【管理手段】员工执行力的培养和管理

徐老师

【管理手段】员工执行力的培养和管理

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什么是员工执行力？

     一个企业的成功，基于两个要点：方向大致正确，组织充满活力；而执行力是组织能力的核心能力之一，团队能够在外部环境不断变化中，面对各种危机和挑战，完成预期目标的，就是执行力强的团队。

     团队执行力包括两个层面，团队执行力和员工执行力；我们今天先探讨一下：员工执行力；对员工而言，执行力就是做事能力，也就是按时、保质、保量地完成自己职责内的工作任务，通过不断地提升自己的工作效果和效率，获得工作能力的持续提升。

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员工执行力差的表现

· 员工不清楚工作目标和任务，也不知道做这个事有什么意义

· 员工不知道怎么做；

· 员工职业化水平低，不理解、不支持、不参与；

· 员工能力差距过大，无法胜任和完成任务；

· 员工没有动力完成工作，激励机制失效；

· 公司没有配备必要的资源和支持员工完成工作；

· 公司的制度、文化和机制限制员工。

     执行力低的背后一定有多重因素，管理者需要仔细和员工沟通确认，是什么原因导致员工执行力差？而不是仓促地给员工扣上“能力差、不配合、动力不足”的大帽子。

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员工做事的流程和方法优化

员工做事流程主要有四个节点：订目标、控进度、抓考评、理规范。

3.1 订目标需要搞清楚两件事情：目标是什么？围绕这个目标需要有哪些关键结果。

举个例子：

      有个客户2023年度设定的目标之一是年度销售额同比增长20%，不仅要求销售部门要负责完成这个目标，也要求考核其他部门负责人；其他部门负责人不理解。认为：销售额做多做少，受外部市场环境和销售团队贡献影响最大，直接考核生产、支持部门的负责人，看不到生产部门、支持部门的直接贡献在哪里？到时候实现目标还好说，万一目标没有实现，到底是谁的责任好像说不清楚。

     上面的例子反应出来的就是：员工不清楚工作目标和任务，也不知道做这个事有什么意义；

     后来，我和部门负责人沟通后，初步达成一致：生产部门的贡献无法直接体现在销售额的增长上，但是销售额的增长一定有生产部门的贡献，我们应该围绕销售额增长这个目标分解出三个关键结果：

（1）品质：成品一次性合格率提升3%；

（2）成本：投入产出比提升5%

（3）交期：平均交期缩短3天。

     这样，生产部门就可以直接为客户创造价值，也帮助销售部门拿到更多的销售额；生产部门的目标就非常清晰和明确了，也和销售额的增长有清晰的链接。

3.2 目标和现实的差距就是问题，就是我们改善和成长的空间。目标清晰之后的，另外一个问题就出现了：员工不知道怎么做？

     有些管理者会说，员工不知道怎么做，我请他们过来干什么？但现实的情况，中小企业，我们很难请到一大批可以独立解决问题的优秀员工，这个时候，就需要管理者和员工一起思考解决问题的方案。

解决问题有四个步骤：

（1）确认问题：需求和现实之间的差距，找到真正的问题；

（2）根本原因：找到根本原因，也找到其他原因；

（3）解决方案：选出性价比最高的解决方案；

（4）执行落地：确保结果达到目标。

3.3 问题的解决方案就是工作计划。

     工作计划制订要求符合SMART原则，最重要的是：要具体清晰的，可实现，与公司、部门的重点目标相关，可衡量的结果，有时间限制，责任到人。管理者和员工就工作目标、工作计划达成一致，确认清楚后就可以控进度、抓考评了。管理者对下属的工作如果不检查、不跟进的，员工很大几率会不执行、不跟进；所以必须通过定期的例会机制，管控工作进度。

3.4 抓考评就是绩效管理。

     绩效管理的模式有很多种，但绩效管理的核心作用一定是：实现目标、价值评估、持续改善、共同成长！

     其中价值评估如果量化、合理、有激励性，员工有合理的价值分配的情况下，他们会持续的创造价值，这样就形成了一个非常良性的“动力闭环”。所以华为为什么这么重视价值分配，因为华为成长的牵引机制 “机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。”，把握市场机会最终的落脚点在于人才，也就是员工的动力和能力，而推动“动力机制”有效运行的绩效管理就越来越受到管理者的重视。

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员工做事的能力提升

     员工执行力提升不仅有明确的目标、清晰的工作方法、定期管控进度和检查，有效的绩效管理和激励机制，还和员工的能力息息相关。员工能力不足，管理者工作压力非常大，团队“带不动，跑不出”，工作结果和效率往往事倍功半。

     员工能力的提升可以用到一个简单的模型，ASK模型；ASK模型是指通过改变员工的态度、技能和知识这三个方面，让员工获得改变和提升能力。

      部分管理者会批判ASK模型太简单，但对于中小企业我们培养员工希望获得直接产出的，如果扎扎实实把这三个方面做好，其实员工能力培养已经很有效了。

4.1 态度是指一个人的品德、价值观、职业化水平，工作理念等。比如：自信，积极，耐心，毅力等。

      员工的态度与其之前的工作环境、工作习惯密切相关，员工对组织贡献程度的决定因素往往不是能力，而是做事的态度。

      员工职业化水平低，不理解、不支持、不参与，持续表现出消极的工作态度，这样的员工是要果断调整和淘汰的。一个人的态度很难改变，但也不是不可改变，最重要的是我们尝试过后，无法改变的，一定不要浪费精力和时间去培养态度有问题的员工。

改变态度的3个方法：确认指令、挑战目标和营造氛围。

（1）确认指令

   “乔哈里视窗”也被称为“自我意识的发现-反馈模型”，是关于沟通的技巧和理论，沟通视窗可分为四个象限：隐私象限、盲点象限、潜能象限、公开象限。隐私象限是指“自己知道、别人不知道”的事情。

     管理者会犯两个下达指令的错误，第一个是：管理者认为员工只要能把交代下去的事情做好就行，无需和员工讲清楚事情的起因和原由，管理者没有那么多时间给员工讲清楚前应后果，只希望员工尽快投入工作；但最后发现员工做出来的工作，和自己想要的结果差距很远，甚至还需要重新来过。第二个是：管理者先入为主地觉得员工一定知道这件事情的重要性和紧急程度，认为自己已经强调的足够了，但交代下去的工作，快要到期的时候，才发现员工还只是刚刚开了一个头，员工以为管理者交代的其他事情比这个事情还重要、还紧急。

      这两个错误，都体现出我们和员工在沟通上出现了问题，管理者在隐私象限里而不自知。所以，确认指令，尤其是复杂工作任务，必须要管理者向员工讲一遍整个事情的前应后果，交代一下你要求的工作结果，再让员工讲一遍他的理解和想法，最终达成一致，确认具体的工作计划和结果衡量标准；这样才能确保下属准确得到工作指令。

（2）挑战目标

      工作不仅仅是为了收入，工作本身就有内在激励性，员工从工作中得到自我成长和自我价值的实现。同时，收获成就感、幸福感和归属感！我们必须要和员工一起制订挑战性、改善性的工作目标，而不是，让员工按部就班的在固有的流程、标准上，日复一日，年复一年的重复低价值劳动。员工独立解决的问题越多，越具有挑战性，越能够证明自身的价值，越愿意面对更多的挑战和机会。

（3）营造氛围

      营造鼓励尝试、积极进取、有优秀榜样的工作氛围；比如：每周在例会上公开表扬一名员工；每周进行案例分享会，分享优秀的案例并且推行至整个团队；每季度进行优秀员工的奖励，并且安排优秀员工上台发言分享等等。多一些表扬，少一些批评！多一些鼓励，少一些教训！

      真正的学习型组织是营造工作中良好的学习氛围，例如：在工作中向优秀的榜样学习，把优秀员工的工作方法、工作标准进行固化和推广，甚至以优秀员工的名字，命名这个工作方法。在团队内部形成你追我赶，大家各抒己见，建言献策，参与到整个团队的改善工作中来，会让大家喜欢上这个氛围和团队，甚至会随着团队的氛围改变自身的消极态度。

4.2 技能是指岗位所需的可操作技术和方法。

     在员工态度没有问题的情况下，员工技能的训练和提升会持续提升产品的质量、效率、交期，并降低成本和浪费。

掌握技能的最有效的方法是“丰田的五步法”：告知—示范—试做—纠正—练习。

     在给员工安排任务的时候，我们需要和员工讲清楚这件事情如何做，一边示范给他，一边讲解操作要点和工作标准，然后让员工观察模仿进行试做，在试做的过程中，不断地提醒和纠正他的操作和动作；通过不断练习和试做的过程让员工掌握技能，并可以熟练运用。

4.3 知识是指胜任岗位的各类知识，例如：产品知识、设备知识，工艺知识、质量知识等。

掌握知识的4个方法：讲授、提问、情景模拟和案例讨论。

     在公司里，员工掌握知识的方式和学校有所不同，学校是通过老师无差别的讲授、大量练习题目或记忆获得知识；而在公司里，我们只针对愿意学习的员工，而不是所有员工无差别的讲授知识，甚至更多的知识需要员工自己学习（现在更多是通过网络学习），通过考试和现场演练，来检查和验证员工掌握知识的情况。

     岗位的各类知识是技能的延伸，让员工不止知道怎么做，也很清楚背后的原理和规则，这样员工在遇到新问题的时候就会触类旁通，自动解决问题，而不是等待管理者的支持和指导。

     相比较学校，企业内部员工的知识和技能结合的更加紧密，知识也更加实用。

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影响员工执行力的两个问题

5.1 公司没有配备必要的资源和支持员工完成工作；

     目标、计划、预算是公司年度规划的三个要点，预算就是公司投资的重点，而预算是由公司的目标、计划决定的。作为中小企业，我们的资源有限，就一定要聚焦，一定要把有限的预算花在核心目标和关键计划上，围绕公司的核心竞争力，持续、拼命地打造公司的核心竞争优势，才可以在市场上有一席之地。

     所以，要聚焦、在一个点上投入足够的资源，要么就不投入，要么就配备足够的资源，让员工有充分的信心和支持去冲刺目标。

5.2 公司的制度、文化和机制限制员工。

     前段时间，在一个项目上，遇到一个部门负责人，按他的能力，成品质量合格率可以做到99.5%，但最终截止到12月份，才做到98%，因为，私下关系比较好，我就问他，他坦白的告诉我，如果今年做到99.5%，那么老板的要求明年一定比今年高，这样的话，其实明年很难达到，很努力做到了，增长也有限，万一做不到，还会被埋怨；所以，即使有能力做到99.5%，也会有所保留的做到98%，这样也可以交代，同时，为以后的工作留有余地。

     有的公司加班不给加班费，也不给调休，愿意付出的员工天天加班，不愿意付出的员工下班时间一到就马上回家，这种“让雷锋吃亏”的机制，最终的结果就是大家都不会加班，主动加班的员工还被嘲讽为“想拍老板的马屁”。

     有的老板喜欢员工打小报告，越级汇报，让部门负责人束手束脚，怕出错误，怕被人家陷害。所以，就宁愿事事请示，多小的事情都要老板拍板；老板不认同的，坚决不做，即使对企业发展有好处。

     还有的公司，员工只要一犯错就处罚，就开异常单，导致的结果就是谁都不愿意承担责任，谁都不愿意承担新的工作任务，怕“做多错多”。

     我们需要在制度、文化上建立合理的机制，正向引导大家：敢做、愿做、想做。

总结

员工执行力差，往往是管理者的问题。

1、我们需要有做事的方法和标准：员工需要有明确的目标、清晰的工作方法和思路、还需要持续支持和管控、也要给与员工客观公正的评价，让执行力优秀的员工和执行力差的员工在待遇上有很大的差距，最后可以在持续改善的基础上，制订新的工作标准，不断地提升工作效率和效果。

2、我们需要有培养员工能力的方法：从态度、技能、知识三个层面，提升员工的能力，让员工在工作中学习，学习中工作。

3、我们需要有优秀的制度、文化和机制：给员工更多的资源、支持，让员工可以大胆创新和改善，发挥每一个人的潜力，让每个人都在企业里可以发光、发热。