宋新宇博士文集－我个人认为宋博士是中国少有的有真才实学的好老师

徐老师 · 发表于 2005-5-30 04:44:33

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> 谁应该创业
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>每个从事经济工作的人都有自己的老板梦—至少曾经有过。套用拿破仑的逻辑，“不想当将军的士兵不是好士兵”。我们可以说：不想当老板的员工不是好员工。事实上，中国想自己当老板的人很多：盖洛普去年在全国范围内做的一份调查就显示，中国有28% 的成年人想自己当老板。就我所知，在欧洲和美国没有这么高的比例。

中国正在经历着一场新的创业大潮。和以前的“下海”相比，这次的创业潮似乎更多地由年青人唱主角，更准确地说，国内的大学生和国外回来的留学生是此次热潮的主体。他们拥有众多的优势：年青、没有负担、敢想、敢干、速度快。还没有成熟模式的网络经济给他们带来无限的机会。而通常年青创业者最大的颈瓶—资金，也随着国外风险资金的拥入以及国内越来越多的企业加入而减少。传统创业者面临的第二大难题，即如何销售自己的产品，也因为资金的充足而变得似乎不那么重要了。事实上，大部分网络公司在相当长的一段时间里都在把自己的精力放在增加点及率、用户上面。大部分的内容是免费提供。共同的梦想是将来有一天，总能找到让这些“客户”付钱的方式。

但创业并不仅仅是年青人的事情。有经验的管理者创业也有众多显而易见的优势：因为过去的业绩，一个成功的管理者对投资者来说有更大的信誉度，因此能够更加容易地得到资金；过去的各个方面的合作伙伴的信任会继续存在；因此更容易促成新的合作。管理经验、对人的判断能力、有效的管理模式等，使得一个“中年创业者”能更好地驾驭自己的队伍。一个美国的研究者对众多的“中年创业者”作了分析后得出结论认为，平均而言，这一类创业者比年青创业者有更大的成功机会。

和“青年创业者”的白手起家相比，“中年创业者”通常有更多的创业方式：他可以另起炉灶白手起家做起，也可以采用国外常见的另外两种方式：一种方式是所谓的Management-Buy-Out，即管理人员把原有的企业（通常借助外界的力量，比如其它投资者）全部或部分买断。在原东德的国有企业民营化过程中，有相当多的企业通过这种方式得到了解决。它的好处是，企业的管理者能够直接变成（部分）所有者，而这个改变并不影响企业正常的运作，因此风险极小。另一种方式是一组有经验的管理人员把一个本来经营不良的企业收购后加以改造(Management-Buy-In)。

不论采用何种方式，中国需要更多的“中年创业者”加入创业潮。因为中国需要真正的、对自己企业和员工以至社会负责的企业家。即使在年青人云集的互联网创业领域，有经验的管理人员加入其团队也会大大地改善这些新兴企业的管理水平和提高其创业成功的可能性。
但“中年创业者”的机会成本也是巨大的。为了创业他必须放弃许多别人十分羡慕和希望得到的东西——已有的地位、权力和报酬。几乎一切都得从头做起；他必须做众多细小的事情，必须忍受创业初期的艰辛和许多的不确定性。在原来的位置上，谁都知道他是成功的；在新的地方，他可能失败。而对本来就“一无所有”的年青人，这些都不是问题。但创业的回报也是巨大的：创业者放弃的是安逸，得到的是机遇。

徐老师 · 发表于 2005-5-30 04:47:35

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>商场不是战场<

> 中国企业界有一句尽人皆知的名言，即商场如战场。许多企业家不仅仅把它当作一种比喻和提醒，而是把它当作座右铭，以打仗的方式管理企业。这方面著名的案例有巨人，在这个企业的发展过程中军事化的企业战略、组织、人事管理起着极其重要的作用。我们可以从他选用的语言如发动“三大战役”、“秋季攻势”、组织“七大军区”、“野战军”，在公司经理被称为“司令”等等看得出痕迹。刘林平先生在刚刚出版的《巨人集团兴衰报告》一书中对此有详尽的描述。许多企业虽然没有用如此军事化的语言，但也有不同程度的把市场当作战场看待的倾向 ?C 事实上，在不同的行业，我们都可以看到众多的商战：价格大战、广告大战、排名大战、规模大战等等。许多企业老总管理企业的方式是军事化的方式。

但市场毕竟不是战场，市场与战场有着本质的区别。以打仗的心态去面对市场，我相信最终是不能成功的。

市场与战场的一个本质区别在于两者的目标截然不同。市场上一切活动的目的是赢得客户，战场上的目的是消灭敌人。以消灭对手的心态去动作，就不可能和竞争对手有任何形式的合作，尽管有一些市场上的合作对竞争各方，对客户都有益。比如汽车生产厂家如果在零部件生产上能够合作，就能提高其规模效益，最终客户可以买到更为便宜的汽车；又如电子产品生产厂家如果可以就某些行业标准达成一致，就可以便利消费者选择，形成行业、企业、客户、三赢的局面。若从客户的角度去考虑，而不是从“战斗”的角度去考虑，这些都是显而易见的事情。但这些显而易见的事情，都在战场的敌对中无法办到。

市场与战场的第二个酢区别是其使用的手段。在战声上，几乎可以不择手段，而在市场上达到目的的手段必须考虑到“第三者”即客户的反映。“兵不厌诈”是战争中一个通用的原则，而在市场上的任何欺骗行为都会损害企业自身的长远利益。在战争中为了达到消灭竞争对手的目的可以不惜一切代价，而在市场上，企业必须计较投入和效果的关系。不惜一切代价的后果在市场上是毁灭性竞争，表现形式是行业性亏损。如果企业在大幅降价、大笔做广告宣传之前认真计算一下其财务后果，我相信许多企业家不会做出那样的决定。但因为是“战争”，这些企业就不再“斤斤计较”其代价了。

市场与战场的第三个本质区别在于战争有一个终点，市场却没有终结。战争希望能在最快的时间里决定胜负，胜利者是英雄。市场上则只有一时的胜负，一时的胜负不能决定永远的输赢。市场上没有英雄。看看中外企业排名榜的剧烈变化，我们就能明白，市场竞争要求每一个企业都时刻兢兢业业，苦心经营。没有任何一家企业能够依赖过去的辉煌。认为自己到达终点的企业已经开始了没落。从这个角度讲，市场比战场更无情。

我并不想否认企业家可以借鉴军事科学上的一些原则和方法，就像可以从物理、生物学等领域中发现一些管理上的思路一样。但如果忽略了两者的本质区别，以打仗的方式去管理企业，是注定要失败的。商场毕竟不是战场。

徐老师 · 发表于 2005-5-30 04:48:27

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>员工的力量<

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> 一个企业的财富是什么？

通常的答案是企业的资产。但对一个企业的市场价值与其净资产作一个比较，我们会发现，通常企业的价值远远大于其净资产。一个典型的例子是微软，其市场价值，即从股市上收购其全部股票要付的代价是其净资产二十倍之上。通常一个企业的价值仅仅部分地由其净资产决定。

一个企业真正的财富一方面是其忠诚的客户，另一方面是其忠诚的员工。客户价值的体现是品牌的价值，对此已有众多的方法进行度量。员工的价值则很少有定量的研究：我知道的一项对德国大企业比较研究结果是员工价值致少是企业净资产的五倍。可以说，如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。

与机器、设备相比，人力资源是一个最难以驾驭的生产要素。有效地发挥员工的潜能，一个企业可以创造奇迹；相反，一个企业的员工如果仇恨自己的上司及公司，则会给企业带来负面的价值。作为管理顾问，经常遇到的情况是企业内部并不是没有人知道企业问题及解决方法所在，而是员工多次碰壁之后的气馁。很多人会告诉你就某一个问题他已经打了不知多少报告，但得不到上司的任何反馈，久而久之，员工便失去了提建议的热情。

这是一个典型的负循环：员工的热情没有得到上司的赏识，反而被认为是不务正业。不愿迁就的员工会选择离开公司，他们大部分成为竞争对手的人才。留下来的人则选择沉默，得过且过，唯唯喏喏。上司听到的只是一片赞颂之声，便越来越觉得自己正确和伟大。企业的问题则日积月累，终于有一天不可收拾。

除了管理人员改变自己的工作方式，加大和员工的沟通力度之外，企业引入一个程式化的“员工建议”体系是一个有效的改变企业文化、发挥员工力量的方法。这是一个几乎所有西方企业都有的一套简单易行的机制。它的要点是企业上层的重视和参与以及对提出建议的员工真正的鼓励和奖励。我在德意志银行工作时就曾经历过一个同事因为提出一项简化工作流程建议而得到数万马克奖金。而最大的受益者是银行本身：不但因为在全公司范围内实施这一建议每年节省数百万马克，同时刺激了更多的人关心自己的企业并提出更多的建议。

发挥员工的力量，体现人力资源的价值的关键是在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。

徐老师 · 发表于 2005-5-30 04:49:08

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>速度管理<

> 速度越来越成为企业竞争的重要手段。尤其是在计算机、软件、通讯之类的行业，一个企业推出新产品、降低价格的速度几乎成了最重要的成功因素。我所在的管理咨询公司曾对世界上不同行业三十家成功企业做出分析后得出结论，认为这些企业依靠了三个S取胜：这就是Speed(速度)、Scope(选择正确的业务)以及Scale(规模)。德国最大的一家经营电脑的连锁店VOBIS在其鼎盛时期最为得意的手段就是比竞争对手早几天宣布降价的信息。尽管其它计算机经销商的价格实际上并不比VOBIS高，但其沟通的速度使大部分消费者相信，在这家店里买到的东西总是最便宜的。在从产品、价格、服务等方面无法与对手拉开距离时，速度无疑成了这个企业最关键的竞争手段。

 速度作为竞争手段在国内也逐渐被管理者接受，中国企业做事的速度也提高了许多。我还记得八十年代外国人在描述中国时用的一句套话是：中国的时钟走得慢。在中国办事情要有极大的耐心。从九十年代开始，几乎再也听不到这样的言论了。取而代之的是对中国建设以及企业办事速度的惊叹。越来越多的中国企业明白了不能再以年为单位计算时间，而是应该以月、日甚至是小时、分、秒为单位。企业追求的不再是一年有一个变化，而是天天在进步。因而社会上才有了“不是我不明白，是这个世界变化太快”的感叹。

 但中国经济提速之后，我们也看到大量的浮澡。一些企业的做法和思路，不能不使人联想到失败的大跃进：把还不成熟的产品投放市场，而不是等有了把握后再做。没有掌握真正的技术，却告诉消费者自己的技术是最好的，反正消费者也无法辩别。有了局部的进展，就口出狂言，似乎能够一夜之间占领全中国市场。这些都是浮澡的表现。

 我们的祖先给了我们很富有哲理的文字。像“危机”可以理解为在“危”险中存在着“机”会一样，速度意味着迅“速”和适“度”。扎实的速度，而不是浮澡的速度，才能使一个企业在竞争中立于不败之地。超前的同时掌握分寸，才是一个高明的管理者。

徐老师 · 发表于 2005-5-30 04:57:42

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-21pt? TEXT-INDENT: 21pt; 5pt 0cm 9pt>¢ 为什么营销？
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-21pt? TEXT-INDENT: 21pt; 5pt 0cm> 营销的意义：“推销是你找客户，营销是让客户找你”</TD></TR>
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<TD align=middle height="50%">
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align=left -21pt? TEXT-INDENT: 21pt; MARGIN-LEFT: 2px; MARGIN-BOTTOM: 5px;>¢ 营销之术---营销快赢8法
 在“营销技术”不普及的地方，只要有营销意识就能领先
 快赢1:裁减客户 抓着关键客户/客户群 
 只有舍才能得/裁减什么样的客户/千万不要裁减什么样的客户/ABC
 分析/成功矩阵/KAM：如何管理好关键客户
 快赢2:产品聚焦 卖一个比卖十个更好（更好卖）
 产品少者胜/消费品企业：通常没有必要有那么多的产品类别/工业品
 企业：产品相关性很多时候是一个借口/服务型企业：大而全不如小而专
　
 快赢3:改变价格要么上规模，要么上利润
 定价决定利润/2%的提价能够带来多少利润增长/降低价格找到利润最
 佳点/同一产品可以有不同价格/通过边际合作获得实际利益
 快赢4:广告轰炸 没人知道的产品没人要
 广告效益递减规律/持久比创新更重要/想客户的好处/给正确的客户
 正确的产品/广告监控和监控现金一样重要
 快赢5:借力渠道 搭上正确的船
 渠道的效果/中国市场上的渠道集中/在国外比在国内销售“容易”/如
 何突破零售巨头的渠道/中小企业如何借船出海/通路创新
 快赢6:人力推销 重赏之下，必有勇夫
 人力销售成功的规律/选人、培训和激励/中国的特殊人群/给销售人
 员足够多、足够好的培训/激励或激励机制/警惕销售失去控制
 快赢7:创新定位 发现“空白市场”
 为什么“发现空白”能够快赢/发现和利用“空白”的6步法/领导者
 和跟随者都能生存/认识进入消费者头脑的5个门/相信苦尽甘来
 快赢8:Sales Up 寻找销售的突破点
 Focus,Focus,Focus/Push,Push,Push/找到浪费营销资源的原因/找
 到销售提升的突破点/重新分配销售资源
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[此贴子已经被作者于2005-11-16 19:10:20编辑过]

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