有序的、充满活力的状态。