【MBA导师讲义】2023《看案例学管理》10个模块

徐老师

【MBA导师讲义】

2023《看案例学管理》10个模块

第一章 管理导论

学习目标：

了解：管理职能，管理的基本原理和方法

理解：管理者的技能、管理者的层次

掌握：管理的概念与特征，管理属性

开篇案例    百年企业与百年管理 在管理学界，人们普遍把美国工程师弗兰德里克.泰罗在1911年出版的《科学管理原理》作为管理学产生的标志。同样是在1911年，还诞生了一家企业。这家企业经历百年，依然屹立全球科技企业前列，始终保持着旺盛的活力和创新精神。这就是“蓝色巨人”IBM。关于IBM基业长青的经验和秘诀，众说纷纭。也许，IBM的首席执行官彭明盛是最有发言权。 IBM的发展史教给了我们什么？我认为其经验就是如果你想维持长久的成功，你就不得不长远建设管理。它决定了你如何并在哪里投资和分配资源，它需要企业在研发部门投资并不求回报的耐性。因为如果确实有回报，也需要数年时间。它会帮你塑造一种对人才培养发展的观点，就是培养一代又一代可以胜任公司企业管理的人才是需要金钱、时间和耐心的。这不是仅针对上层管理的培养，而是贯通于整个企业机构的未来管理人才的培养。它会为你铺就一条道路、一个方式，让你看到你的公司在整个行业和社会中所扮演的角色。 我每天工作都会抱有这样的认知，IBM一定会存在的比我更长久，我和我的同事将会把IBM传承给未来一代的IBM人，传承给这个世界一个比我们所继承的更优秀的IBM。事实上，IBM教会你的一件事就是，领导和管理一个公司时不要把自己看成是一个企业的船长，而是卓越优秀的企业的暂时的舵手。评价任何实体，这里包含任何企业、政府、大学或其他机构，最终标准就是这个实体的影响是什么？由于这个实体的存在给世界带来了什么改变和不同。 看来，与管理学同龄的百年老店的“独门秘籍”就是成功的管理。那么，这种经验能够复制？谁会接棒成为第二家百年科技企业？下一个百年，IBM依然能够引领风骚吗？“管理”到底是一种什么样的力量？

第二章 管理理论的历史演变

学习目标：

了解：管理理论演进的历史过程，早期管理思想，各学派产生的背景、代表人物及代表作。

理解： 现代管理流派和当代管理理论研究的主要内容

掌握： 古典管理理论、人际关系理论的主要内容，能够用各种管理理论解释现在的管理问题。

开篇案例    毛泽东思想与企业管理 很多事情，看似隔行如隔山，但隔行不隔理。比如，闹革命，打天下，建立政权同经营企业看似两件风马牛不相及的事情。但二者内在的道理却有着很多相似之处，因为无论是打天下，还是经营企业，都是一个创业的过程，而这个过程都是由领袖带领追随者完成的。 在革命过程中，毛泽东形成的一些思想对于同为创业者的企业家同样具有借鉴意义。毛泽东思想确实影响了中国很多知名企业家的经营管理理念。张瑞敏、柳传志、宗庆后都有着浓浓的毛泽东情节，马云说：“毛泽东式的管理运动，对于企业管理变革而言是最为有效的。”史玉柱说：“毛泽东思想和搞企业是有共性的。” 以毛泽东的名篇之一《改造我们的学习》为例，管理心得体现为：学习力才是企业最核心的竞争力，没有学习的质量和速度，就没有创新的质量和速度，就没有企业发展的质量和速度。一个人能做到坚持学习、善于学习非常不容易。一个组织能做到坚持学习、善于学习，更是难上难。因为良好的组织学习，需要实事求是，坦诚沟通、相互包容的企业文化作为支撑。而根深蒂固的面子文化和圈子文化窒息了企业开放、包容的沟通氛围。这也是导致很多企业提出创建学习型组织的目标，往往也只停留在口号上，而没有落实在行动上。企业如何改造自己的学习？关键是企业家要勤于学习，不断端正自己的学习态度，为员工做出表率和榜样。真正做到“密切联系群众”，“理论联系实际”。放下自己的身段，心甘情愿当学生，而不是高高在上的领导。 在整个人类发展的历史长河中形成的古老或抽象的理论之所以能够应用到新兴且生动的管理实践中，究其原因，在于理论系统组合了相互储存的概念和原则，是一种重要知识的框架结构，可以在管理领域里提供一种手段，对重要的有关管理知识进行分类和分析，那么，在丛林化的管理理论中，我们应该关注哪些主题呢？

第三章 决策

学习目标：

掌握：决策的概念，决策过程的六个步骤

理解：决策类型，理性决策理论和行为决策理论的假设要求和相应内容，定性与定量的决策方法

了解：决策的要素，决策与计划的关系，决策中的影响因素。

应用：在决策中，能够按照决策过程，采用强档的方法进行科学决策

开篇案例 2006年世界杯足球赛的一场1/4决赛是在德国队和阿根廷队之间进行的，这是一场欧洲顶尖水平和南美洲顶尖水平的对决，比赛踢的相当精彩，加时赛踢完以后，比赛仍旧是1:1，要进行点球大战决胜负，最后德国队四射皆进，而阿根廷队呢，四射两近，有两个球，让德国队的守门员莱曼给扑出来了，莱曼成为德国队晋级最大的功臣。更神奇的是，那两个进了的球，莱曼都扑对了方向，也就是说莱曼判断对手点球方向的准确率达到了100%，如果说这纯粹是蒙的，也有点太神奇了。事实上，在点球大战开始前，德国队的助理教练给莱曼一张纸条，上面写清楚了对哪个阿根廷球员应该往哪边扑。这张纸条上的方向又是从哪里得出来的呢？是通过采集分析阿根廷球员过去比赛的点球记录，看他们习惯于往哪个方向射然后总结出来的，所以德国队胜利的军功章不应该全给莱曼，也应该有利用信息和科技辅助决策并制定最佳策略的这个理念的一半

为什么要进行决策，决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。解决了问题，抓住了机会，未来会更好。

河北菜小放牛的秘密

截至2016年6月底，短短的两年时间，河北小放牛已拥有16家门店，营业额达到2亿。董事长张志民坦言，小放牛餐饮品牌能够有现在蓬勃的发展，离不开此前对品牌定位的不断探索。小放牛如今在河北省的全方位品牌战略布局，其迷人的光环背后，曾经经历了哪些“磨难”与“挫折”?

早点摊干出来的连锁品牌

河北小放牛企业（以下简称“小放牛”）的前身为北斗星餐饮公司（以下简称“北斗星”）。因此，分析“小放牛”今日的品牌规模，首先不能绕开他的前身“北斗星”。

北斗星从一家名不见经传的早餐小店，稳步发展至如今在保定、石家庄两地拥有10多家门店规模。其经营项目也从单一的早餐产品，发展成为主营猪肉馅饼、布衣神仙鸡等为招牌的保定地方特色菜品，并且一直坚持最初的早餐供应。

“小放牛”董事长张志民多次表示：“小放牛的横空出世，很大程度上与此前‘北斗星’品牌打下的基础息息相关。”

张志民依稀记得，24年前他的父母以卖早点为营生，售卖各种特色馅饼。那时他并未料到，这个不起眼的早点摊一开张，就引来诸多市民排起长队购买。回忆当时生意的火爆场面，他总结出了两点原因：第一，馅饼味道好。第二，注重卫生。

1994年，张志民开始进入餐饮圈，筹划将早点摊变成全天经营的中餐店，树立了连锁经营的目标。或许是因为前3年打下的基础，北斗星发展得顺风顺水，以每年新开一两家门店的速度稳步发展。

1998年，北斗星成功进军石家庄，并且迅速站稳了脚跟。张志民说：“我们的定位非常清晰，就是服务周边的居民，这二十多年来从未变过。”

回归大众餐饮，聚焦本地特色

北斗星的定价实惠，无论开在哪里，周边的居民都会拍手叫好。于是张志民把眼光的放在了更高的地方，他投资开了一家石家庄乃至河北省最高端的私人会所之一。然而残酷的现实却让张志民栽了个大跟头，私人会所开业没有多久，就遇上了“国八条”，他的心一下跌落谷底。

张志民开始意识到，为什么要跑到不熟悉的领域做不专业的事?北斗星成功关键在于专注和聚焦，大众餐饮终究是他最擅长的领域。

从早餐店到正餐店，再从单店到连锁经营，顺着北斗星的发展脉络，张志民开始寻求更广阔的发展。

“外来餐饮企业激烈竞争、餐饮消费下滑，究竟是老百姓不再愿意消费?还是我们自己的定位出现了问题?”张志明思考着。

基于这样的疑问，张志民开始检讨经营上的问题，并思考“北斗星如何才能顺利转型”。他意识到“北斗星”这个品牌名和河北地域关联度不高，因此选择了“小放牛”。

“小放牛”其实是河北第一民歌，也是河北民俗文化的典型代表，把它确定为品牌名称，其目的是为了与主打菜系河北民间菜相契合。

最终，他和管理团队做了两个改革：第一，推出时尚品牌“小放牛”，挖掘演绎河北民间菜的独特魅力；第二，实行合伙人制度，鼓励年轻人参与企业管理。

小放牛这个品牌推出后，短短两年时间，顾客对品牌的认可度甚至超过了20多年历史的“北斗星”。

张志民说：“百姓对餐饮行业的需求仍然旺盛，只不过是我们没有找准需求，没有提供创新需求。”

张志民认为，外地客人来到河北，总要找具有河北特色的菜品，我们打造的河北民间菜，就是主打这样一个特色，让市民不仅能够自己品尝到心仪的本地菜，还能在接待外地朋友时打出本地特色饮食的“名片”。

三种经营思路，提高发展速度

方法一：“高薪用高手”确保后厨稳定

为了提高产品的品质，张志民提出“高薪用高手”的方法，即加大用人成本的投入，进行技术岗位提升，这个方法实施两个月就效果显著。

他举例子：如果聘用月薪5千元的厨师长，老板天天都要往后厨跑，效果还不一定好；如果聘用月薪1万元的厨师长，老板不用再操心后厨，等于是聘用了一个后厨大管家。这笔钱就花得很值了!

方法二：尝试合伙人制度

60后的张志民，坦承让自己去理解80后、90后的消费需求的确有点难，为此他专门引入80后、90后管理者。他希望这些年轻的管理者能从他们自身的消费需求出发，分析年轻人的偏好及时调整。

最为重要的是，他在企业管理中尝试合伙人制度。这些20多岁的店长们，再也不是以打工者的身份在消极怠工，而是每年拥有几十万分红，想尽办法提高企业经营效率的“当家人”。管理好了，经营效率也得到了提高，可谓一举两得。

方法三：不忘根本，布局商超

现在的张志民褪去了当初狂热的劲头，他的每一步规划都显得慎重而稳定。他说：“小放牛选址在保定最大的商业综合体万博广场中，也是我们第一次尝试商超店的经营模式。之所以尝试做商超店，是因为我们要把最本土、最接地气的河北民间菜进行包装，让大众餐桌上的菜时尚起来。”

“北斗星”更名为“小放牛”之后，顾客排队都排到了街上。生意如此火爆，下一步小放牛是继续深耕河北市场，还是实施走出去策略?

张志民显然有清晰的计划：“等商超店模式稳定后，下一步我们打算进军北京市场，并且计划争取在全国做到50个店面，营业额达到10亿。”

根据以上案例，请思考回答以下问题：

1.小放牛成长过程中有哪些重要决策？

2.请分析小放牛决策的内外环境因素。

参考思路：

1.

决策一：早点摊发展成中餐店。成功的基础，早点摊经营馅饼的产品和口碑积累。

决策二：1998年，进军省会市场，定位清晰“服务周边的市民”。小放牛开始走出保定，走向河北。

决策三：石家庄投资高端会所，遭遇失败。重新进行定位，聚焦优势，专心做大众餐饮。

决策四：“北斗星”向“小放牛”转型发展，成功打出河北菜名片。

决策五：三种经营思路，提高发展速度。

2.

一是外部宏观环境：

政治环境因素，“国八条”的实施，对高端餐饮业，特别是新进入高端餐饮者影响重大。此时，需要重新思考定位企业的目标消费者。

经济环境因素，区域经济发展水平、就业状况、物价水平等因素直接影响到消费者的购买欲望、支付能力。石家庄和保定都属于二三线城市，高端餐饮市场份额相对狭小。

社会文化因素，企业所处的社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、人口规模与地理分布等因素。“小放牛选址在保定最大的商业综合体万博广场中，也是我们第一次尝试商超店的经营模式。之所以尝试做商超店，是因为我们要把最本土、最接地气的河北民间菜进行包装，让大众餐桌上的菜时尚起来。”合伙人制度：希望这些年轻的管理者能从他们自身的消费需求出发，分析年轻人的偏好及时调整。

二是具体环境：

行业环境：行业中现有竞争对手的数量、实力、发展战略；行业发展规模等因素，决定了行业市场容量和竞争激烈的程度。张志民认为：百姓对餐饮行业的需求仍然旺盛，只不过是我们没有找准需求，没有提供创新需求。即认为应该准确定位产品，通过差异化获取优势。

三是企业自身环境：

自足本企业资源，不断创新，转化为竞争优势。北斗星成功关键在于专注和聚焦，大众餐饮终究是最擅长的领域。

第四章 计划与计划工作

学习目标：

了解：计划的形式，计划编制的方法；

理解：计划的类型和作用，计划的概念与内容、目标管理的含义；

掌握：计划编制的过程，目标管理的过程；

开篇案例       中海壳牌：战略落实必须分解计划 在中海壳牌“计划无处不在”。无论是公司、部门还是个人，在做每项工作时都要设定各种计划，并将它们分解细化为一项项具体的行动。中海壳牌认为，计划工作是提高效率的基础。工作只有从计划开始，层层细分，才能做到工作有序，执行力才能有保证。 中海壳牌的公司计划通常分为三个层级，分别是总体规划、计划、执行计划。总体规划是指公司的总体计划和未来几年的规划，主要由公司管理层制定，解决的是“为什么要做”的问题；计划是指中层部门的计划，通过分解公司的总体计划，各中层部门需确定“要做什么”和“由谁来做”；执行计划则是由基层部门制定出具有可操作性的计划，主要解决“怎么做”的问题，原则是责任清晰、工作落实。 公司的工作计划需要先分解到部门，然后才能分解到个人。中海壳牌在进行工作分解时通常使用工作责任分解表和矩阵等管理工具来分解责任。表的内容分为横向和纵向，其中横向为责任人及备注等内容，纵向则是具体的工作内容、目标及工作。这个表非常清晰，一目了然，便于落实责任和检查工作。 执行行动表是另一种管理工具表格，主要用来细分计划。其纵向为每一项即将要做的工作，横向则为完成工作所需要的时间，包括开始时间以及完成这项工作需要时间。最终被细化的工作计划均会显示在这个工作表中，员工只要按照表上的内容去做，工作效率就能大大提高。在具体执行的过程中，人们还会用红、黄、绿三种不同的颜色区分完成情况；红色表示还未开始，黄色为正在进行，绿色为已经完成。通过颜色区分，可以很好地避免丢三落四的现象，也方便管理者了解下属的工作进度     在计划分解的过程中，每个管理者岗位的权限是非常清晰地，比如年度生产销售计划有公司最高管理者审核批准；90天计划由生产部和销售部总经理共同讨论审核；30天计划由装置经历和商务部各类产品经理共同讨论审核及执行；每天的生产及销售情况则由每个装置的计划员和商务部的销售人员协调对接。这样，最高管理者的战略得到了切实的贯彻和落实，取得预期的效果也就有了坚实的基础和可靠的保证。     有了计划，一切都会有条不紊。因此，注重计划的公司，通常不会有激动人心的事情出现，这其实也是成熟企业的一种体现。

第五章 组织设计

学习目标：

了解：组织结构设计的内容，组织运行机制的设计，正式组织与非正式组织，权力，分权与授权的关系，直线人员与参谋人员

理解：组织结构的概念与特征，机械式组织和有机式组织的特点与适用条件，组织设计的影响因素，管理幅度的影响因素，职权、直线职权、参谋职权的概念，授权的内容及原则，分权的影响因素

掌握：组织设计的原则，各种组织结构的形式、特点及优缺点。能够利用组织设计的原则，结合组织结构的形式，分析企业组织结构的特点及问题。

开篇案例     百年企业与百年管理 《圣经》里说，摩洛哥大旱，百姓为了活命，跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一开始，男女老少的事情都要他一人掌管，搞得摩西狼狈不堪，每天只能走10里路。后来，摩西的岳父不忍心女婿如此辛劳，给他出了个主意：每10人选出了“小头目”，然后，每10个小头目中选出一个“大头目”……依此类推，这样任何人有问题都可以向上一级的头目反映，而摩西只需对手下的几个大的头目负责就可以。这样实行之后，摩西果然不再像以前那样劳累，工作的效率也提高了，队伍行进的速度大幅提高。

第六章 人员配备

学习目标：

了解：人员配备的含义，任务，工作内容和原则

理解：人员选聘，人事考评和人员培训与发展

管理故事-用人之道    去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。

第7章 组织文化

学习目标：

了解：文化的含义、了解组织文化本质的途径、

理解：组织文化的含义、功能、反功能、组织文化的塑造

掌握：组织文化的特征、影响因素、构成

开篇案例  腾讯公司企业文化的形成——总办团队的烙印 文化到底是什么？借用乔布斯的表达：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。简而言之，文化就是企业里面一群什么人，用什么方式，什么样的思想做什么事情，决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为，这个就是我们企业的文化。 和腾讯文化相关联的，第一个不得不提的是总办团队，被称为“长老会”，由创始人构成，全是男性，有时候我们戏称十四罗汉。腾讯五位创始人相对来说比较稳定，包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹，现在只有曾李青创办了一家投资公司，投资了包括淘米在内的一些企业，他有一句很有名的话：“腾讯出来的创业的员工都可以找他。”陈一丹和张志东现在退休了，一位负责腾讯基金会，一位担任腾讯学院荣誉院长，还有一些是老员工组成的，包括负责游戏事业群的mark，负责整个技术线的ls，负责HR的xidan，都是一步一步成长起来的。 总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队，非常平衡，我们经常去总办会议上作很多汇报，比如说马上要到年底，有圣诞晚会，总办团队又要上台演节目。决定他们演什么的时候，并不会说为了某一个人如马化腾，其他人就当绿叶，是不行的。每个人都要求自己很帅，自己一句台词不好都会修改。做非常多决策的时候，他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事，这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健地奔跑。 而且老板们很辛苦，都是加班狗，腾讯这么大了，他们还在非常辛苦的看一些很细的东西，很多人在这个程度已经退休了。像昨天晚上给几个老板发了一个邮件，有一个制度要修改，发给了马化腾，刘炽平，刘炽平凌晨一点回的，马化腾凌晨四点回的邮件，这份努力很可怕。 微信那边张小龙下午4、5点在公司，凌晨4、5点离开。和微信团队沟通的时候，一般白天找不到人，只能下午和晚上和他们沟通，这个时候接近下班，很痛苦。腾讯员工有点像把这个公司当成自己的事业，不只是一份工作，很多员工有这种感觉，非常热爱这家公司，就想把事情做好。 老板会主动参与一些事情，更多时候他们很被动，这群老板都属于特别宅的一群人。有一次在一个内部的分享上，叫“点亮腾讯”，用几分钟的时间跟大家分享自己的兴趣爱好。汤道生介绍他玩儿单板滑雪，这是很上流的运动，结果他上来第一句话是：我是一个屌丝，然后怎么怎么样......哪有这么高富帅的屌丝?老板们很喜欢和同事们打成一片，对于内部的事情也会关注。但是叫他们出来的时候却很难叫动他们，他们太闷了，技术宅男的特色。腾讯最开始在飞亚达那边办公的时候，马化腾进电梯就躲在电梯一角，跟谁也不说话，玩手机，电梯里面死寂一片，大家都不敢说话。 有时候员工也非常羡慕一些企业，比如阿里、华为等等，他们老板可以站出来，发一些文章说一下具体的思路和想法。腾讯的老板们真的是一年就固定的几次机会邀请他们。所以腾讯这家公司所谓的神秘，是因为老板不愿意说。 像大家说的务实、低调、踏实、很神秘、自由，很大的原因是总办们不关心这些东西，有很大的空间去发挥，也是他们不愿意出来讲话。腾讯的文化成长成这样，是由他们决定的。

任何组织的良好运行和发展，都得益于一种无形的软力量的协调和凝聚作用，这种力量就是被称为“管理之魂”的组织文化。美国著名管理学家哈罗德·孔茨曾对组织文化在组织运行中的重要影响做出了清晰阐释，指出“组织的效力也受组织文化的影响。组织文化影响着计划、组织、人事、领导和控制等各项管理职能的实施方式。”

第八章 领导的一般理论

学习目标：

了解：领导三要素

理解：领导的含义、领导与管理的联系与区别

掌握：领导权力的来源、领导者特质理论、领导者行为理论、领导情景理论

开篇案例  刘强东和马化腾的管理风格 刘强东 在京东的一次战略会议上，刘强东信心满满宣布京东自己投入巨资建立物流配送体系，这也意味着京东在很长一段时间内要负债经营，一直不盈利。 一名高管马上站起来反对，他理由也很充分，尤其是京东作为互联网公司不能做物流这样的重资产的观点，得到参会不少人的点头赞同，甚至有些人开会觉得刘强东这是在“玩火”。 他讲完以后，会场上出现躁动！ 刘强东却平静的说，京东自建物流配送体系这是我的决定，我今天不是和大家商量，是通知大家，请大家依照执行。 随后，他看着那名高管说：“这位先生，我请你来不是证明我的决策是错误的，我请你来是把我的决策落实到位、执行到位！如果有困难，你要想办法如何完成。” 一星期后京东再开会的时候，大家发现这名高管的位置已经换成了其他人。 刘强东曾在接受媒体采访的时候说，老板个人的价值文化其实就决定了团队的价值文化，自己要快速决策，团队才能快速行动。所以，京东有一条规定叫“24小时机制”，意思就是说：当一个下级对上一级有任何请示汇报的时候，上一级在24小时内必须回复，而且必须是“行”或者“不行”的确定回答，不许含含糊糊。那为什么是24小时回复呢？刘强东说，全世界飞行时间距离最长的是17个小时，除去这17小时，一天的24小时里还剩7个小时的思考时间，这就足够了。如果管理者没在24小时内给回复，那么在年终考核的时候，下属就会给他打低分。 马化腾 除了众所周知的身份以外，马化腾同时还是腾讯人力资源管理执行委员会负责人。从这个身份可以看出他对腾讯内部管理的重视程度了。 马化腾出差很少，他认为出差效率太低，时间都耗在路上了。他必须参加的一些社会活动，都是事先安排好的。腾讯公司的领导比较多，可以分担一些社会工作，除非是特别重要的，马化腾一般都不参加。 马化腾不大擅长管理人和团队，比较擅长管产品，擅长产品和用户体验，因此他对产品管理比较细，会做最后的把关。 马化腾习惯晚上班、晚下班，因此活动或者采访一般都安排在下午。他常常深夜泡在网上，看论坛、看用户的反馈，他将自己设定为一个典型的网络用户，坚持要保持这种状态。比如为测试电子商务，他会在网上购物、转账。马化腾已经在拍拍网(腾讯的电子商务网站)买了十几部手机了。普通网民做的事他都会做，不管自己感不感兴趣。比如大型网游，虽然马化腾不感兴趣，但也一定会去走一遍。员工在深夜1-4点收到马化腾的邮件是很正常的。他在电梯上或者车上，都会用手机上腾讯网，也要求领导层这么做。 腾讯做核心决策的方法是总办会议制度。腾讯的总办会议是两周一次，早期参加人是腾讯的创始人和各核心业务部门主管，大概10-12人。到2013年，腾讯的总员工人数已经超过2万时，总办会的参加者也不过16人，因为这是腾讯最核心的决策会议，所以参会者无论多忙都务必参加。 会议通常是在上午10点开始，但是经常开到次日凌晨两三点，因为每个议题提出后，马化腾都要先听每个人的态度和意见，所以会议往往开得很长。但是在总办会上没有表决制度，在部门业务事项上，谁主管，谁提出，谁负责；如果关系到公司整体战略，决策的前提就是达成共识，马化腾本人也没有一票赞同或一票否决权。 在某种程度上来说，腾讯是把高级人才作为用户，不断匹配他们的需求，优化其用户体验。腾讯其实是以产品思路来管理人才的。 思考：刘强东和马化腾各自的管理风格究竟哪个好哪个坏？

第9章 激励

第一节 激励基础

学习目标：

了解：工作激励、成果激励、综合激励

理解：人的行为过程及特点、人性假设及其发展、激励机理

掌握：行为激励理论、过程激励理论、行为强化理论

开篇案例    李总的困惑 在前景公司的茶话会上，员工、顾客和零售商被赋予了不同的有趣的称呼——部长、客户和大使馆。像其他许多或大或小的公司一样，前景公司挣扎着渡过了经济萧条期。当初危机加剧时，前景公司的首席执行官李思经坐在办公室里问自己，“还能为我们的员工做点什么？”答案就像提出的问题那样令人意想不到。 几周之后，公司提出了一项新方案，叫做“健康部，它致力于改善公司20名员工的健康、身体素质和福利待遇”。通过这套方案，上到公司总部，下到公司的仓库，员工都可能有机会享受到全职营养师的服务，接受现场健康检查，另外，每个员工有2000元的银行存款专门用于健康支出，例如加入健身俱乐部或者聘用体重监督员。在公司工作日不行计划的鼓励下，员工每天可以散步10-15分钟。一些人可能认为李思经的想法很无聊，但是他坚信如果你真正关心你的员工，反过来员工就会认真对待你的工作。尽管李思经已经竭尽全力使公司成为一个在充满挑战的时期更适合员工工作的放，但是除此之外，还有什么能做的吗？ 你该怎么做？

成功的管理者就像李思经那样，知道对某些人有效的激励方式可能对其他人毫无用处。一个团结协作的团队或者你的工作本身可能对你有激励作用，但这并不适用于每个人。有效的管理者能够使员工尽最大努力认真工作，了解员工如何受到激励以及为什么会被激励，并且选择最合适的激励方式来满足员工的需求。

激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。因此，激励应从调动人的积极性的角度出发，系统解决“激励什么”和“如何激励”两个关键问题。然而，在给出这两个关键问题的答案之前，有一个无法回避的问题，那就是“为何激励”。

依据人的行为规律，从人性的假设出发，明晰激励的机理，既是探索如何调动人的积极性的必经之路，也是激励理论的基础。因此，在系统学习和灵活运用激励理论之前，首先需要了解人的行为过程及特点、人性的假设及其发展以及激励机理。

第十章 沟通

学习目标：

了解：有效沟通的标准、冲突的概念、特征与原因

理解：影响有效沟通的因素、沟通含义与功能、沟通障碍

掌握：沟通过程、沟通类型与渠道、冲突抑制与激发

空姐的尴尬 在宽敞明亮的机舱内，笑容甜美的空姐小李推着餐车缓缓走来，她一边送餐，一边询问:“先生，您是吃饭还是吃面？”生性爽直的王先生回答:“要米饭。”空姐接着问邻座的刘先生:“先生，您要饭还是要面?”刘先生愣了一下，面带愠色大声回答:“要饭!”话音刚落，周围的乘客便哑然失笑:“我们也要饭!”见此情景，李小姐的脸颊上顿时浮现出羞赧的红晕…… 上述案例告诉我们什么？导致沟通不畅或失败的因素是多方面的，包括文化差异、语义理解差异和沟通方式差异等。 上述案例也向我们提出了几个值得深思的问题:什么是沟通?沟通的基本过程是怎样的?沟通过程究竟涵盖哪些要素?沟通中会遇到哪些障碍?如何进行有效沟通?这些正是本章将要着重讨论的。

yzli666

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