【经理圈】华为怎么召开战略务虚会？

徐老师

【经理圈】

华为怎么召开战略务虚会？

    过去十年 ，中国企业学习欧美企业抓住了一系列的战略机会点，取得很大的成功。如今中国各个行业领军企业需要自己构建战略洞察能力，去发现和抓住新的战略机会点。


一、战略务虚研讨会的由来


    2007年，华为从IBM 引入专业的战略管理工具DSTE。每年DSTE开始前，公司高层会先召开战略务虚会，共同研讨公司的战略方向与要求，以达成战略共识，统一思想。


    华为特别强调战略共识，因为只有战略共识，思想才能达成一致，才会有战略自信与战略定力；只有战略共识，才会有所谓的“力出一孔”，都朝着一个目标努力！


华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。最初是是孙总牵头搞起来的，早期任总一般不参加，每年春天在麒麟山庄召开（地点大多选在风景区，尽量让大家放松神经，畅所欲言），会议一般为期2天，基本上公司排名前200名的高管都会参加。


2012年后，任总也开始很重视务虚会了，改成了一年两次，并在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，不参与日常的事务的审批。


这两年，华为的务虚会成为一大特色。华为一位高管指出：“务虚会是老板的思想发动机。” 接下来让我们一起看看，华为的战略务虚会是怎么开的？


二、战略务虚研讨会的分类


战略洞察里面一个很重要的部分，就是战略务虚研讨会。战略务虚研讨会分很多层次。


第一个是叫最高级别的战略务虚研讨会，比如在华为，核心领导层每两个月集结一次，讨论的内容可能包括欧盟的政策，网络安全，新的股票分红机制，利益分配的逻辑等等。


第二个层级是客户战略务虚研讨会，就是我们会从客户的层面、从解决方案或者产品的层面、产业或者客户层面去讨论未来的战略机会和战略方向。


第三个层级是解决方案级别的战略务虚研讨会，这时我们有特定的方向和明确的机会了，我们想搞清楚这个机会和方向所对应的客户、合作伙伴及解决方案等等，或者说它对应的商业模式、商业运作应该是怎样的。


针对务虚研讨会，有三个词比较能够体现整个过程。


第一个词叫“选择”。选择和确认我们有哪些目标机会点，目标机会点可以被认为是细分市场的选择。我们想一想，企业选择做高端手机、做电动牙刷、做汽车，它们的原因是什么？这个选择的逻辑及选择的原则是什么？


第二个词叫“聚焦”，机会点的目标行业、目标客户甚至业务范围，一定要聚焦。但如何聚焦？聚焦的原则及逻辑又是什么？


第三个词叫“击穿 ”。击穿就是我们所讲的“打法”，也叫业务设计。


三、战略务虚研讨会如何开？


（一）战略务虚会的筹备


务虚会的筹备分为两部分，分别由行政部和战略部负责。行政部主导团建活动、会务、住宿和餐饮等（为了确保研讨效果，达到思维碰撞的效果，一般会穿插半天Team Build的活动）。战略部主要负责战略务虚会专题、专题洞察组织、参会人敲定、会议引导，务虚会总结并输出公司级战略指引。


1、战略专题选择与洞察


开会之前两个月，公司战略部会和领导多次沟通，碰撞出一些战略专题。务虚会主题一定是具有战略意义的，尽量避免围绕当前确定业务选题，且保证一定的纵深，能促发思考与讨论。


确定战略专题后，分派给战略部、业务部门或后备干部，相关部门的人针对这个专题做深度洞察，部分需要外部观点输入的也可引入外脑。战略专题研究会不仅仅是信息收集，还要把未来的趋势、对华为的影响以及华为怎样应对研究清楚。


在华为，战略专题分为两类：确定性的专题和不确定性的专题。


确定性的专题：主要是影响战略方向和执行的重大战略专题。比如：昇腾的生态如何打造、如何建HMS手机终端的生态、欧洲战略如何开展、车联网和智能汽车等。


不确定性的专题：是为了把对企业发展可能造成影响的不确定的问题研究清楚，将不确定的问题变成确定性问题，从而规避大的风险。比如：要不要进入汽车行业？疫情下数字化转型的节奏是什么？运营商的未来是什么？公司级战略务虚会讨论的是不确定性的专题，经过务虚会讨论后能成为确定性的部分进入战略规划，通过业务进行实现。


会议筹备决定整个会议的成败，为了这个务虚会，华为会投入非常多的精兵强将提前研究各种专题。


2、引导员的选择：


不同专题选择在该领域具有一定的权威性和独立性的专家或领路人，一般是干部、专家或高潜干部；他们需要有比别人更丰富的知识储备、良好的沟通和表达能力，经得起提问和疑问。


3、参会人敲定：


根据战略务虚会议题相关性和能对议题产生贡献来确定务虚会参会人员，不要卷入过多人员；所有参会人必须确保全心投入，会前做好准备，会上贡献智慧。


（二） 战略务虚会研讨与共创


1、头脑风暴


第一天大家“头脑风暴”，自由发挥；到了下午，围绕主题进行充分开放式讨论。任正非和EMT成员都只是平等的话题参与者，而不是主导者；参会的每个人都善于和敢于与任正非或其他高层争论和辩解。


2、好事多磨


到了第二天，进一步聚焦到几种代表性的观点进行讨论并形成纪要。到此为止，还不能叫定论，还需要将纪要下发至相关的部门高管层听取意见和建议，到真正形成决议还需要一段时间，还需要几上几下的反复过程。


有人会说，这种决策效率慢死了，但任总说“战略决策关系方向，方向错误，速度越快就越容易翻车”。


（三）务虚会总结与落实跟踪


战略务虚会研讨成果是所有人思维碰撞的结晶，也是后续业务部门战略规划与务实工作的方向和指引。


务虚议题和讨论结论需用于后续规划或工作指引，应有专人负责落实，并由质量运营部跟踪检查或上会进行汇报落实情况。


另外，还要对务虚会遗留问题进行跟踪：对务虚会研讨中的遗留问题录入IT系统，确保责任人进行跟踪落实。


（四）务虚会注意事项：


1、讨论过程要避免研讨失焦，过于发散：讨论还是应该聚焦主题，不能不着边际，泛泛而论；


2、务虚会避免开成务实会：对议题洞察结论，需要达成的目标等未达成一致的情况下，开始讨论具体应该如何做，资源如何配置等务实内容，把务虚会开成务实会；


3、会议讨论避免一言堂：部分领导较为强势，导致研讨一言堂；或者部分人人云亦云，失去了会议的价值与意义；


4、会议形式不能太单调：摒弃采用PPT讲解+分组讨论的形式，建议采用团队共创、红蓝军对抗或辩论等形式，让多数人发表各自的观点。


5、缺少总结与部署：不要为了开会而开会，讨论完要及时总结并做好下一阶段的工作部署。务虚会要形成初步决议，并对问题作出明确部署：要不要做？做什么？谁来做？怎么做？等等。


     通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，从而确保战略目标的实现。
▼
     许多企业的战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，没有完整、合理地分解到组织绩效，各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，或强调最终结果，忽视过程管理，导致管控缺失，战略无法实现。


     华为20087年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，经过多年内化和实践，华为逐步完善了业务领先战略模型，现已建成全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。既然华为引入并学会这套方法，那么我们也有理由相信可以消化和吸收。