人力资源绩效管理 试题
一、单项选择题
1．与战略导向KPI体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（ ）为中心。
A.目标 B.控制 C.战略 D.激励
2. 以下关于战略导向KPI体系的说法不正确的是（ ）。
A.KPI体系以控制为中心 B.财务与非财务指标相结合
C.战略目标自上而下分解 D.短期指标与长期指标结合
3. 平衡计分卡把企业的战略分为（ ）不同维度。
A.两个 B.三个 C.四个 D.五个
4. 一般来说，员工绩效基本特点不包括（ ）
A.发展性 B.多因性 C.多维性 D.动态性
5. 假设员工工作行为和绩效整体呈正态分布的一种绩效考评方法是( )
A.关键事件法 B.平衡计分卡法 C.强制分布法 D.目标管理法
6. 绩效管理是一套完整的PDCA的循环体系。它包括①实施、②计划、③调整、④检查四个环节，排序正确
的是（ ）
A.②④①③ B.②③④① C.②③①④ D.②①④③
7. 作为绩效管理过程的起点和第一个环节的是（ ）
A.绩效反馈 B.绩效计划 C.绩效考评 D.绩效实施
8. 绩效管理基本流程的一般步骤包括：①绩效实施；②绩效改进；③绩效结果的应用；④绩效反馈与面谈；
⑤绩效计划；⑥绩效考评。排序正确的是（ ）
A.⑤⑥①②④③ B.⑤①⑥④②③ C.⑥⑤①④②③ D.②①⑤⑥④③
9. 绩效管理流程中的核心环节是（ ）
A.绩效计划 B.绩效实施 C.绩效反馈与面谈 D.绩效考评
10.关键绩效指标法的核心是（ ）
A.企业战略目标的明确 B.新型激励机制的构建 C.KPI指标的提取 D.考评标准的确定
11.不是由考评者的主观性带来的考评误差是（ ）
A.对照效应误差 B.评价标准误差 C.首因效应误差 D.感情效应误差
12.在360度考评中，主观性最强的维度是（ ）
A.上级评价 B.同级评价 C.自我评价 D.下级评价
13.360度考评方法的缺点不包括（ ）
A.耗时多考评成本较高 B.员工可能集体作弊 C.定性评价比重较大 D.结果有效性差
14.与战略导向KPI体系相比，一般绩效评价体系的考评目的（ ）
A.以目标为中心 B.以战略为中心 C.以控制为中心 D.以激励为中心
15.关键事件法的缺点不包括( )。
A.不能作定量分析 C.关键绩效指标之间没有明确内在联系
B.关键事件的记录和观察费时费力 D.具有滞后性、短期性和表现性的特点
16.最早由美国
英特尔公司首先提出并加以实施的绩效考评方法是（ ）
A.360°绩效考评 B.关键绩效指标法 C.平衡计分卡法 D.目标管理法
17.在绩效评价中最常用的评价方法是（ ）
A.上级评价 B.客户评价 C.同级评价 D.自我评价
18.常受人际关系的影响，评价公正性和有效性比较低的考评方法是（ ）
A.上级评价 B.客户评价 C.同级评价 D.自我评价
19.克服过宽或过严倾向的考评方法是（ ）
A.关键事件法 B.配对比较法 C.强制分布法 D.目标管理法
20.教师连续提问两个学生都不能回答某个问题，而第三个学生则对问题进行了分析和解释，尽管他的回答
并不完全正确，可教师还是会认为第三个学生更加出色些。这种考评现象属于（ ）
A.对照效应误差 B.晕轮效应误差 C.首因效应误差 D.感情效应误差
二、多项选择题
1. 在绩效考评过程中可能出现的考评误差有（ ）
A.趋中效应误差 B.首因效应误差 C.对照效应误差 D.近因效应误差 E 晕轮效应误差
2. 确定绩效评估标准时，应遵循的原则有（ ）。
A.目的性 B.可测量性 C.具体性 D.科学性 E.公正性
3. 平衡记分卡衡量企业业绩的角度有（ ）。
A.内部流程 B.财务 C.战略目标 D.客户 E.学习与成长
4. 绩效管理的基本流程一般包括( )
A.绩效考评 B.绩效反馈与面谈 C.绩效改进 D.绩效实施 E.绩效计划
5. 工作效率包括（ ）
A.组织效率 B.管理效率 C.生产效率 D.经济效率 E.作业效率
6. 下列关于绩效管理提法正确的是（ ）
A.只出现在特定时期 B.具有前瞻性 C.注重结果和过程 D.事后评估 E.计划式的管理方式
7. 战略导向的KPI体系的特点包括（ ）。 P337 CD
A.自下而上汇总目标 B.以控制为中心 C.自上而下分解目标
D.以战略为中心 E.考评指标以财务指标为主
8. 以下关于战略导向的KPI体系的说法，正确的有（ ）
A.KPI体系是以控制为中心 B.将财务和非财务指标相结合
C.战略目标自上向下分解 D.指标来源于组织战略目标 E.确立一种新型激励约束机制
9. 以下关于目标管理法的说法正确的有( )
A.能为晋升决策提供依据 B.实用易操作、考核成本低 C.能提高员工工作积极性
D.可以进行横向比较 E.绩效目标可以度量和分解
10. 目标管理法的具体实施步骤包括( )
A.目标设置 B.考评总结 C.绩效考评 D.绩效改进 E.制定计划和绩效考评标准
11. 关键绩效指标体系的设计步骤包括( )
A.确定工作产出 B.建立评估指标 C.改进关键绩效指标 D.设定评估标准 E.审核关键绩效指标
12. 关键绩效指标法的优点是（ ）
A.提出了客户价值理念 B.目标明确，有利于公司战略目标的实现
C.有利于组织利益与个人利益达成一致 D.关键绩效指标之间没有明确的内在联系
E.关键绩效指标可以量化
13.平衡记分卡的适用于（ ）
A.战略导向型企业 B.竞争激烈压力大的企业 C.注重民主化管理的企业
D.成本管理水平高的企业 E.市场导向型企业
14.绩效考评常用的比较法有（ ）
A.直接排序法 B.交替排序法 C.配对比较法 D.目标管理法 E.强制分布法
15.等级鉴定法的优点是（ ）
A.可以避免趋中或严格/宽松的误差 B.简便易行、适应性强 C.以事实为依据，容易被接受
D.便于员工之间进行横向比较 E. 评估成本较低
16.平衡记分卡( )
A.是战略性绩效管理的有效衡工具 B.适用于战略导向型企业 C.提出了客户价值理念
D.核心是新型激励机制的构建 E.是一种新型的绩效管理系统
17.消除绩效考评过宽或过严倾向误差的对策有（ ）
A.制定详细的考评标准 B.采用强制分布法考评 C.采用等级评价法考评
D.采用目标管理法考评 E.培训考评者
18.绩效评估标准的确定程序包括（ ）
A.对绩效考评内容进行调查分析 B.确定各等级标准 C.主管部门审查定稿
D.选择标准的种类 E.绩效考评标准的修订
19.目前绩效考评的考评者通常有( )
A.上级考评 B.同级考评 C.自我考评 D.客户考评 E.下级考评
20.行为观察量表考评法优点是( )
A.使用方便，员工参与性强 B.员工参与工作职责的确定 C.节省精力和时间
D.具有连贯性和反馈功能 E.向员工提供信息反馈，指导员工的行为
三、填空题
1.绩效是对工作行为及工作结果的一种反应，也是员工内在素质和潜能的一种体现。它主要包括________、
_____________________、________________三个方面的内容。
2.绩效管理的主体是掌握人力资源管理的知识、专门技术和手段的_______________和_________。
3.绩效管理的核心是__________。
4.绩效管理的首要目的是把____________________与__________________结合起来。
5.绩效计划的确定程序基本上可以分为__________、___________________、___________3个阶段：
6._______________是进行绩效考评的依据，绩效考评包括_____________和_______________两个方面。
7.在多种绩效改进措施中，最常用的方法是主管指导员工制定_____________。
8.目标管理法的具体实施包括：____________、____________、_____________、______________四个步骤。
9.目标管理的实质是要求上级对下级完成__________________（工作绩效）的情况进行总结评价。
10.平衡计分卡的核心思想就是从_____、___________、________及_________四个不同角度衡量企业的业绩，
从而帮助企业解决两个关键问题：有效的________和________。
11.平衡计分卡法从满足投资者和客户需要角度出发，从价值链上针对内部的业务流程绩效分析，提出四种
绩效属性：_____________、___________、________和_________________________。
12.内部业务流程有利于实现两个关键的企业战略要素：__________,___________。
13.内部业务流程可以分为：_____________、___________、________与______________________4类。
14.平衡计分卡将财务方面作为所有目标考核的焦点。企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：
__________________和________________。
15.绩效考核反馈面谈的包括____________、____________和___________三个阶段。
16.____________就是指在绩效考评过程中，由于考评者对被评者的某一绩效要素的评价较高（较差），由
此对被考评者的所有绩效要素做出较高（较差）的评价倾向。
17.___________是绩效沟通最主要的形式。________________是绩效评估结果反馈最主要的渠道。
18.______________是指考评者用比考核标准更宽松的尺度评价全体被考评者，所作的评定结果高于其实际
业绩的倾向。____________是指考核者用更严格、更苛刻的尺度来评价全体被考评者，所作的评定结果
低于其实际业绩的倾向。
19.绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。它由
_____________、_________________、_________________三个要素构成。
20.在设计绩效考评的方案时，在被考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：
______________、______________、_______________。
四、简答题
1. 简述绩效管理的目的
2. 你认为绩效管理的流程应该包括哪些步骤？
3. 简述绩效改进计划的主要内容
4. 简述目标管理法的优缺点
5. 简述关键绩效指标的内涵
6. 简述平衡计分卡的内容
7. 简述360°绩效考评的优缺点
8. 简述配对比较法的优缺点
9.简述关键事件法的优点
10. 简述关键事件法的缺点
11. 绩效反馈与面谈对组织有何意义
12. 对员工个人而言绩效反馈与面谈有何意义
13. 简述确定绩效评估标准的原则
14. 确定绩效考核周期应考虑哪些因素？
15. 常见绩效考评误差有哪些？
五、案例实训题
1. 康达食品公司实施平衡计分卡法的困惑
康达食品公司是一家著名的方便面生产企业。2014年3月底，康达食品公司在某咨询构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。其中，包括基于平衡计分卡BSC的关键绩效考核指标体系。陈
总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。”
按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”
考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
问题：（1）平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度? 康达食品公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?
（2）绩效考核与绩效管理的关系是什么?
（3）分析康达食品公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
2. 鼎力公司的“末位淘汰制”
2011年鼎力公司由于出现效率低下、管理混乱、人浮于事、产品成本上升等一系列问题，总经理决定以绩效考核为突破口，对公司的管理体系进行梳理，并将“末位淘汰法”作为绩效考核制度的一项重要改革。2012年开始实行新的绩效考核制度，新的绩效考核制度规定，每年年底由部门负责人对下属员工进行百分制考核，各部门得分排名最后的两名员工将被淘汰。
实行末位淘汰制之初，效果很明显，员工积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。但随着时间推移，2014年一系列问题开始显现。首先，干活越多的人，出错率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人的绩效得分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。企业很多中层主管对此意见很大，认为如果这样的员工都会流失，将没有人干活和敢说真话了。其次，公司产品项目部在激烈的市场竞争中取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的两个人。由于淘汰最后两名员工是绩效考核的核心内容，这让很多部门领导处于左右为难的境地。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）鼎力公司的“末位淘汰制”主要存在哪些问题？
（2）请对鼎力公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议
3. 特力科技公司的绩效考评制度可行吗？
特力科技公司对员工绩效考评制度进行了调整，取消了七个等级（A、B、C、D、E、F、G）的评价方式，取而代之是四级（1、2、3、4）评等方式。员工如果评定为1等，说明该员工超越了原定目标；如果评为4等，说明该员工业绩很差。数据显示被评为4等的员工所占比例很小，大部分员工都被评为2等。
新的绩效考评制度规定，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工还可以另外寻找6位同事，以匿名的方式对他们进行考评。称之为“360度反馈”。
每年年初，员工都要在充分理解公司业绩目标和本部门KPI的基础上，在主管的指导下制定自己的绩效计划，并列出自己“实现业绩目标、执行方案和团队合作”这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一份绩效合同。
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）采取定性表述，为特力科技公司设计绩效考评结果1-4级的等级标准，填入表2
（2）说明360度反馈方法的优缺点
（3）对特力科技公司新的绩效考评制度进行剖析，说明其优点和不足。
表2 绩效考评等级标准表
4. 中国好声音与360度绩效考评
2013年的7月份，“中国好声音”第二季火爆开唱，为什么会这么成功，在这里，通过
人力资源管理的角度分析下这场秀里面“考核”的公平性和影响力。
《中国好声音》是如何评选出让大家认可的好声音的。
1. 从考评指标看
整个节目的考核指标就一个：好声音。这是一个非常简洁，但也非常具有包容性的指标。也就是说所有人都是站在一个指标前，你的声音是否能够打动导师。所以节目组设置了关键的条件：（1）导师都是背过去的，去掉所有的干扰因素，只剩下声音。（2)在第二轮PK时，选手间实力伯仲时，留下来的也是最能打动导师的。(3)最后PK时，留下来的，是最能打动大部分观众的。
因此，好声音，是这个节目唯一且清晰的考核指标，这也是这个节目的战略所指：找到属于中国的好声音。
相比较企业而言，考核指标也应该尽量的简单明了，让员工知道努力的方向，知道每天的工作是朝着哪些目标的，这样聚焦的力量是非常强大的，也将助推企业尽快达到整体的战略目标。
2.从整个考核过程看
因为是电视节目，为了博得更多的眼球，整个竞争过程是非常公开和透明的。?16强的比赛时，导师对选手的表现进行评价，最终主考官决定谁去谁留？。4强赛的时候，选择权落在了主考官和媒体评审团的手上，为了公平起见，媒体评审团99票(奇数)、主考官100分。最终决赛时，选择权落在了现场的8万名观众和媒体评审团手上。我们可以看到，整个评审的过程，随着竞争激烈程度的增加，为了提高公平性，决定权的范围也在不断加大，这点和我们在企业中做
绩效考核时哪种情况很像？不错，360度评估！360度考评方式是比较透明而公正的，随着评估人员的增加，评估权重的稀释，最终考核结果也会趋向于被大多数人认可。
3.从考核者来看
选手们一轮轮的向上闯，只靠原先的水平肯定很难在高手如林的乱箭丛中杀出去，所以导师在这个过程中扮演了很重要的角色：辅导。导师们都是中国流行乐坛的重量级人物：刘欢、那英、哈林、杨坤。他们闯荡乐坛这么多年，对如何把歌唱好，如何把自己的嗓子特色发挥到应有的水平肯定积累了很多的经验，特别是像刘欢这样本身对乐理方面的知识也有很深厚的沉淀的导师，如何把选手送进总决赛的前三甲肯定有很多的传授。经过很多轮的磨练和刺激，很多选手的潜力也逐渐发挥和增长，特别是梁博的最终摘冠，也说明了这一点。
纵观整个《中国好声音》的比赛过程，我们很清晰的看出了
绩效考核管理的脉络：制定考核标准(好声音)——工作表现(唱歌)——绩效辅导与改进(导师教练)——工作表现(唱歌)——绩效辅导与改进(导师教练)——……(直至总决赛结束)。最终，奖优罚劣，不好的被淘汰，好的如愿封王，获得万众欢呼，最后全场几万人高喊“梁博”时确实非常震撼！
请您结合本案例，回答以下问题：
（1）从绩效管理的角度看，《中国好声音》成功的原因是什么？
（2）绩效考评标准的确定应该遵循什么原则？
（3）企业的绩效考评者应该如何组成？
5. 绩效考评者需要培训吗？
某公司人力资源部在总结过去一年绩效管理工作时，发现了一些问题和不足。其中最主要问题是：在绩效管理准备阶段的很多工作流于形式，没有认真进行落实，导致考评者对考评的指标和标准概念模糊，把握不准；对具体考评的程序和要求不够明确；没有掌握绩效反馈的技巧，绩效反馈没有达到预定的目标。同样，被考评者也存在着这样或那样的问题，导致绩效管理的效果大打折扣。
该公司为了提高绩效考评的质量和绩效管理的总体水平，计划在绩效管理的准备阶段进行一系列的培训。
请结合本案例，回答以下问题：
（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？
（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？
6. 富凯公司的行为锚定等级评价法
富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查研究发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。
①采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?
②行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?
7. 西华机械制造有限公司排序考核合理吗？
李健是西华机械制造有限公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排序法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事占70%。在考评时，20多个人互相打分，以此确定员工的位置。李健平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
(1)该部门在考评中存在哪些问题？
(2)产生上述问题的原因是什么？
8. 小林与老张的绩效考核分歧
小林在A食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。
A公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。A公司聘请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管制定客户的销售服务员登活动。
小林上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加自信。
小林手下的10名主任中资力最老的是老张。他只念过一年大专，后来进了A公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老张很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向A公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已经被提拔，当上了其他地区的经理。
不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向小林表功。他给小林打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。小林觉得过去共过事的人没有一个是这样的。
由于营业的扩展，已盛传要给小林添一名副手。老张以公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但小林觉得老张若来当他的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，实干得不错的。A的年度绩效评估表总体是10级，10分为最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分属于合格、中等；3-4分是较差；1-2分是最差。小林不知道该给老张评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。
老张自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟小林谈过几次后，他就知道小林讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让他知道自己干的每项战绩。他也知道小林对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为小林跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。
考虑再三，小林给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老张的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老张各项考评指标打分，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考评结果。
思考题：（1）你认为小林对老张的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
(2) 预计老张听了小林对他的绩效评定，会做何反应？小林怎样处理？
9.雷光公司绩效考核系统的困境
雷光公司是一家集服装生产加工和出口为一体的服装外贸企业，自成立以来，各项业务快速成长。目前雷光公司正处于市场上取得成功，人员迅速增加，组织不断扩大，经营管理的复杂性和难度日益加深的成长聚合阶段。公司现设六个部门以及两个服装加工厂，计有公司员工98人，工厂员工1000余人。在这一关键时期，公司既拥有前所未有的发展机遇和经营实力，又面临着更加激烈的市场竞争和经营风险，内部管理出现了诸多问题，尤其是员工的绩效考核工作效果差，满意度低，难以有效支持相关人事及业务工作。
雷光公司成立之初，只有二三十人，员工考核评价由公司领导凭自己的观察和印象作出，到了年底，主要根据员工完成的业务量和公司领导对其看法发放奖金，调整工作。由于当时人少，彼此清楚别人的工作状况，领导考评总体偏差不大，因此，这种粗放式考核在公司持续了一段时间。
随着雷光公司规模的扩大，粗放式考核问题日增，引发了不少人为矛盾。于是，人力资源部借鉴组织了若干优秀企业的考评制度，套用了一套比较实用的绩效考核指标和表格，制定出“雷光公司绩效考核办法”。这套办法分为管理人员和一般人员两类考核，由直接上级、同级、下级、被考核者和公司领导全方位打分后，加权计算总分得出优异、优秀、良好、合格与不合格五个等级的考核结果。这套办法推行不久，反应最为强烈的问题是：在看似系统的考核指标和表格中，评价两类人员的各考核项目内容与标准十分模糊，缺乏区分度，各类考评者的主观随意性大，人际关系和人为印象含量高，考核结果在优异或优秀以上者占到90%。由于该绩效考核系统无法准确测评员工的实际工作状况，未能产生有关员工的优点和缺点方面的具体信息，许多人任务这种考核不过是在“走过场”而已。
后来，未来彻底解决考核问题，雷光公司决定花本钱借用“外脑”设计一套先进的绩效考核系统。外请管理专家为公司设计了一套以“平衡计分卡（BSC）”思想和KPI指标为核心的绩效考核系统，这套考核系统有着严密的指标体系和操作流程。然而该体系一经实施，种种令人头痛的难题纷纷出现：员工普遍反映新考核体系难以理解，KPI指标与实际工作脱节、操作繁琐，BSC中的非财务指标无法测量，公司基础管理制度无法为考核提供基础数据，考核与其他管理制度脱节。
就是这样雷光公司的绩效考核系统产生困境的症结和成因，寻找有效摆脱此类困境的对策措施。
问题：（1）请你分析雷光公司绩效考核产生困境的症结和成因
(2) 提出有效摆脱绩效考核困境的对策措施。
10. 王丽绩效反馈面谈的苦恼
2011年1月王丽进入一家私企公司做基层主管，这家公司在以前不太重视绩效考评。2013年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在2014年年终考评时，王丽的上司要同他谈话，王丽很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。王丽是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不太经常与上司交往。在谈话中，上司对王丽的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。王丽也同意此看法，他知道自己有些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时，王丽感觉不错。但是，当王丽拿到上司给他的年终考评书面报告时，王丽感到非常宸惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。王丽觉得这样的结果好像有点“不可理喻”．王丽从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对王丽今后在公司的工作影响很大。王丽感到很是不安和苦恼。”
问题：（1）绩效反馈面谈对组织来讲有什么意义？
(2) 王丽的上司在反馈面谈时，应该注意哪些问题？
11. HTC的绩效指标
2007年开始，一个歆默无闻的亚洲消费电子品牌HTC渐渐进入全球消费者的视野，到2010车，加速发展仅4年的HTC成为全球百大、亚洲前五大科技公司，全球50家最创新的企业之一。2007－2010年间HTC的销售额保持着60%的平均增长率，2010年全年整体净盈利395亿美元，更是比前一财年增长了75％。在不到5年的时间里，HTC成为与三星、APPLE、NOKIA齐肩的一线手机生产商，2011年一度市值超过诺基亚、在美国出货量压过苹果与三星——业界更将HTC称为“唯一有实力与APPLE掰手腕的公司”。
但进入2012年财年HTC的情况急转直下，2011年11月份，HTC销售额与去年同期相比下滑了近20％，并预期第4季度相比去年同期将是零增长，跌落之快让很多人大失所望。更严重的是HTC忽然发现自己已经失去了抢跑智能杌市场的先发优势——在高端市扬，它面临着苹果与三星的强力打压，而低瑞市场有华为、中兴的大肆扩张。在两股势力夹攻之下，市场突然发现这家台湾企业并没有太多可持续的核心竞争力。此外，HTC与苹果旷日持久的专利权诉讼，也令投资者对其疑虑顿生，从2011年4月以来，HTC的股价已经跌落近60%．
BGR针对HTC妁发展脉络谈到“前期的利润增长光环掩盖了其核心技术不足、同质化竞争严重以及内部管理低效的弊端。”
问题：（1）HTC公司绩效指标有什么问题？公司可以考虑采用什么绩效考评技术？
(2) HTC公司若采用关键绩效指标法有什么优点？
12.白经理的烦恼
白向林来万佳公司已经4个月了。他原在一家外企做铕售，因为工作出色，被同样在北京打拼的朋友刘士龙挖到了自己的公司做销售经理。刘士龙希望白向林能助自己一臂之力，而他自己担任总经理，主要负责研发，
刘士龙的万佳公司成立已逾10年，过去他既搞管理又做技术，公司里事无巨细他都要操心。当时公司规模小，感觉还能应付得来，近两年随着公司规模扩大和酒店软件行业的竟争日益激烈，他打箅退出管理专攻研发，而公司的管理和销售就交给了老朋友白向林。实际上，白向林也不是管理出身，这一点刘士龙很清楚，但从白向沐对销售行业的理解和平素做事的悟性，刘士龙认为这十几个人的队伍交给他不会有问题．
然而问题很快就出来了。
根据刘士龙所说的晴况，白向林认为公司目前的主要问题是员工积极性不高。公司上上下下60人，销售人员占了11名，虽然人数不多，但管理问题却没少让刘经理发愁：工作拖沓、推卸责任，新客户开发不力，老客户也眼见着流失。作为管理的外行人，他心急如焚，却举手无指，公司的规章制度一应俱全，待遇虽然不是特别高，但也不低于同行业的其他公司。而且福利也不错，为什么就是换不来大家的爱岗救业呢？转别是销售经理小宋。当初刘经理看重他头脑灵活、工作有想法，亲自把他招聘过来，并委以销售经理的重任。没想到公司的销售不但没有改进，反而倒退了。
通过和员工谈话并反复考虑之后，白向林决定从销售团队的绩效考核入手激励员工士气。他认为，目前公司人员较少，而且公司资金都投入到了产品开发和拓展市场上，没有足够的资全支撑起一套系统的绩效考核体系，他仔细研读了有关绩效考核的资抖，发现采用关键事件法很适含目前公司的情况。其一，公司规模小，人员少，为实行关键事件法提供了客观可能性；其二，记录关键事件的方式正好为研究维系客户、改善客户服务提供了条件；其三，这种方法用客观事实说话，说服力强，在绩效面谈时与员工探讨工作问题的妤素材，而且必要时还可以为人员替换提供依据。上任第3周他召集所有销售人员开会，宣布了这一决定。犬家议论纷纷，特别是原销售经理小宋，他认为所谓关键事件法根本不现实，什么样的事才算“关键”？难道“关键”的好事都能给公司赚钱吗？公司的利润来自全国市场，销售人员全年的绝大部分时间都在外地，总经理怎么可能事无巨细全部体察到发生了什么？大家一阵议论，看样子也很不满。
这天的会议最终没有达到目的，白向林不解：从理论上讲关键事件法的确可以解决公司的—些问题，但是小宋所说的也不无道理，到底怎么做才好呢？
问题：（1）公司员工为什么对采用关键事件法不满呢？
(2) 关键事件法有什么优缺点？
13。长城电机厂绩效考评制度公平吗？
长城电机厂是一家中型企业，两年前在厂里建立了一套新的绩效考核制度以便及时向职工提供绩效考评的反馈信息。这套制度是本着客观，及时、有效的原则设计的，即考核个人品质和行为表现又考核工作效果。．最近，由于资金短缺、市场疲软，厂领导决定实行优化组合以提高生产率。具体到电机装配车间甲班，原有的八名职工人要精简为五名，即要“组合掉”三名绩效较差的职工领其回家待业，只拿70％的工资。当然，这种精简是暂时的，—旦公司业务回升他们还可以重新回来工作。但厂领导还是希望尽量做到公平、客观的决定哪三个人应当被精简。这八名员工的个人资料和考绩情况如下。
罗 明 汉族，42岁，已婚，两个孩子，高中肄业，任职14年。
白宏图 傣族，37岁，丧婚，一个孩子，高中毕业，任职8年。
贝玉林 汉族，24岁，未婚，高中毕业，任职2年。
李 雷 汉族，50岁，单身．夜大毕业，任职15年。
王丽美 汉族，36岁，已婚，三个孩子，高中毕业，任职3年。
曹大勇 回族．40岁，已婚，一个孩子，高中毕业．任职4年。
沙崇德 汉族，39岁，离婚，两个孩子，大专毕业，任职7年。
魏文斌 汉族，42岁，已婚，无子女，大学肄业，任职9年。
八名职工的绩效考核情况（根据最近18个月的平均情况）
问题：
（1）请你根据这些材料帮助该厂领导将这八名职工排出一个顺序，最应当被精简的排在第一位，其次应当被精简的排在第二位，依次类推，排在第八位的最不应该被精简厂亦即排在前三位的将被“精简掉”。
（2）要求说明所使用的方法以及排序的根据。
14. 嘉庆电子科技公司配对比较法的应用
嘉庆电子科技公司人力资源部，在2014年底运用配对比较法对技术开发部六名员工进行绩效考评，根据员工的研发能力，将六名员工逐一比较，比较结果填入考评表，其结果如下表所示。
表7-5 配对比较法
考核要素： 研发能力
注：用表纵列上员工与横行员工对比，以横行的员工作为对比的基础，如果比本员工（例如马林）优，划上正号“＋”，如果比本员工差者，划上负号“－”。本表是以横行的员工作为对比的基础，如果以纵列的员工作为对比的基础，所得出的结果正好相反。
（1）请先将表上中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六名员工按照绩效从高到低进行排序。
（2）配对比较法的有何优缺点
15.绩效考评方案的设计
（1）实训目标
①初步学会运用绩效考评相关理论知识进行绩效考评方案设计
②知识目标：熟悉绩效考评方案的内容、设计程序和步骤
③能力目标：运用绩效考评理论知识设计绩效考评方案的技能
（2）实训内容
①浏览中国人力资源开发网、中国人力资源网、HR369人力资源论坛、HR管理世界、世界经理人等专业网站
选择企业各类人员绩效考评方案。
②了解企业销售、管理、技术三类不同人员不同特点及绩效考评体系模式。
③分别设计一套销售、管理、技术人员的绩效考评方案
（3）实训组织
①将学生划分成若干小组，5～7人为一组。
②收集阅读实训背景资料。确定绩效考评指标。
③为每种指标进行成绩评定说明。
④为每一项指标分配权重。
⑤讨论每组设定指标及分配权重的合理性，设计一套科学合理的企业绩效考评方案。
⑥将讨论结果整理成书面文件。
16. 思源公司员工绩效考评表格设计
思源公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
请你制定设计相应的员工绩效考评表格。
17. 安岩公司管理员工考核表的设计
安岩公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请你为安岩公司设计一个管理员工考核表。
18. 新网商贸公司考勤管理制度设计
新网商贸公司70%的员工为业务销售人员，平时的上班准时到岗现象比较令人担忧，即部分员工是真的为了拜访客户而不能按时上班，还有部分员工却不是这样。为了加强劳动纪律管理，请您拟定一个上班出勤管理制度，能够在一定程度上，缓解和解决这种现象的发生。
19.设计一个绩效考核表
请为您公司现任的行政部经理设计一个绩效考核表，并根据您对他的判断，进行打分，并汇总出绩效考核总分。
人力资源绩效管理
试题答案
一、单项选择题
1.C 2.A 3.C 4.A 5.C 6.D 7.A 8.B 9.D 10.B
11.B 12.C 13.D 14.C 15.D 16.A 17.A 18.C 19.C 20.A
二、多项选择题
1.ABCDE 2.ABCE 3.ABDE 4.ABCDE 5.ABE 6.BCE 7.CD 8.BCDE 9.BCE 10.ABCE
11.ABDE 12.ABC 13.ABCD 14.ABCE 15.ABE 16.ABE 17.ABCE 18.ABCDE 19.ABCDE 20.ABE
三、填空题
1. 工作效果、工作效率、工作效益
2.绩效管理人员、员工
3.提高绩效
4.员工的行动、企业的战略目标
5.准备阶段、沟通阶段、确认阶段。
6.绩效计划、工作结果考评、工作行为评估
7.个人发展计划
8.目标设置、制定计划和绩效考评标准、绩效考评、考评总结
9.预期目标
10.财务、客户、内部流程、学习与成长。绩效评价、战略的实施
11.质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核、成本指标考核
12.向客户生产和传递价值主张，降低并改善成本以实现生产率改进
13.运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程
14.收入增长、生产率改进
15.准备阶段、实施阶段、汇总阶段
16.晕轮效应
17.绩效反馈、绩效考核面谈
18过宽倾向、过严倾向
19.标准强度和频度、标号、标度
20.被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准
四、简答题
1. 简述绩效管理的目的
答：(1)战略目的。绩效管理的首要目的是把员工的行动与企业的战略目标结合起来。
(2)管理目的。为组织人力资源决策提供重要依据，是保证组织整体绩效提升的重要途径。
(3)开发目的。绩效管理在对组织员工进行有效开发的方向、内容、手段等方面提供更为直接的参考依据。
(4)绩效管理是一个包括多阶段、多项工作的综合过裎
2. 你认为绩效管理的流程应该包括哪些步骤？
答：(1)绩效计划。绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。重点解决“考核什么”的问题。
(2)绩效实施。重点解决“如何有效激励”的问题。
(3)绩效考评。绩效管理的核心环节。重点解决“谁来考核”和“用什么方法考核”的问题。
(4)绩效反馈与面谈。重点解决“有什么差距”和“什么原因引起的差距”的问题。
(5)绩效改进.重点解决“如何改进绩效”的问题。
(6)绩效考评结果的运用
3. 简述绩效改进计划的主要内容
答：（1）员工基本情况、主管的基本情况、绩效改进计划制定时间和实施时间、绩效计划的考核时间。
（2）根据绩效考核结果和绩效反馈结果，确定员工在工作中的问题。这些问题包括：需要改进的工作方法、
需要提高的工作能力和技巧、需要改善的工作态度等。
（3）针对绩效考核中存在的问题，提出针对性的改进意见。包括：工作方法改进措施、工作能力和技巧提
高的措施(如需要参加的培训类型、时间等)、工作态度方面的培训等。
（4）确定绩效改进后要达到的目标和检查方法、检查时间。
4. 简述目标管理法的优缺点
答：（1）优点：①绩效目标可以度量和分解、短期效果明显；
②能够分析具体的问题和差距，为制定下一步的工作计划通过依据；
③有利于员工及管理者之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系；
④有助于改进组织结构的职责分工，调动了职工的主动性、积极性和创造性。
⑤实用易操作、考核成本较低。
（2）缺点：①目标制定较困难，耗费时间和精力，管理成本很高；
②缺乏必要的行为指导；
③设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标；
④过分注重结果而忽略过程控制；
⑤不利于对员工和各个部门的工作进行横向比较；
⑥适合企业中试行目标管理的项目，不宜作为奖金分配和职务晋升的依据。
5. 简述关键绩效指标的内涵
答：（1）关键绩效指标，是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此
为基础进行绩效管理与考核的模式。
（2）关键绩效指标法的核心是根据宏观战略目标经过层层分解,提出具有可操作性的战术目标,将将其转化
若干个考评指标,然后从事前\事中\事后多个维度对组织员工个人进行全面跟踪监测和反馈，提取重要
性和关键性指标确立起一种新型激励约束机制,是一种重要的企业战略规划工具。从众多是一种考评的
新方法，是新的管理模式和管理方法。
6.简述平衡计分卡的内容
答：作为一种新型的绩效管理系统，平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。
（1）财务角度——企业财务性业绩指标，能综合地反映企业业绩，可以直接体现股东的利益。平衡计分卡
将财务方面作为所有目标考核的焦点。企业的财务业绩通过两种基本方式得到改善：收入增长和生产
率改进。
（2）客户角度——企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让客户满意的产品和服务。
（3）内部业务流程角度——平衡计分卡法从满足投资者和客户需要角度出发，从价值链上针对内部的业务
流程绩效分析，提出四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标
考核。
（4）学习和成长角度——组织的成长与员工和组织的能力素质的提高息息相关。
7. 简述360°绩效考评的优缺点
答：采用360°绩效考评技术的优缺点如下表所示。
360°绩效考评技术的优缺点
| |
1.比较公平公正，人事部门开展工作较容易 2.提高员工对绩效反馈信息的认同度 3.加强了部门成员之间的沟通，提高团队凝聚力和工作效率 4.管理层获得的信息更准确， 5.反馈信息全面。有助于被考核者多方面能力的提升 6.。可避免晕轮效应、趋中效应、过宽或过严考评误差 | 1.耗费时间多、考核成本高 2.“公报私仇” 成为某些员工发泄私愤的途径 3.考评培训工作难度大 4.员工可能会串通起来集体作弊 5.来自不同方面的意见可能会发生冲突 6.定性成分高，定量成分少 |
8.简述配对比较法的优缺点
答：（1）优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，准确度比较高。
（2）缺点： ①操作比较繁琐。
②难以得出绝对考核，只能给出相对位置；
③有时还会造成循环现象，这就无法进行比较了。
9. 简述关键事件法的优点
答：（1）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。
（2）能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。
（3）考核时所依据的是员工在整个考核期的表现，可以避免近因效应的误区。
（4）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。
（5）以事实为依据，容易被接受。
10. 简述关键事件法的缺点
答：（1）考核的结果依赖于考核者个人的考核标准，考核结果的主观随意性较大。
（2）对关键事件的定义不明确，不同的人常有不同的理解。
（3）无法在员工之间进行横向比较，对于人力资源决策的参考性较差。
（4）考评者记录关键事件工作会耗费大量时间，应用成本很高。
（5）容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦，造成关系紧张。
（6）适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作
11. 绩效反馈与面谈对组织有何意义
答：（1）在组织与员工之间建立了一条正式沟通渠道，有利于组织的发展目标与员工个人的发展目标有机结合。
有利于组织绩效考核结果的及时反馈，让员工明白自己工作中的成绩和差距以及有关的原因，使组织
和员工一起共同商讨今后发掘员工潜力，改进绩效的具体方法和措施。
（3）有利于组织发现存在的问题，及时纠正失误，调整人事政策，更有效地合理配置人力资源。
（4）有利于调动员工工作的积极性。
12. 对员工个人而言绩效反馈与面谈有何意义
答：（1）有助于增强员工的参与感和对组织的信任感。
（2）有助于增强员工对组织的归属感。
（3）有助于员工明确未来的工作目标。
（4）是有助于提高员工对组织的满意度。
13. 简述确定绩效评估标准的原则
答：①具体性。即绩效评估标准的制定要清楚明确，描述具体、简练。
②可测量性。即绩效评估标准应该是能够测量的，标准应尽可能用数量表示，同时标准的定量必须准确。
③目的性。即绩效评估考核标准必须符合企业或部门的整个发展目标。
④可达性。即绩效评估考核标准的设定要设在员工经过努力可以达到的范围内。
⑤时间性。即绩效评估标准的完成，应当在规定的时间限定范围之内。
⑥公正性。即绩效评估标准的制定及其执行，必须科学、合理、不掺入个人好恶等感情因素。
14. 确定绩效考核周期应考虑哪些因素？
答：（1）职位的性质。职位的工作绩效比较容易考核，考核周期相对短一些。
（2）指标的性质。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些；相反，考核周期相对就要短下些。
（3）标准的性质。在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质。
（4）企业奖金发放的周期和员工数量的多少。
15. 常见绩效考评误差有哪些？
答：（1）晕轮效应误差：即在绩效考评过程中，由于考评者对被评者的某一绩效要素的评价较高（较差），由
此对被考评者的所有绩效要素做出较高（较差）的评价倾向。
（2）趋中效应误差：即考评者将对被考评者所做的考评结论基本相同，或者倾向于将被考评者的考核结果
放置在中间的位置，致使被考评者的业绩没有好坏优劣之分。
（3）近因效应误差：即在绩效考评过程中，考评者依据被考评者近期的表现进行考评，而忽视了被考评者
在整个考评期的表现，以致于不能恰当反映员工的实际业绩。
（4）过宽或过严倾向：过宽倾向是指考评者用比考核标准更宽松的尺度评价全体被考评者，所作的评定结
果高于其实际业绩的倾向。过严倾向是指考核者用更严格、更苛刻的尺度来评价全体被考评者，所作
的评定结果低于其实际业绩的倾向。
(5) 感情效应误差:考核者与被考核者的感情关系也可能是造成绩效评估误差的一个心理原因。考核者可能
随着他对被考核者的感情好坏程度自觉不自觉地对被考核者的绩效考核偏高或偏低。
（6）对照效应误差：即把某一被考评者与其前一位被考评者进行对照，从而根据考评者的印象和偏爱而做
出的与被考评者实际工作情况有偏差的结论。
（7）首因效应误差：即考评者对被考评者的第一印象的好坏对考评结果影响过大。
（8）偏见效应误差：即在考评时，由于考评者对被考评者持有的某种偏见，进而对其工作绩效作出不客观
的评价。
（9）类己效应误差：即在绩效考评过程中，考核者对与自己在某一方面(种族、籍贯、性别、学历、专业、
母校、志趣、业余爱好等)相类似的被评者心存偏爱，以致给予较有利的评价。
(10)刻板效应误差:即考评者往往对于某一类被考评者或被考评者群体产生的一种比较固定到、概括而又笼
统的评价。
五、案例实训题
1. 康达食品公司实施平衡计分卡法的困惑
【对应知识点的页码P175-176任务一；P183-184任务二 】
（1）平衡计分卡的指标体系包含哪4个维度? 康达食品公司销售部各项考核指标分别属于哪个维度?
答：平衡计分卡的指标体系包含财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度。
康达食品公司销售部各项考核指标中：销售收入、应收账款比例、销售利润属于财务维度；市场占有率属于客户维度；订单处理速度属于内部流程维度；员工保留率属于学习与成长维度。
（2）绩效考核与绩效管理的关系是什么?
答：绩效考核与绩效管理关系密切,绩效考核是绩效管理一个不可缺少的关键组成部分。绩效考核成功与否不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决于与评估相关联的整个绩效管理过程。有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理业需要有有效的绩效考核来支撑。
但是,二者还是存在着明显的差异。一是,绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分;二是,绩效考核注重结果,而绩效管理注重过程;三是,绩效考核侧重于回顾,而绩效管理具有前瞻性;四是,绩效考核注重成绩的大小,而绩效管理注重能力的培养
（3）分析康达食品公司绩效管理实施过程中所表现出来的主要问题。
答：①绩效考评指标设计不当，针对性不强，过多的是部门指标，没有分解到具体的员工考评指标。
康达食品公司的绩效考评机制属于一种非参与性的评价制度，员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确，工作完成后由上级采用有限的指标和主观印象对下属进行评价与考核，偏差较大，无法激发员工的积极性的。
②沟通不畅、反馈不及时。
目前在康达食品公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考评对职工的指导教育作用。绩效考评找到了问题却解决不了问题，康达食品公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧。
2. 鼎力公司的“末位淘汰制”
【对应知识点的页码P182-192 任务二；P193-198任务三】
(1) 鼎力公司的“末位淘汰制”主要存在以下问题：
答：①没有对不同的部门进行区别对待，搞“一刀切”，产品项目部就是一个典型事例；
②没有建立一套科学合理的绩效考评体系，考核的人为因素影响过大；
③没有建立相关的配套制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等；
④没有根据企业不同发展阶段的变化及时进行调整。
（2）对鼎力公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议
答： 对“末位淘汰制”的评析：
① “末位淘汰制”实际上是强制分布绩效考评方法在鼎力公司中的具体应用；
②末位淘汰制在实施之初，针对人浮于事等问题的改善较为有效，当公司管理步入正轨，并不一定会取得
较好的效果；
③末位淘汰制的基础是客观公正的绩效考核，否则考核缺乏激励机制；
建议从以下几个方面加以改进：
①健全完善各项基础工作（如定编定岗定员定额，工作分析等工作），建立一套科学合理的考核评价体系；
②采用多种管理模式，如KPI法、360度考评方式、鼓励员工积极参与，进行全员性的绩效考评，尽量减
少绩效考评中各种人为因素的干扰；
③建立完善的内部员工流动制度，强化培训，提高后进员工的岗位技能水平。
3. 特力科技公司的绩效考评制度可行吗？
【对应知识点的页码 P183-184 任务二；P194任务三 】
（1）采取定性表述，为特力科技公司设计绩效考评结果1-4级的等级标准，填入表2
答： 表2 绩效考评等级标准表
| 考评等级 | |
| 超出所有的要求：出色完成任务，员工所取得的成果远远超出所设目标的要求，并对公司目标的达成做出重大贡献 |
| |
| 没有达到所有的要求：员工达到了多数目标要求。但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果； |
| 结果不满意：员工离既定目标相去甚远，须通过相应的努力来提高，如在既定的期限内没有改善将导致离职 |
（2）说明360度反馈方法的优缺点
答： 360°绩效考评技术的优缺点
| |
1.比较公平公正，人事部门开展工作较容易 2.提高员工对绩效反馈信息的认同度 3.加强了部门成员之间的沟通，提高团队凝聚力和工作效率 4.管理层获得的信息更准确， 5.反馈信息全面。有助于被考核者多方面能力的提升 6.。可避免晕轮效应、趋中效应、过宽或过严考评误差 | 1.耗费时间多、考核成本高 2.“公报私仇” 成为某些员工发泄私愤的途径 3.考评培训工作难度大 4.员工可能会串通起来集体作弊 5.来自不同方面的意见可能会发生冲突 6.定性成分高，定量成分少 |
（3）对特力科技公司新的绩效考评制度进行剖析，说明其优点和不足。
答：优点：①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；
②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可
行性；
③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应达成的目标要求以及努力的方向；
④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；
⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地
调动各级主管的积极性和主动性；
⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。
不足：①该考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至
各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；
②容易造成分配上的不公平，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门
会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比
例的2等，也造成分配上不公平；
③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓
的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。
4. 中国好声音与360度绩效考评
【对应知识点的页码P185-192 任务二；P193-198任务三】
（1）从绩效管理的角度看，《中国好声音》成功的原因是什么？
答：《中国好声音》成功说明一个公平公正的
绩效考核，离不开三点：
①考核指标的客观性、包容性和公平性；②考核过程的透明化；③考核者的公正性和权威性。
企业必须建立有效的
绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为员工搭建公平、公正平等
的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值。
（2）绩效考评标准的确定应该遵循什么原则？
答：绩效考评标准确定应该遵循①具体性；②可测量性；③目的性；④可达性；⑤时间性；⑥公正性的原则
（3）企业的绩效考评者应该如何组成？
答：目前企业绩效考评的考评者通常有考评者的直接上级、同级同事、被考评者的下级、被考评者、企业客户、
外部专家几类人员组成。
5. 绩效考评者需要培训吗？
【对应知识点的页码 P193-194 任务三】
（1）按照不同的培训对象和要求，应当分别对哪几类人员进行培训？
答：按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。
（2）对相关人员绩效管理方面的培训，一般应包括哪些具体内容？
培训的内容一般应包括：
①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的
角色扮演等；
②绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析；
③绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；
④绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；
⑤绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；
⑥如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈
等
6. 富凯公司的行为锚定等级评价法
【对应知识点的页码 P190-191 任务二】
（1）采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?
答： ①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，对一切代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述，一般由
其主管人员作出明确简洁的描述。
②建立绩效考评等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。
③对关键事件重新加以分配。
④对关键事件进行评定。
⑤建立最终的工作绩效考评体系。
（2）行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?
答：优势：①具有连贯性和反馈功能；
②对员工工作绩效的计量更为精确；
③工作绩效考评标准更加明确；
④各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。
⑤建立最终的工作绩效考评体系。
⑥考评的维度清晰，有利于综合评价判断。
⑦具有较高的信度。
不足：①方案设计和实施开发成本较高；
②每一不同的工作都必须有不同规格的表格，不便于考评的管理；
③费时费力；
④对企业的基础管理水平及考评者的素质要求较高。
7. 西华机械制造有限公司排序考核合理吗？
【对应知识点的页码 P186-187 任务二】
(1)该部门在考评中存在哪些问题？
答： ①考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现，与客观
标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质工作过程和结果有着本质的不同，冈此，应采刚不同
的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
③无论生产人员和管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评钓
客观公正性。
④主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，才能有效发挥绩效考评的作用。
⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
(2)产生上述问题的原因是什么？
答： ①主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理；
②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业利员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
8. 小林与老张的绩效考核分歧
【对应知识点的页码 P177-180任务一】
（1）你认为小林对老张的绩效考评是否合理？有什么需要改进的地方？
答：①不合理。
②完整的绩效管理的过程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效考评结
果运用六个方面，小林的绩效考核没有同被考核者共同制定绩效计划，这就给了被考核者比较模糊的印
象；
③绩效反馈沟通过程也并没有见到，在进行绩效考核时，小林全凭自己的主观印象进行考核，并不能做到
公正、公平、合理，不能让老张信服。
(2) 预计老张听了小林对他的绩效评定，会做何反应？小林怎样处理？
答：①老张对小林所给的绩效评定会不满意。
②小林应该跟老张进行全面的沟通，以使老张不断改进自己的工作行为，在沟通中，也加深自己对老张的认
识，改变对他已经形成的主观看法。
9. 雷光公司绩效考核系统的困境
【对应知识点的页码 P177-180任务一；P182-198任务二、三】
（1）请你分析雷光公司绩效考核产生困境的症结和成因
答：①雷光公司成立之初的成绩效考核工作是一种基于主观判断的“粗放经验型”考评模式，这种考评模式一般
缺乏正规考核制度和客观考评标准，容易受经验办事，信息不对称，主观好恶等影响，会使成绩效考核陷
入低效或失效。
②雷光公司在第二阶段实施的绩效考核办法基本上套用了其他企业的考评模式。特定企业的员工绩效考核体
系，办法，及指标设计和施行有其个性，必须与企业的性质、背景、条件、人员等相适应，必须实事求是
地反映企业的目标、任务和工作特点。套用他人再好的考核方案与指标体系，难以使企业绩效考核脱离低
效或失效的困境。
③雷光公司在第三阶段的绩效考核是一种基于先进理论方法和外部专家经验的“理性外脑型”考评模式，这
种模式是时下一些企业考评系统升级换代的常用做法。这种模式最大的优点是：可以超越于本企业的人才
和知识局限，超脱于组织内部的人事与利益纠纷，快速接轨于先进的考评理论、方法和经验，开发设计出
比较科学、系统、先进的绩效考核系统。使用这种模式的常见问题是：缺少企业内外部人员的结合、沟通，
过分依赖外部专家。外部专家对企业缺乏深入系统了解，设计的考核系统容易脱离实际，与其他管理制度
不配套，实施成本过高。
综合而言雷光公司三种考评模式成效低下的共同症结在于：在构建和运行不同的绩效考核体系过程
中，都未能妥善解决绩效考核环节的“失真”问题，因而无法保证绩效考核的有效性。
(2) 提出有效摆脱绩效考核困境的对策措施。
答： 基于绩效考核的大系统和流程而言，任何组织要想摆脱考核困境，保障考评体系成效，在考核系统的
构建和运行中始终都要保持考核关键环节的真实性，客观性。
①绩效考核标准的制定。从职位分析，任务目标管理制度工作流程出发制定可度量，可达成以结果为依据，
有时间限制的绩效考核标准。
②绩效考核工具的选择。正确选择考评工具，顺利得到全面的数据，准确测量员工的真实工作状况。在选择
考核工具时仔细考虑各种考评工具在公司中的适用性、针对性，努力挑选能使员工理解和接受的实用化、
标准化方法，以保证考核测量的内容效度、预测效度和结构效度。
③绩效考核评价。准确判别考评对象的劳动付出、努力程度和绩效贡献份额，恰如其分地评价其绩效成果，
公平公正地对比既定绩效指标，评定其最终考核结果等级。此环节所产生的考评结果数据质量和数量，将
决定考核反馈、绩效改善、人事决策等后续工作的可行性与有效性。
绩效考核响应。在绩效考核结果及其数据、指标的反馈、处理、运用上保持其真实性和客观性，正确、
恰当地运用于员工奖惩、培训、晋升等，保证考评结果数据与有关工作接轨，起到有力的支持促进作用。
10. 王丽绩效反馈面谈的苦恼
【对应知识点的页码 P198-200 任务四】
（1）绩效反馈面谈对组织来讲有什么意义？
答：①在组织与员工之间建立了一条正式沟通渠道，有利于组织的发展目标与员工个人的发展目标有机结合。
②有利于组织绩效考核结果的及时反馈，让员工明白自己工作中的成绩和差距以及有关的原因，使组织
和员工一起共同商讨今后发掘员工潜力，改进绩效的具体方法和措施。
③有利于组织发现存在的问题，及时纠正失误，调整人事政策，更有效地合理配置人力资源。
④有利于调动员工工作的积极性。
(2) 王丽的上司在反馈面谈时，应该注意哪些问题？
答： 绩效评估面谈应当防止面谈双方产生冲突，以免面谈不能达到预期的目的。因此，绩效评估面谈中，作为
王丽的上司，应当注意把握以下几点：
①态度要认真友好，注意倾听下属王丽的意见；
②肯定成绩指出不足。
③评估以事实为依据，集中于未来而非过去。
④不要绕弯子，集中在绩效而不是性格特征。
⑤把握面谈的局面，避免出现冷场僵局或双方的冲突
11. HTC的绩效指标
【对应知识点的页码 P182-84 任务二】
（1）HTC公司绩效指标有什么问题？ 公司可以考虑采用什么绩效考评技术？
答：①案例中我们可以看到财务指标虽然是上市公司最为核心的发展指标之一，但其远远不是绩效的全部。财务
绩效的滞后性对于HTC这样的高科技公司往往是致命的，单一财务绩效的高速增长有可能是以创新、品牌、
技术等“造血性’绩效为代价换来的。
②HTC公司可以考虑采用关键绩效指标法或平衡计分卡法绩效绩效考评
(2) HTC公司若采用关键绩效指标法有什么优点？
答：①目标明确，能够集中体现团队与员工的工作产出即价值，有利于公司战略目标的实现；
②提出了客户价值理念；
③有利于组织利益与个人利益达成一致；
④能跟踪团队与员工的实际表现进行对比分析，及时发现潜在问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和
个人。
12. 白经理的烦恼
【对应知识点的页码 P191-192 任务二】
（1）公司员工为什么对采用关键事件法不满呢？
答：关键事件法是常用的一种绩效考核方法，正如白经理认识到的，使用关键事件 所做的记录对评价员工一
段时期的工作业绩很有帮助，但是他没有意识到关键事件法不能独立地作为公司的绩效考核方法。
(2) 关键事件法有什么优缺点？
答：优点：①能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。
②能够向员工提供指导和信息反馈，提供改进依据。
③考核时所依据的是员工在整个考核期的表现，可以避免近因效应的误区。
④设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。
⑤以事实为依据，容易被接受。
缺点：①考核的结果依赖于考核者个人的考核标准，考核结果的主观随意性较大。
②对关键事件的定义不明确，不同的人常有不同的理解。
③无法在员工之间进行横向比较，对于人力资源决策的参考性较差。
④考评者记录关键事件工作会耗费大量时间，应用成本很高。
⑤容易引起员工与管理者（或记录事件的人）之间的摩擦，造成关系紧张。
⑥适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作
13。长城电机厂绩效考评制度公平吗？
【对应知识点的页码 P186-188 任务二】
答： （1）王丽美、白宏图、曹大勇、沙崇德、罗明汉、魏文斌、李雷、贝玉林
（2）主要使用的是排序法.按照员工工作行为或工作业绩的好坏把员工从最好到最坏排队，进行多元标准的考评。每次采用一个标准排队，将多次排队的结果平均，作为员工最后的排队位置。得分最低的就是最优秀的员工，反之，得分最高的就是最差的员工。
14. 嘉庆电子科技公司配对比较法的应用
【对应知识点的页码 P187-188 任务二】
（1）请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六名员工按照绩效从高到低进行排序。
答： 表7-6 配对比较法
考核要素： 研发能力
（2）配对比较法的有何优缺点
答：（1）优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，准确度比较高。
（2) 缺点：①操作比较繁琐，特别是在需要同时考核的员工人数很多的情况下，这样的方法需要进行相当
多次数的比较。
②难以得出绝对考核，只能给出相对位置；
③有时还会造成循环现象，这就无法进行比较了。
15. 绩效考评方案的设计
【对应知识点的页码 项目八 全部内容 】
答案：（1）销售人员绩效考评方案.
某公司销售人员考绩效考核方案
一、目的
1、为加强和提升本部门员工绩效和工作成就感，最终实现企业的经营目标，特制定此制度。
2、依据本制度实施的绩效考核结果将作为员工薪资调整、人员晋升、降级、辞退、培训等的依据。
二、适用范围
本制度适用于销售部门一线销售人员。
三、考核周期
1、月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核时间为下月的1日~5日，遇节假日顺延。
2、年度考核，考核期限为本年度的1月至12月，考核实施时间为下一年度的5日~10日。
四、考核内容和指标说明
对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分，其权重设置和具体评价标准见下表。
| 考核项目 | | | | |
| | | | 计算公式：实际完成销售额/计划完成销售额， 考核标准为100%，每低5个百分点，扣1分。 | |
| | 与上月度或年度的销售业绩相比，每增1个百分点 ，加1分，出现负增长不扣分。 | |
| | 超过规定标准以上，以5%为1档，每超过1档，加1分，低于规定标准的为0分。 | |
| | | |
| | | 1、在规定时间内完成日常信息收集，否则为0分。 2、每月收集的有效信息不低于 条，每少一条扣1分。 | |
| | 1、规定时间内将相关报告交到指定处，未按规定时间者，为0分。 2、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分。 | |
| | | |
| | 因个人原因而影响整个团队工作的，每出现一次，扣除该项5分。 | |
| | | 1、了解公司产品基本知识 2、熟悉本行业及公司的产品 3、熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了不多。 4、掌握熟练业务知识及其他相关知识。 | |
| | 1、较弱，不能即使地做出正确的分析与判断 2、一般，能对问题进行简单的分析和判断 3、较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活地运用到实际工作中来 4、强，能迅速地对客观环境做出较为正确的判断，且能灵活运用到实际工作中并取得较好的销售业绩。 | |
| | 1、能较清晰地表达自己的思想和想法 2、有一定的说服能力 3、能有效地化解矛盾 4、能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 | |
| | | 1、月度，员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（三次以及以内） 2、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 | |
| | | |
| | 1、工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真 2、能自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时会推卸责任 3、自觉完成工作任务并且对于自己的行为负责 4、除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作 | |
| | | |
五、考核实施
1、考核机构
销售部对销售人员进行考核，行政部关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。
2、考核实施程序
（1）由销售部主管领导组织相关人员根据员工实际工作表现，对照《销售人员绩效考核表》进行评估，并将结果汇总上交行政部。
（2）行政部将考核结果于考核结束后三日内报考核评议小组审批。 （3）行政部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。
六、考核结果运用
1、考核结果划分
每月考核总分为100分，考核结果实行正态分布法，对不同人员的成绩采取不同的人事政策，具体考核结果分为五类，具体如下表所示。 销售人员考核等级表
2、考核结果应用
对考核结果在85分以上的人员，公司给予相应的加薪、晋升或奖励。 对于考核结果在45分以下者予以劝退。
(2)管理人员绩效考评方案
源铭电气股份有限公司管理人员绩效考核激励方案
(试 行)
为了提高管理人员的工作积极性，构建科学合理的人才队伍，为公司战略目标的实施和实现提供人力资源基础，经董事会研究，特制定本方案。
一、 本草案适用员工范围：公司中层以上管理人员。
二、 激励方式：日常月度工资核算和发放方式不变，年底另外增加绩效考核奖金。绩效考核奖金的基数为各人年标准收入。
三、 绩效考核指标包括：年度销售收入、销售回款、毛利润、净利。其中销售内务管理人员适用以上四项指标，生产、技术、采购、财务、行管等部门的干部适用销售收入、净利润。
四、 公司前三年销售收入、销售回款、毛利润、净利润指标的年度复合增长率为当年指标的计划增长率，当年四项经济指标的实际完成比率加权后低于计划增长率 80%时无绩效奖金，只有高于计划增长率 80%才可享受奖金。
五、 考核指标计算方法：
由公司董事会薪酬委员会另行制定。
六、 年度销售收入、销售回款、毛利润、净利润指标完成比率由审定的财务报表为准计算得出。
七、 技术和销售等有提成奖金的岗位，其年度绩效奖金和提成奖金不可以同时享受，享受其中数额高的一项。
八、 以上年度绩效奖金隔年发放，该奖金发放时已经离开公司者，取消该项奖励。
九、 此方案自 2013 年元月份开始执行。
十、 此方案具体细则的制定和解释归公司董事会薪酬委员会。
(3)技术人员绩效考评方案
某公司研发人员绩效考核制度
1 总则
为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地位，特制定本制度。
2 术语和定义
2.1新产品开发
为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。
2.2产品改进
为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。
2.3产品研发
本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。
2.4科研人员
本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。
3 激励办法
3.1科技研发项目评级
科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附《科技研发项目级别评估表》进行。
3.2科技研发项目激励金额
3.2.1公司对批准立项的科技研发项目均设立一定数额的激励金额，各项目的激励金额由总工程师在《科技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。
3.2.2根据本制度3.3条规定对科技研发项目进行考核后，考核结果在80分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100）；考核结果低于80分（不含）时，不予奖励。
3.2.3公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。
3.3科技研发项目的考核
公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。
3.4薪金激励
3.4.1科研人员一年参加两个（含）A类以上科技研发项目的研发工作，且所参加的项目考核评分均在85分（含）以上时，下一年给予该科研人员5%～10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。
3.4.2科研人员参加的研发项目进行考核后，考核结果低于65分（不含）时，下一年对该项目负责人予以5%～10%的降薪，对项目组成员予以2%～5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。
3.5股权激励
公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总经理提出建议，经董事会批准后执行。
3.6技术交流
公司保证项目负责人和主要设计人员每年至少参加一次行业高水平的产品展示会或技术交流会，以增加科研人员对行业发展水平和发展方向的认识，提供学习和提高的机会。
3.7高薪科研人员约束
公司高薪（是一般设计人员薪金的3倍以上）引进的科研人员，每年必须参与2个（不含）以上科技研发项目（其中1个项目必须是项目负责人）的研发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予10%～20%的降薪，具体降薪比例由公司总经理在此范围内确定。
4 其他
本制度自2014年7月1日起执行。
附表1 项目级别评估表
科技研发项目级别评估表
表格编号：FS11-R02 版本：A
| 项目名称 | | | |
| | | |
|
| | | | | |
| | 项目开发的实际时间要求与正常情况下开发时间相比较或开发进度要求情况 | | | | |
| | |
| | |
| | 项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难 | | | | |
| | |
| | |
| 本项目所用技术对事业部开发水平与能力提升的促进作用 | | | |
| | |
| | |
| 项目需要运用事业部尚未掌握的但与现有技术有交叉或边缘关系的技术或全新技术，技术指标先进性与在行业中的技术地位 | | | |
| | |
| | |
| | |
| | |
| 项目开发后所用技术能够在今后的项目开发中得到充分运用或者是今后的开发技术能在本项目技术上扩展和延伸 | | | |
| | |
| | |
| 客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划发生变更或者同业人员也在开发功能类似产品从而降低市场竞争力 | | | | |
| | |
| | |
| | | | | |
说明: 激励金额为:A类项目——4～7万(含7万),B类项目——2～4万(含4万),C类项目——0.5～2万（含2万） | | | | | | |
| | |
| | |
| | | |
| | | | | | | | | | |
附表2 科技研发项目考核表
科技研发项目考核表
表格编号：FS11-R03 版本：A
| 项目名称 | |
| | | |
| | | |
|
| | | | | | |
| | 是否按计划完成，开发延误率A＝（开发实际周期-开发计划周期）÷开发计划周期×100％(备注:开发周期不含计划变更延后时间) | | | | |
|
|
|
|
| | 是否达到预期或客户要求，研发项目阶段成果达成率B=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100% | | | | |
|
|
|
|
| | 实际使用的费用与计划投入费用的差异，超支率C＝（阶段实际使用费用-计划预算额）÷计划预算额×100％ | | | | |
|
|
|
|
| | | | | | |
|
|
⑷阶段工作中有文档输出要求但实际没有输出且没有暂不输出说明，记0分。 |
| | | | 与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境 | | |
说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率等). | | |
| |
| | | | | | | | | |
16. 思源公司员工绩效考评表格设计
【对应知识点的页码 项目八 全部内容 】
答：（1)职员具体工作能力考核表
职员具体工作能力考核表
| 姓名 | | 职务 | | 到职日 | | 年资 | 年 月 |
|
| 部门 | | 主管 | | 工资 | |
|
| 品 质 要 求 | 评定品质 | 评分标准 | 评分 |
|
| 工作品质 | 4.0 | 无需指正 | 2.0 | 偶需指正 | 0.5 | 常需指正 | 0.0 | 不满意 | |
| 作业要领 | 4.0 | 准确遵守 | 2.0 | 偶有错误 | 0.0 | 常犯错误 | | | |
| 技术水平 | 4.0 | 能从事各种工作 | 3.0 | 能从事较难工作 | 2.0 | 简易工作 | | | |
| 一般评语 | 8.0 | 品质特优 | 6.0 | 优良 | 4.0 | 一般 | 2.0 | 需改进 | |
| 效率 | 20 | 平均效率110%以上 | 10 | 平均效率达80%以上 | |
| 17 | 平均效率100%以上 | 5 | 平均效率达75%以上 | |
| 14 | 平均效率达90%以上 | 0 | 平均效率未达75%以上 | |
| 出勤 | 每旷工一日扣5分 |
|
| 每请假一日扣1分 |
|
| 每迟到一次扣一分 |
|
| 工 作 知识 | 给分 | 考核事项茧自缚 | 给分 | | | |
|
| 2 | 经常询问生产技术问题 | | 2 | 会处理新的问题 | | |
|
| 2 | 常提新的方法建议 | | 21 | 能协助主管处理技术问题 | | |
|
| 2 | 了解机器材料使用 | | 2 | 知道如何省用材料、工具 | | |
|
| 2 | 对于品质优劣能评定 | | 2 | 能了解工具机器材料好坏 | | |
|
| 1 | 准时上下班 | | 2 | 愿协助新同事 | | |
|
| 2 | 遵守公司各项规定 | | | 很少与人发生口角 | | |
|
| 2 | 遵守各项安全规定 | | | 乐意参加各项团体活动 | | |
|
| 1 | 接受工作调动 | | | 易接受他人意见 | | |
|
| | | | |
|
| 适应性 | 2 | 曾担任若干种工作 | | | 工作适应性强 | |
|
| 2 | 有能力使用复杂机器 | | | | |
|
| 2 | 均接受训练 | | | | |
|
| 2 | 专业知识良好 | | | | |
|
| 备注 | 等级 总评分 |
|
| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
(2)职员考核表
职员考核表
考核时期：自 年 月 日至 年 月 日止
(3)职员品行分析表
职员品行分析表
| 姓名 | | 职位 | |
| 项目类别 | 具体考察内容 | |
| 工 作 态 度 | 1.无故主缺席、迟到、早退情形
2.上班时间是否浸沉娱乐场所
3.工作内容不变，业绩急剧下属否
4.有事外出，碰到紧急事却无法联系
5.热衷于兼职事业
| |
| 交友生
活态度 | 1.私人访客很多
2.私人电话很多
3.突然变得奢侈，挥金如土
4.未经报告上司而接受别人招待
5.有花边新闻？
| |
| 金钱物品的处理 | 1.没写出货单就出货
2.没写退货单就处理货
3.申请费用时，没有收据的情形多
4.伪造收据日期或金额
5.销售折扣的理由不充足
| |
| 抱 怨 程 度 | 1.顾客对个人的业务活动抱怨多
2.怀疑给顾客的回扣是否合理
3.应收帐款未收回是不正常状况
4.付款人发牢骚
5.是否挪用收回的款项
| |
| 个人的谈 话或传言 | 1.经常扬言说要辞职
2.谈话中透露为借钱面苦恼
3.有关私人的情形变多
4.赌博情形变多
5.有敲诈顾客传言
| |
| 评定人 | | 日期 | |
| | | | |
（3）职员品行考核表
职员品行考核表
工作部门： 职位： 姓名：
上级主管： 直接主管：
(4)职员品行评定表
职员品行评定表
| 评定级别 | | NO |
| 项目 | 负面评价 | 评 语 | 指 导 |
| 迟到缺席 | 5 4 3 2 1 | | |
| 缺欠干劲 | 5 4 3 2 1 | | |
| 错误太多 | 5 4 3 2 1 | | |
| 效率太低 | 5 4 3 2 1 | | |
| 监阵脱逃 | 5 4 3 2 1 | | |
| 容易发脾气 | 5 4 3 2 1 | | |
| 容易攻击别人 | 5 4 3 2 1 | | |
| 变得喜欢喝酒 | 5 4 3 2 1 | | |
| 顾客的评语不好 | 5 4 3 2 1 | | |
| 在金钱上有纠葛 | 5 4 3 2 1 | | |
| 有花边新闻的传言 | 5 4 3 2 1 | | |
| 受家庭问题而苦恼 | 5 4 3 2 1 | | |
说明：
评定级别：15分以下为A级
15——20分为B级
20——30分为C级
30——40分为D能
40——50分为E 级
50——为F 能
17.安岩公司设计一个管理员工考核表
【对应知识点的页码 项目八 全部内容 】
管理员工考核表
姓名： 部门：岗位：考评日期：
| 评价因素 | | |
| | | | |
| | | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| 1.通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：__________分
2.你认为该员工应处于的等级是：（选择其一） [ ]A [ ]B [ ]C [ ]D
A：240分以上 B：240~200分 C：200~160分 D：160分以下
3.考核者意见：
考核者签字： 日期： 年 月 日
|
|
|
| |
| 1. [ ]转正：在_______任_____职 [ ]升职至______任__________
2. [ ]续签劳动合同 自_____年_____月____日至_____年____月____日
3. [ ]降职为_________________________
4. [ ]提薪/降薪为_________________________
4. [ ]辞退
5. [ ]其它_______________________________
经理： 日期： 年 月 日 |
|
|
| | | | | | | |
18.新网商贸公司考勤管理制度设计
【对应知识点的页码 项目八 全部内容 】
新网商贸公司考勤管理规定
第一条 为加强公司职工考勤管理，特制定本规定。?
第二条 本规定适用于公司总部，各下属全资或控股企业或参照执行或另行规定，各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发。?
第三条 员工正常工作时间为上午8时30分至10时，下午1时30分至5时，每周六下午不上班，因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。?
第四条 公司职工一律实行上下班打卡登记制度。?
第五条 所有员工上下班均需亲自打卡，任何人不得代理他人或由他人代理打卡，违犯此条规定者，代理人和被代理人均给予记过一次的处分。?
第六条 公司每天安排人员监督员工上下班打卡，并负责将员工出勤情况报告值班领导，由值班领导报至劳资部，劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。?
第七条 所有人员须先到公司打卡报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况需经主管领导签卡批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。?
第八条 上班时间开始后5分钟至30分钟内到班者，按迟到论处，超过30分钟以上者，按旷工半日论处。提前30分钟以内下班者按早退论处，超过30分钟者按旷工半天论处。?
第九条 员工外出办理业务前须向本部门负责人(或其授权人)申明外出原因及返回公司时间，否则按外出办私事处理。?第十条 上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当月全勤奖，并给予警告一次的处分。?
第十一条 员工一个月内迟到、早退累计达三次者扣发全勤奖50%，达五次者扣发100%全勤奖，并给予一次警告处分。
第十二条 员工无故旷工半日者，扣发当月全勤奖，并给予一次警告处分，每月累计三天旷工者，扣除当月工资，并给予记过一次处分，无故旷工达一个星期以上者，给予除名处理。?
第十三条 职工因公出差，须事先填写出差登记表，副经理以下人员由部门经理批准；各部门经理出差由主管领导批准；高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准，工作紧急无法向总裁或董事长请假时，须在董事长秘书室备案，到达出差地后应及时与公司取得联系。出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。凡过期或未填写出差登记表者不再补发全勤奖，不予报销出差费用，特殊情况须报总经理审批。?
第十四条 当月全勤者，获得全勤奖金200元。?
新网商贸公司人力资源部
2013.12.30
19.设计一个绩效考核表
答：总经理：您好，对于我们公司准备裁减XX名一线生产员工事宜，人力资源部提出以下的方案，请您过目：
⑴ 筛选人员办法：采取绩效考核和培训考核结合的办法，即考核每一个生产一线的员工以往的工作业绩，同时进行岗位技能考核；
⑵ 根据考核和考试的结果，初步确定筛选人员，筛选人员的数量大致为预备筛选人员数量的50%，以便能够有回旋的余地；
| 填表人 姓名 | | | | | | | | | |
| | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | | | |
| | | | | | | |
| | | | | | | |
| 1、 本表填写必须以事实为依据，如果出现问题，相关填表人必须承担相关的责任；本表每三个月填写一次，所选数字不得修改； 2、 每个项目的满分，是指完全可以做到相应的工作，最后一个分数，是指完全不能做到，您可以根据自己的判断选择一个评分； |
| 本人对上述项目所作评价为本人的真是看法的表达，没有虚假成分！经过计算，我的评价总分为 65 分。 个人签字：XXX 200 年 月 日 |
| | | | | | | | | | | | | | |
⑶ 计算对每个被筛选人员所需要支付的经济补偿金，并结合岗位、绩效和考试成绩进行综合排队，以便使得支付的补偿金最少；
⑷ 和每个预备被筛选的员工进行单独沟通，以了解各人的想法；
⑸ 制定出预备被筛选人员的第二次名单，此次的人员需要限制在计划被筛选人数的150%；
⑹ 经过公司管理层的会议，结合员工个人的想法，确定被筛选人员名单；
⑺ 公布被筛选人员名单，同时，做出经济补偿金的领取办法；
⑻ 办理被筛选员工的离职手续。
以上为方案全部，请您批示！ 人力资源部
年 月 日
IP卡
狗仔卡
发表于 2023-3-23 16:55:04
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
显身卡
